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Emotionalisierung im B2B-Vertrieb. Theoretische Aspekte und praktische Ansatzpunkte

Studienarbeit 2015 32 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

l Inhaltverzeichnis

ll Abbildungsverzeichnis

lll Tabellenverzeichnis

lV Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen der B2B-Märkte

3 Personen, Rollen und Funktionsträger im Einkaufsprozess

4 Beziehungstypologien im Vertrieb

5 Emotionen bei organisationalen Kaufentscheidungen
5.1 Definition des Begriffes Emotion
5.2 Emotion als Mehrebenen-Phänomen
5.3 Emotion in Buying Center-Teams
5.4 Moderierende Faktoren im Informations- und Entscheidungsprozess

6 Implikationen für die Praxis
6.1 Allgemeine Gestaltung der Vermarktungsprozesse
6.2 Gestaltung der Emotionalisierung
6.3 Empfehlungen der Emotionalisierung für die Praxis

7 Kritische Stimmen zu Emotionalisierung

8 Fazit

lV Literaturverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ll Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Darstellung der Unterschiede im Industriegüter- und B2B-Marketing (Backhaus & Voeth 2014, S. 5; vgl. Kuhn & Zajontz 2011, S. 9)

Abbildung 2: Modell der marketingrelevanten Emotionen (Winder 2006, S. 105)

Abbildung 3: Fünf-Ebenen-Modell der Emotionen in Organisationen (vgl. Haehnel 2011, S. 45)

Abbildung 4: Emotionen in Gruppen als Mehrebenen-Phänomen (vgl. Haehnel 2011, S. 48; vgl. Kelly 2001, S. 101)

Abbildung 5: Emotionale Stimulierung des Buying Center im wettbewerbsintensiven Umfeld (eigene Darstellung in Anlehnung an Haehnel 2011, S. 167)

Abbildung 6: Strategische Verankerung einer emotionalen Differenzierung (Sigg 2009, S. 126)

lll Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Primär- und Sekundär-Emotionen nach Plutchik und Winder (vgl. Haehnel 2011, S. 25; vgl. Winder 2006, S. 125)

Tabelle 2: Sprache zur Beschreibung emotionaler Zustände (vgl. Scheffer & Heckhausen 2010, S. 61)

Tabelle 3: Primär-Emotionen in drei Intensitätsstufen (vgl. Kroeber-Riel & Gröppel-Klein 2013, S. 115)

lV Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Heute befinden sich viele Unternehmen, auch Industriegüterunternehmen, in einem wettbewerbsgeprägten Umfeld mit funktional und inhaltlich austauschbaren Produkten, Dienstleistungen oder Betriebsformen.

Das Internet steigerte einerseits die Markttransparenz für den Kunden, die Globalisierung erhöhte anderseits die Komplexität sowohl für den Kunden als auch für die Industrieunternehmen (vgl. Merkle & Kreutzer 2008, S. 21f.). Der Kaufprozess wird durch den gut informierten Kunden beeinflusst und die emotionalen Aspekte gewinnen aufgrund der Homogenität der Produkte und Dienstleistungen an Bedeutung, zumal diese auf der rationalen Ebene nicht unterschieden werden können (vgl. Haehnel 2011, S. 14).

Trotz der Fokussierung auf die rationalen Kriterien, haben die Entscheider und Einkäufer auch im Geschäftskontext ihre emotionale Vorlieben und Befindlichkeiten, die Einfluss auf den Entscheidungsvorgang nehmen (vgl. ebd., S. 2). Im deutschsprachigen Raum beinhaltet der Entscheidungsprozess bei Investitionsgütern gemäß einer Studie des Spiegel-Verlags zu 86% mindestens zwei Personen und zu 10% sogar über zehn Personen (vgl. Spiegel-Verlag 1982, S. 11, 41). Unter Berücksichtigung dieser Gesichtspunkte wird der Einkaufsprozess von den individuellen Emotionen und auch der Gruppenemotionen geprägt.

Innerhalb dieser Studienarbeit werden zunächst die Grundlagen der Märkte im Business-to-Business (B2B), die verschiedenen Rollenmodelle in Kaufentscheidungsteams, im Anschluss die individuellen primären und sekundären Emotionen und die Entstehung von Gruppenemotionen erläutert. Anschließend wird analysiert, wie innerhalb des B2B-Kontextes eine Emotionalisierung im Industriegüterunternehmen, im speziellen im Vertrieb, möglich ist, um Kaufanreize zu schaffen. Die Studienarbeit wird mit dem Transfer der Erkenntnisse in die Praxis abgerundet.

2 Grundlagen der B2B-Märkte

Hinsichtlich der Fachtermini B2B-Marketing, Industriegütermarketing, Investitionsgüter-marketing oder industrielles Marketing konnte sich im wissenschaftlichen Kontext keine einheitliche Definition durchsetzen (vgl. Backhaus & Voeth 2014, S. 5f.). Für gewöhnlich werden Industriegüter und Investitionsgüter als Synonyme verwendet, obwohl Investitions-güter nur ein Teil der Industriegüter darstellen. Industriegüter sind Leistungen, die zur Weiterverarbeitung, zum Verbrauch oder zur Verwendung in Unternehmen eingesetzt werden. Investitionsgüter, z. B. Werkzeugmaschinen oder Fertigungsanlagen, hingegen werden als langlebige ökonomische Güter bezeichnet, die zur Weiterverarbeitung von Sachgüter oder Dienstleistung erworben werden (vgl. Kotler & Bliemel 2006, S. 719ff.). Mit der Vermarktung von Leistungen an Unternehmen bzw. Institutionen mit dem Ziel weitere Leistungen zu erstellen, beschäftigt sich das Industriegütermarketing. So werden Enderzeugnisse oder fertiggestellte Dienstleistungen, beispielsweise Büroeinrichtung oder Softwarelösungen an Industriebetriebe, übertragen. Das B2B-Marketing agiert in einem weiteren Kontext und bezieht die Vermarktung sowohl von investiven und konsumtiven Produkten und Dienstleistungen an Groß- und Einzelhandel mit ein (vgl. Backhaus & Voeth 2014, S. 5f.; vgl. Kuhn & Zajontz 2011, S. 9f.). Eine Übersicht der Unterschiede zwischen den B2B-Märkten zeigt die Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Darstellung der Unterschiede im Industriegüter- und B2B-Marketing (Backhaus & Voeth 2014, S. 5; vgl. Kuhn & Zajontz 2011, S. 9)

Neben der begrifflichen Unterscheidung bestehen innerhalb der B2B-Märkte inhaltliche Besonderheiten. Der Fokus liegt im Industriegütermarkt häufig auf wenigen Großkunden, die in manchen Branchen eine dominierende Stellung, wie beispielsweise in der Flugzeug-, Chemie- oder Zigarettenindustrie, einnehmen können. Der B2B-Markt ist zudem geprägt von einer derivativen Nachfrage, d. h. die Nachfrage wird von dem nachgelagerten Absatz auf den jeweiligen Konsumgütermärkten bestimmt. Die Kaufentscheidungen beinhalten weiter multiple Einflüsse hinsichtlich der Anzahl der Mitwirkenden, Organisationen und Kontakten (vgl. Kotler & Bliemel 2006, S. 374ff.; vgl. Backhaus & Voeth 2014, S. 8ff.). Die Einkaufsprozesse lassen sich in die Phasen Voranfragen, Angebotserstellung, Kundenverhandlung, Abwicklung und Gewährleistung unterscheiden (vgl. Backhaus & Voeth 2014, S. 44.) und so können zwischen dem Erstkontakt und der Produktauslieferung Jahre liegen. Wie eingangs in der Studie vom Springer-Verlag erwähnt, ist der Einkaufsprozess häufig eine Mehrpersonenentscheidung, die sich an Beschaffungsrichtlinien und formalen Vorgaben zur Vereinfachung der Vergleichbarkeit der Angebote z. B. mittels Lastenhefte orientiert. Für die Vermarktung eines Produktes oder Dienstleistung ist die Formalisierung eine Einschränkung hinsichtlich der technischen Merkmale und der Wettbewerbsvorteile. Die hohe Individualisierung, Interaktion und Intensität der Kooperationen können als Chancen für die jeweiligen Unternehmen gesehen werden (vgl. Kotler & Bliemel 2006, S. 374ff.; vgl. Backhaus & Voeth 2014, S. 8ff.).

Nachdem Kaufentscheidungen multipersonal, d. h. im Rahmen eines sogenannten Buying Center, einer Decision Making Unit (DMU) oder einer Gruppe einkaufsentscheidender Fachleute, getroffen werden, bringen die jeweiligen Mitglieder ihre emotionalen Präferenzen und Befindlichkeiten in die Entscheidungsfindung ein und so ist der organisationale Beschaffungsprozess nicht frei von subjektiven Eindrücken und Emotionen (vgl. Haehnel 2011, S. 2). Zudem können Austausch- und Ansteckungsprozesse dazu führen, dass individuellen Emotionen die Gruppenemotionen modulieren (vgl. ebd., S. 4).

3 Personen, Rollen und Funktionsträger im Einkaufsprozess

Die Buying Center-Mitglieder können das Beschaffungsverhalten in der Zusammensetzung, der persönlichen Identifikation, der eingenommen Funktionen und der jeweiligen Rolle beeinflussen (vgl. Backhaus & Voeth 2014, S. 39, 48ff.). Die Zusammensetzung erfolgt häufig situationsspezifisch und variiert zudem in der Größe. Es besteht eine Korrelation zwischen der wachsenden Gruppengröße und der Verlängerung des Entscheidungs-prozesses (vgl. ebd., S. 39). Als personenbezogene Merkmale wurden die persönliche Betroffenheit, die individuelle Erfahrung und der kulturelle Hintergrund identifiziert (vgl. ebd., S. 48). Insbesondere im internationalen Vertriebskontext ist es von hoher Bedeutung die fünf Kulturdimensionen nach Hofstede hinsichtlich Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität, Vermeidung von Unsicherheit und Langfristorientierung zu beachten (vgl. Tang & Koveos 2008, S. 1045; vgl. Hofstede). Je nach Funktion beeinflusst das Buying Center-Mitglied den Beschaffungsprozess unterschiedlich stark. So ist die Forschungs- und Entwicklungs-abteilung häufig zu Beginn involviert, während die Geschäftsführung meist in der zweiten Hälfte des Beschaffungsprozesses eine aktivere Rolle einnimmt. Die Unternehmens-funktionen Einkauf, Geschäftsführung, Marketing, Vertrieb und Produktion nehmen häufig am Entscheidungsprozess teil. Die Abteilungen Forschung und Entwicklung, Finanzierung und Controlling, IT-Abteilung, Konstruktion und Qualitätsmanagement werden nach Bedarf hinzugezogen. Mitglieder aus Logistik und Personal sind in Buying Centers seltener zu finden (vgl. Backhaus & Voeth 2014, S. 49f). Im Rahmen des Buying Center sind in der Literatur verschiedene Rollenkonzepte zu finden.

Das Rollenkonzept nach Webster und Wind unterscheidet zwischen den fünf Rollen. Die Nutzung der Produkte und Services ist der Rolle des Benutzers zuzuordnen. Die Rolle des Einkäufers ist mit der formalen Autorität und Aufgabenzuordnung mit der Auswahl der Lieferanten sowie anschließenden Vertragsverhandlungen betraut. Als Beeinflusser werden Personen bezeichnet, die am formalen Einkaufsprozess nicht beteiligt sind, jedoch direkt oder indirekt Informationen und Kriterien zur Verfügung stellen, die den Bewertungsprozess unterstützen. In der Hierarchie häufig höher angesiedelt, sind die Personen in der Rolle der Entscheider. Sie verfügen über das Budget und die Macht Entscheidungen zu treffen. Die Rolle des Informationsselektierers übernimmt die Steuerung der Informationen (vgl. Webster & Wind 1972, S. 17; vgl. Backhaus & Voeth 2014, S. 52ff.).

Das Promotoren-/Opponenten-Modell fokussiert sich auf verschiedene Motive. In diesem Modell werden Personen, die den Beschaffungsprozess aktiv fördern, als Promotoren bezeichnet. Im Gegenzug hierzu werden Mitglieder, die den Entscheidungsprozess behindern oder verzögern, als Opponenten dargestellt. Opponenten arbeiten sowohl mit der technischen Unsicherheit, beispielsweise das Infragestellung der Funktionsfähigkeit, des Widerstandes hinsichtlich des Beschaffungszeitpunktes oder der Fokussierung auf die Spätfolgen, als auch mit den ökonomischen Risiken und personellen Einschränkungen. Zudem agieren in diesem Entscheidungsprozess die Macht-, Fach- und Prozesspromotoren. Analog zu der Rolle des Informationsselektierers in dem Rollenkonzept nach Webster und Wind steuert in dem Promotoren-/Opponenten-Modell der Prozesspromotor die Informationen. Mit der Expertenkompetenz beeinflusst der Fachpromotor den Prozess während durch seine hierarchische Stellung der Machtpromotor Beschaffungs-entscheidungen fördern (vgl. Backhaus & Voeth 2014, S. 54ff.). Die Motive Macht, Anschluss und Leistung werden im Kapitel 5.4 näher erläutert.

In den beiden vorgestellten Modellen werden die Rollen innerhalb des industriellen Einkaufsprozess dargestellt. Nachdem der B2B-Markt jedoch von der nachgelagerten Nachfrage abhängig ist, sollte der Konsument, d. h. der Anwender im Einkaufsprozess nicht vergessen werden. Unter dem Begriff Ingredient Branding wird der Konsument, der Anwender des Produktes oder Dienstleistung angesprochen. Aus der IT Branche lassen sich IBM und Intel anführen (vgl. Pförtsch & Müller, 2006, S. 63ff.). Wenn der Fokus auf die Automobilbranche gelegt wird, können beispielsweise die Standheizung von Webasto oder die Soundsysteme von Bose angeführt werden. Im Bereich der Textilindustrie wird vom Ingredient Branding, der Marke in einem Produkt, häufiger angewandt. So tragen textile Rohstoffe bereits Marken, wie z. B. Goretex als Bestandteil für Funktionskleidung, die beim Endkunden als qualitativ hochwertig wahrgenommen werden (vgl. ebd., S. 16). Für den Einkauf gilt es zu prüfen, ob die Marke des Zulieferers, die eigene Marke aufwertet und im Anschluss für den Konsumenten attraktiver erscheint.

4 Beziehungstypologien im Vertrieb

Im Rahmen unterschiedlicher Beziehungsstile untersuchte Ivens verschiedene Beziehungskomponenten von Anbietern. Die Unternehmen unterscheiden sich in der Fokussierung hinsichtlich der langfristigen Orientierung, der Rollenintegrität, dem Planungsverhalten, der Gegenseitigkeit, der Solidarität, der Flexibilität, dem Informations-verhalten, dem Konfliktmanagement, dem Einsatz von Macht und dem Monitoringverhalten (vgl. Diehl 2009, S. 35f.). Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass die soeben genannten weichen Faktoren gemeinsam eine Wirkung von 40-60% auf den Erfolg im Beziehungsmarketing einzahlen (vgl. Binckebanck 2006, S. 9). Unterschiedliche Beziehungsstile konnten dem reaktiven, hart-aber-herzlich oder relationalen Cluster zugeordnet werden. Der reaktive Stil ist durch wenig relationales Verhalten geprägt. Eine langfristige Orientierung und Solidarität mit einem entwickelten Informations- und Planungsverhalten werden mit dem zweiten Cluster, dem hart-aber-herzlichen Stil, verknüpft. Eine mildere Form des zweiten Clusters bildet das vierte Cluster, das jedoch auch einen Fokus auf Konfliktlösung und Machteinsatz legt. Der relationale Stil vereint fast alle Beziehungskomponenten und hebt sich von den anderen Cluster signifikant ab. Als Erfolgsfaktoren des Beziehungsmanagement zählen als überlegende Werte Vertrauen, Commitment und Zufriedenheit (vgl. Diehl 2009, S. 37).

5 Emotionen bei organisationalen Kaufentscheidungen

Die Fiktion des Homo Oeconomicus ist im B2B-Geschäft bei vielen Entscheidern präsent, obwohl in der Realität gewerbliche Kaufentscheidungen ebenso von Emotionen und Irrationalitäten geprägt sind. In der Praxis treten subjektive emotional wirksame Momente wie beispielsweise Wertsuggestion, Vertrauen und Image auf, somit dominiert in den Unternehmen der Faktor Mensch (vgl. Binckebanck 2006, S. 9). Auch wenn in den letzten 50 Jahren Publikationen über Emotionen im organisationalen Beschaffungsverhalten erschienen sind, dominiert in der heutigen Literatur dennoch häufig die Annahme der rationalen organisationalen Entscheidungen (vgl. Haehnel 2011, S. 18). Mit diesem Hintergrund werden innerhalb dieser Studienarbeit gelegentlich Erkenntnisse aus dem Konsumentenmarkt auf den Industriegütermarkt transferiert.

5.1 Definition des Begriffes Emotion

Im Vergleich der drei klassischen Emotionstheorien, die aus der James-Lange-Theorie, der Cannon-Bard-Theorie und der Theorie der kognitiven Bewertung bestehen, werden Emotionen durch einen Reiz, dem sogenannten Stimulus, ausgelöst und führen zu einer emotionalen Erfahrung, die dem individuellen Erleben entspricht (vgl. Gerrig & Zimbardo 2008, S. 460ff.). Die drei klassischen Theorien unterschieden sich im Erklärungsansatz und decken sich nur teilweise mit den Grundsätzen zur Erklärung der Emotionen.

Zur Identifizierung von Emotionen dienen physiologische, kognitive und behavioristische Merkmale. Die körperlichen Reaktionen, beispielsweise das Erröten oder eine erhöhte Pulsfrequenz, werden der physiologischen Komponente zugeordnet. Veränderungen des Denkens werden mit dem kognitiven Ansatz beschrieben und beinhalten sowohl die bewusste als auch die unbewusste Verarbeitung sensorischen Wahrnehmung von Reizen. Der dritte Ansatz beschäftigt sich mit den objektiv beobachtbaren Reaktionen und Veränderungen im Verhalten, welches aufgrund von Emotionen resultiert (vgl. Merkle & Kreutzer 2008, S. 21f.; vgl. Haehnel 2011, S. 22f.). Beobachtbares Verhalten ist von Emotionen dann abzugrenzen, wenn die Ursache nicht den Emotionen zuzuordnen ist. Zu diesem Sachverhalt sind beispielsweise die Instinkte, die Reflexe und Gewohnheiten zu nennen (vgl. Williamson 2002, S. 197).

Emotionen können in Klassen eingeteilt werden, die in der Wissenschaft häufig zwischen Primär- und Sekundär-Emotionen unterschieden werden (vgl. Winder 2006, S. 26). Die Primär-Emotionen, wie beispielsweise die Gesichtsausdrücke, sind in allen Kulturen verankert und gehen mit physiologischen Veränderungen einher. Die Sekundär-Emotionen werden in der Kombination von Primär-Emotion erklärt. So wird Scham als eine Mischung der Primär-Emotionen Ekel und Angst gesehen (vgl. Merkle & Kreutzer 2008, S. 23; vgl. Winder 2006, S. 61). In der Tabelle 1 werden die acht Primär-Emotionen nach Robert Plutchik und mögliche Sekundär-Emotionen dargestellt.

Tabelle 1: Primär- und Sekundär-Emotionen nach Plutchik und Winder (vgl. Haehnel 2011, S. 25; vgl. Winder 2006, S. 125)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Primär-Emotionen lassen sich sprachlich auch in die subjektive, die verhaltensmäßige, die funktionale Beschreibung übertragen (vgl. Scheffer & Heckhausen 2010, S. 60f.). Die sprachliche Erfassung der Emotionen stellt jedoch eine Herausforderung dar, da Emotionen nicht sprachlich erlebt werden und als Folge dessen den Menschen sprachlos erscheinen lässt (vgl. Williamson 2002, S. 200). Mit diesem Hintergrund wird es schwierig die Emotionen in organisationalen Kontext verbal zu analysieren.

Einen Ausschnitt der sprachlichen Beschreibung emotionalen Zustände enthält die Tabelle 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Sprache zur Beschreibung emotionaler Zustände (vgl. Scheffer & Heckhausen 2010, S. 61)

Neben den eben beschriebenen Ausprägungsformen, die als Qualität einer Emotion identifiziert werden, kann die Stärke der Emotion Auskunft über die Intensität geben. So kann die Primär-Emotion Freude mit einer geringen Intensitätsausprägung als Heiterkeit/Gelassenheit und mit einer hohen Intensität als Begeisterung bestimmt werden (vgl. Kroeber-Riel & Gröppel-Klein 2013, S. 115). In der Tabelle 3 sind alle acht Basisemotionen in der jeweiligen Intensität aufgelistet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Primär-Emotionen in drei Intensitätsstufen (vgl. Kroeber-Riel & Gröppel-Klein 2013, S. 115)

Weiter können sich Emotionen in der Dauer ihres Auftretens unterscheiden (vgl. Winder 2006, S. 26).

Da Emotionen in der quantitativen Dimension, der Ausdrucksstärke, und der qualitativen Dimension, der Ausdrucksform, differenziert werden können, wird mit Hilfe des Circumplex-Modells versucht beide Dimensionen zu integrieren und eine Darstellung der Beziehungen und Interaktionen zu erzielen (vgl. ebd., S. 62ff).

Die Kombination von Emotionen führt zu einer Vielzahl von Möglichkeiten. Um Anreize innerhalb eines Einkaufsprozesses zu schaffen, führt eine positive Disposition des Einkaufsteams zu einer höheren Abschlusswahrscheinlichkeit (vgl. Haehnel 2011, S. 147f.). In diesem Zusammenhang werden auf der Grundlage des drei-dimensionalen Circumplex-Model nach Plutchiks als Beispiele die Verknüpfung von Freude und Erwartung, die zu Optimismus, sowie das gemeinsame Auftreten der Emotionen Angst und Überraschung in Ehrfurcht resultiert, aufgezeigt (vgl. Tayari Meftah & Ben Amar 2011, S. 132).

Das emotionale Kreismodell nach Feldman Barrett / Russell bildet die Hauptdimensionen Aktivierung und Erregung ab und ordnet die unterschiedlichen Emotionen nach ihrer Ähnlichkeit an. Dieses Modell verfolgt die Sichtweise, dass Personen mit negativen Stimmungszuständen wie Furcht oder Angst auch eine negative Sicht auf ihre eigene Person und das Umfeld haben. Individuen mit positiven emotionalen Befinden bewerten ihre Situation positiver (vgl. Haehnel 2011, S. 25f.).

Im Marketingumfeld wird das Circumplex-Modell beispielsweise zur Analyse von Markenbildern oder Zufriedenheitsmessung eingesetzt. Die Übertragung der Mitarbeiter-emotionen auf den Kunden kann zu einer Veränderung der Kundenemotion, als Folge eine Steigerung der Kundenzufriedenheit beinhaltet, führen. Die Kundenbindung wird von der Kundenzufriedenheit beeinflusst (vgl. Hennig-Thurau & Paul 2007, S. 377). Im weiteren Kontext kann das Modell auch im B2B-Vertrieb in Anspruch genommen werden.

Ein Beispiel für ein Modell der marketingrelevanten Emotionen zeigt die Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Modell der marketingrelevanten Emotionen (Winder 2006, S. 105)

Beim Einsatz von Emotionen im B2B-Markt ist darauf zu achten, dass ein hoher Aktivierungsgrad erzielt und im positiven Bereich verankert wird (vgl. Merkle & Kreutzer 2008, S. 23). Als aktivierende und positive Elemente stellen Emotionen einen zentralen Erfolgsfaktor für die Unternehmen dar, wenn sie konsequent und konsistent über alle Organisationseinheiten hinweg vermittelt werden. Somit haben die Mitarbeiter einen wesentlichen Einfluss im Hinblick auf die Vermittlung der Emotionen. So kommt es im Kontakt zwischen Unternehmen und Kunde schnell zu Irritationen, wenn verunsicherte, demotivierte oder unzureichend informierte Mitarbeiter im Vertrieb und Kundenkontakt tätig sind (vgl. ebd., S. 23ff., 36.).

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Details

Seiten
32
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783656968184
ISBN (Buch)
9783656968191
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v300564
Institution / Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH – Hochschule
Note
1,0
Schlagworte
emotionalisierung b2b-vertrieb theoretische aspekte ansatzpunkte

Autor

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Titel: Emotionalisierung im B2B-Vertrieb. Theoretische Aspekte und praktische Ansatzpunkte