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Arten von Konflikten in Unternehmen und Handlungsoptionen

Essay 2015 14 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Arten von Konflikten in Unternehmen
2.1 Konflikte zwischen Mitarbeitern
2.2 Konflikte zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten
2.2.1 Institutionen der Arbeitnehmervertretung
2.2.2 Vier Eskalationsstufen für Führungskräfte
2.3 Konflikte zwischen Unternehmen und unternehmensexternen Parteien
2.4 Strukturelle Konflikte

3. Konfliktdynamik

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Konflikte gehören zum alltäglichen Leben und treten in jedem Unternehmen auf. Sie kosten Zeit, Kraft, oft auch Geld und zeigen unbewältigt sehr destruktive Wirkung. Sie können scheinbar aus dem Nichts entstehen und Beziehungen und Strukturen gefährden, die zuvor als absolut solide eingestuft wurden. Unangemessener Umgang mit Konflikten in Organisationen wirkt sich negativ auf das Arbeitsumfeld aus und kann verheerende Folgen haben.

Der Begriff Konflikt leitet sich vom lateinischen „confligere“ ab, was so viel heißt wie kämpfen, zusammenstoßen, zusammengeraten. Aus der Vielzahl an Definitionsversuchen, die sich in der Literatur finden lassen, soll im folgenden versucht werden, eine umfassende Beschreibung des Begriffs Konflikt zu finden. Ein Konflikt besteht, wenn

„Interessen, Zielsetzungen oder Wertvorstellungen von Personen, gesellschaftlichen Gruppen, Organisationen oder Staaten miteinander unvereinbar sind oder unvereinbar erscheinen“ (o.V.), geht einher mit Spannungen und Uneinigkeit und ist gekennzeichnet durch „mindestens 2 Parteien, [ein] gemeinsames Konfliktfeld, unterschiedliche Handlungsabsichten, Vorhandensein von Gefühlen [und] gegenseitige Beeinflussungsversuche“ (Werner Stangl).

Man spricht von einem intraindividuellen oder intrapsychischen Konflikt, wenn nur eine Person betroffen ist. Ein Beispiel hierfür sind Gewissensbisse. Ein sozialer Konflikt besteht dann, wenn zwei oder mehrere Parteien in den Konflikt involviert sind.

Der polnische Psychologe Kurt Tsadek Lewin unterschied drei Arten von Konflikten:

1.) Appetenz- oder Annäherungskonflikt: Entscheidung zwischen positiven Alternativen (z.B. zwischen zwei attraktiven Jobangeboten)
2.) Aversions- oder Vermeidungskonflikt: Entscheidung zwischen negativen Alternativen (z.B. Lernen oder Versagen bei der Schularbeit)
3.) Appetenz - Aversions - Konflikt: Positive und negative Aspekte sind in einem

Zielobjekt/einer Verhaltensweise vereint. (z.B. ein Kind möchte einen Hund streicheln, hat aber gleichzeitig Angst vor ihm) (vgl. Absatz: Helmut E. Lück).

2. Arten von Konflikten in Unternehmen

In jedem Umfeld, in dem Individuen oder Interessensgruppen miteinander agieren, besteht also Konfliktpotential. In hierarchischen Systemen, wie Unternehmen oder Organisationen, kann es auf vielen Ebenen zu Konflikten kommen - zwischen Mitarbeitern, Angestellten und Vorgesetzten, aber auch zwischen Unternehmen und unternehmensexternen Parteien, wie beispielsweise Lieferanten, Geschäftspartnern, der Justiz wegen rechtlicher Streitigkeiten oder auch zwischen Mitarbeitern und Kunden.

2.1 Konflikte zwischen Mitarbeitern

Konflikte zwischen Mitarbeitern spielen sich häufig auf der Beziehungsebene ab. In vielen Fällen geht es dabei um fehlende Wertschätzung der gegenseitigen Interessen, aber auch mangelnde Sympathie kann hier eine große Rolle spielen. Wenn es um private oder persönliche Konflikte zwischen Mitarbeiten geht, die nicht mit der beruflichen Tätigkeit in Zusammenhang stehen, ist es nicht zwingend erforderlich, als Führungskraft einzugreifen. Sollte der Konflikt jedoch das Betriebsklima beeinträchtigen, kann der Vorgesetzte mit der Aufforderung, diesen baldigst zu klären, an die betroffenen Personen heran treten.

Wenn jedoch eine Verschlechterung der Arbeitsleistung erkennbar und diese auf den Konflikt zwischen den Mitarbeitern zurück zu führen ist, ist Intervention dringend nötig. So weit es die Umstände erlauben kann die wechselseitige berufliche Abhängigkeit zwischen den Konfliktparteien gelockert und deren Arbeitsbereiche stärker voneinander abgegrenzt werden

- eine effektive Lösung, die sehr rasch zu einer Entspannung der Situation führen kann.

Ist das jedoch aus betrieblichen Gründen nicht möglich, bleibt weiters die Möglichkeit einer offenen Aussprache, moderiert durch eine dritte, neutrale Person, bei dem beide Parteien ihre Interessen und wahrgenommenen Hindernisse äußern können, um im Anschluss gemeinsam in einem konstruktiven Gespräch eine Lösung zu erarbeiten, wie beide Konfliktparteien die berufliche Zusammenarbeit handhaben und ihre Interessen miteinander vereinbaren können.

2.2 Konflikte zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten

Die Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter beinhaltet ebenso ihr Konfliktpotential. Konflikte können resultieren aus dem Führungsstil und -verhalten des Vorgesetzten, aus Leistungen des Mitarbeiters, die als unzureichend empfunden werden, oder auch aus zwischenmenschlicher Antipathie.

Ist man in der Position des Arbeitnehmers, gilt es, sich besonders gut zu überlegen, wie am besten vorgegangen werden sollte. Schließlich sitzt der Vorgesetzte am sprichwörtlichen „längeren Hebel“ und kritisiert man diesen, kann das unangenehme Folgen mit sich ziehen und die Situation sogar noch verschlimmern. Der direkte Weg ist natürlich, das persönliche Gespräch zu suchen und dafür schon im Vorfeld einen Termin zu vereinbaren, um sich ungestört unterhalten zu können. Am besten erfolgt dies unter vier Augen, um zu vermeiden, dass der Vorgesetzte sich vor anderen Mitarbeitern bloß gestellt oder in die Ecke gedrängt fühlt und dadurch eventuell zu heftig reagiert. Es empfiehlt sich, sich bereits vor dieser Unterredung darüber Gedanken zu machen, worin genau für den Mitarbeiter der Konflikt besteht, welche Angelegenheiten er thematisieren möchte, welche Standpunkte er vertreten möchte und diese Überlegungen dem Vorgesetzten dann im persönlichen Gespräch in Form von konstruktiver Kritik auf respektvolle Weise vorzubringen. Diese Vorgehensweise erhöht die Chancen, dass der Vorgesetzte sich nicht persönlich angegriffen fühlt und minimiert die Gefahr, bei ihm die Annahme aufkommen zu lassen, dass die Ansichten des Angestellten darauf ausgerichtet seien, die Fähigkeiten seiner Führungsperson in Frage zu stellen. Wenn sich in Folge dessen ein klärendes Gespräch einstellt, die Differenzen beseitigt werden und eine faire Konfliktlösung gefunden werden kann, ist alles gut verlaufen. Sollte das nicht der Fall sein, so hat der Arbeitnehmer immer noch einige Möglichkeiten, die er in Erwägung ziehen kann.

Wie vorhin schon beim Konflikt zwischen Mitarbeitern beschrieben, kann auch hier der Vorschlag unterbreitet werden, erneut ein klärendes Gespräch unter Hinzuziehen einer neutralen moderierenden Person zu führen. Es kann hilfreich sein, wenn diese dritte Person jemand auf gleicher Führungsebene wie der Vorgesetzte ist, oder aber auch, wenn ein Kollege des Mitarbeiters dem Gespräch beiwohnt. Wichtig ist hierbei vor allem, dass alle Parteien einverstanden sind und der Moderator fair, unvoreingenommen und ohne Partei zu beziehen an einer Lösungsfindung interessiert ist.

2.2.1 Institutionen der Arbeitnehmervertretung

Andere Ansprechpersonen in solch schwierigen Situationen finden sich in Institutionen der Arbeitnehmervertretung. Ihre Aufgabe ist es, wie der Name schon verrät, die Interessen von Arbeitnehmern zu vertreten, zu beraten und mögliche Vorgehensweisen aufzuzeigen. In Österreich ist hierfür der Betriebsrat, die Personalvertretung oder die Arbeiterkammer zuständig.

Betriebsräte finden sich in privatrechtlichen Betrieben und sind „als Organ der Arbeitnehmerschaft zur Wahrnehmung und Förderung der wirtschaftlichen, sozialen, gesundheitlichen und kulturellen Interessen der Arbeitnehmer im Betrieb berufen“ (o.V.). Für die Einführung eines Betriebsrates in ein Unternehmen müssen zumindest 5 stimmberechtigte Arbeitnehmer, die in keinem näheren Verwandtschaftsverhältnis zueinander stehen, angestellt sein und es obliegt den Angestellten, die Errichtung eines Betriebsrates zu organisieren und abzuwickeln (vgl. Wirtschaftskammer Ö sterreich). Die zugehörigen Rechtsgrundlagen finden sich im Arbeitsverfassungsgesetz.

Öffentlich Bedienstete wenden sich an die Personalvertretung, welche vergleichbar mit dem Betriebsrat ist. Für gesetzliche Interessensvertretung ist die Arbeiterkammer (AK) zuständig. Sie „vertritt österreichweit die Interessen von über 3,3 Millionen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gegenüber Regierung und Wirtschaft. Als gesetzliche Interessensvertretung ist die Kammer für Arbeiter und Angestellte für Beschäftigung, Weiterbildung, Qualifizierung und Wiedereingliederung ihrer Mitglieder am Arbeitsmarkt zuständig“ (Kammer für Arbeiter und Angestellte).

Bis auf wenige Ausnahmen sind Arbeitnehmer automatisch mit Beginn eines Arbeitsverhältnis Mitglieder der AK. Für die Mitgliedschaft werden monatlich 0.5 % des Bruttogehaltes abgezogen. Davon befreit sind Arbeitslose, Bezieher von Notstandshilfe oder Kinderbetreuungsgeld, geringfügig Beschäftigte, Lehrlinge und Präsenz- und Zivildiener (Vgl. Kammer für Arbeiter und Angestellte).

2.2.2 Vier Eskalationsstufen für Führungskräfte

Ist man in einer Konfliktsituation in der Position des Ranghöheren innerhalb einer Unternehmenshierarchie, gestaltet sich die Auswahl der Handlungsmöglichkeiten anders.

Sabine Hockling, Autorin der Serie „Chefsache“ bei Zeit Online, empfiehlt Führungskräften, sich bei Problemen mit Mitarbeitern an einem Muster von vier Eskalationsstufen zu orientieren und betont die Notwendigkeit, konsequent zu bleiben, vor allem auch dann, wenn das unangemessene Verhalten des Mitarbeiters auch nach ersten Führungsgesprächen weiter besteht, da ansonsten Ermahnungen auch von anderen Mitarbeitern nicht mehr ernst genommen werden könnten. Sie verweist auf den Führungscoach Marijan Kosel, welcher auch aus arbeitsrechtlicher Sicht das Einhalten der vier Eskalationsstufen empfiehlt.

Fürs Erste soll eine verbindliche, aber freundliche Stellungnahme zum aufgetretenen Problem abgegeben werden. Als Führungsperson ist es in solch einer Situation wichtig, auf den Charakter des jeweiligen Mitarbeiters einzugehen und feinfühlig aber dennoch ausdrücklich auf das Fehlverhalten hinzuweisen. In vielen Fällen ist damit das Problem bereits behoben.

Bleibt das Fehlverhalten des Mitarbeiters jedoch weiterhin aufrecht, ist ein weiteres Gespräch erforderlich, bei dem die Führungskraft entschlossener auftreten und dem Mitarbeiter explizit erklären muss, was genau von ihm gefordert wird. Es soll auch ausdrücklich darauf hingewiesen werden, dass das Fehlverhalten auf Dauer nicht geduldet werden kann. Auch hier ist es wichtig, nicht emotional oder persönlich zu werden, sondern fair, aber konsequent aufzutreten.

Bleibt das Fehlverhalten des Mitarbeiters auch nach diesem zweiten Schritt weiter bestehen, ist es an der Zeit für ein offizielles Disziplinargespräch, bei dem ein Dritter, wie zum Beispiel ein Kollege der nächsten Führungsebene, hinzugezogen werden muss. Dem Mitarbeiter soll bestimmt und entschieden vermittelt werden, dass sein Fehlverhalten nicht toleriert wird und bei erneutem Vorkommen ernsthafte Schritte gegen ihn eingeleitet werden. In manchen Fällen wird an dieser Stelle ersichtlich, dass hinter dem Konflikt außerbetriebliche Probleme stehen. Diese können familiärer, gesundheitlicher, psychischer oder auch finanzieller Natur sein. Es liegt bei den Vorgesetzten, alles im Bereich des Möglichen in die Wege zu leiten, um dem Mitarbeiter Unterstützung zukommen zu lassen.

Wenn der Mitarbeiter jedoch trotz all dieser Maßnahmen und Bemühungen sein Fehlverhalten nicht korrigiert und es erneut auftritt, kann als letzte Konsequenz nur mehr die Kündigung stehen.

2.3 Konflikte zwischen Unternehmen und unternehmensexternen Parteien

Nicht nur unternehmensinterne Beziehungen bergen Konfliktpotential, sondern auch mit externen Parteien kann es zu erheblichen Schwierigkeiten kommen.

Selbstverständlich ist es ratsam, Streit mit Kunden, Lieferanten und anderen Institutionen zu vermeiden, jedoch lässt es sich gelegentlich nicht verhindern.

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Details

Seiten
14
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783656970606
ISBN (Buch)
9783656970613
Dateigröße
501 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v300660
Institution / Hochschule
Privatuniversität Schloss Seeburg – Sport- und Eventmanagement
Note
1
Schlagworte
arten konflikten unternehmen handlungsoptionen

Autor

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