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Bedeutung der strategischen Unternehmensplanung in der Unternehmenssanierung und Restrukturierung

Seminararbeit 2014 24 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Abwendungsmöglichkeiten einer Unternehmenskrise
2.1. Ablauf einer Unternehmenskrise
2.2. Krisenabwendung durch Unternehmenssanierung
2.3. Aufschwung durch Restrukturierung

3. Erfolgspotential der strategischen Unternehmensplanung
3.1. Grundsätze der Planung
3.2. Hierarchisches Überordnungsverhältnis der Planungsstufen
3.3. Strategische Planung im Krisenfall am Beispiel der Loewe AG
3.4. Kritische Würdigung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Krisenschema

Abbildung 2: Hierarchisches Überordnungsverhältnis der Planungsstufen

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Die Bewältigung von Unternehmenskrisen ist eine unternehmerische Kernaufgabe. Partielle Sanierungs- und Restrukturierungsansätze, die z.B. nur auf die finanzwirtschaftliche Unternehmenssituation ausgerichtet sind, haben sich in der Vergangenheit als nicht erfolgreich gezeigt.1 Im Jahr 2009 waren mehr als 32.000 Unternehmen von der Insolvenz betroffen. Im Jahr 1999 waren es lediglich rund 26.000 Insolvenzen.2 Die steigende Anzahl an Unternehmensinsolvenzen erfordert eine nachhaltige Lösung für die Bewältigung von Unternehmenskrisen.

Der Schlüssel zum Erfolg eines von einer akuten Unternehmenskrise betroffenen Unternehmens ist ein ganzheitliches Restrukturierungs- oder Sanierungskonzept. Diese ganzheitlichen Ansätze decken sowohl die Finanzierung als auch das operative Geschäft und die strategische Neuausrichtung ab.3

Ziel dieser Arbeit ist es die strategische Planung als Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Sanierung oder Restrukturierung darzustellen. Dazu werden zielgerichtet auf Basis von theoretischen Grundlagen die Eckpunkte der Sanierung der Loewe AG vorgestellt und bewertet.

1.2. Gang der Untersuchung

Zunächst wird als theoretische Grundlage dieser Arbeit der Ablauf einer idealtypischen Unternehmenskrise skizziert. Die Grundprobleme der einzelnen Krisenstadien werden dabei zielgerichtet aufgezeigt. Im Vordergrund steht anschließend die Vorstellung der Sanierung und der Restrukturierung als Möglichkeit das Leistungspotential eines Unternehmens wieder herzustellen.

Anschließend wird die Unternehmensplanung als Erfolgsfaktor vorgestellt, indem zunächst die Grundsätze der Planung erläutert werden. Aufbauend darauf werden die unterschiedlichen Planungsstufen voneinander abgegrenzt. Es erfolgt zum Ende des Kapitels die Vorstellung eines Unternehmens und eine Erläuterung dessen Vorgehensweise, um die Unternehmenskrise durch strategische Planung in der Sanierung zu bewältigen.

Im Anschluss wird das Fazit gezogen.

2. Abwendungsmöglichkeiten einer Unternehmenskrise

2.1. Ablauf einer Unternehmenskrise

Der aus dem altgriechischen stammende Begriff Krise beschreibt den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Situation in einer schwierigen Sachlage oder Zeit. Die Unternehmenskrise ist eine Notsituation, die den Fortbestand des Unternehmens bedroht.4 In der Regel handelt es sich dabei um einen schleichenden Prozess, erst im Nachhinein werden falsch getroffene Entscheidungen als Auslöser der Unternehmenskrise erkannt.5

Den Ausgangspunkt der Krise eines Unternehmens bildet die Stakeholderkrise.6 Grund hierfür sind Spannungen, Probleme und Zieldivergenzen zwischen einem oder mehreren Stakeholdern – also Mitarbeitern, Lieferanten, Überwachungsorganen, Finanzierungspartnern und dem Management.7 Die Beziehungen verschlechtern sich, ohne dass dies intern oder extern erkennbar ist oder der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens beeinträchtigt ist.8 Die unterschiedlichen Interessen der Stakeholder engen die Handlungsspielräume in der Krisensituation ein.9

Die Folgen aus den Zerwürfnissen mit den Stakeholdern können zur Strategiekrise (auch Strukturkrise genannt) führen.10 In der Strategiekrise werden keine langfristigen Erfolgspotentiale geschaffen, sie ist der unternehmensimmanente Grund für die spätere Insolvenz.11 Die bestehenden Erfolgspotentiale sind aufgebraucht oder gefährdet. Ein Beispiel hierfür sind Produkte, die den Anforderungen des Marktes nicht mehr entsprechen.12 Daraus folgt der Verlust von Marktanteilen und der Wettbewerbsfähigkeit.13 Die schwer erkennbaren Ursachen der Unternehmenskrise bestehen somit obwohl noch keine Auswirkungen auf das Ergebnis des Unternehmens bestehen.14

Die stagnierende oder rückläufige Produktnachfrage sowie sinkende Ergebnisbeiträge leiten die Produkt- und Absatzkrise ein.15 Produktprogrammtiefe und -breite, fehlerhafte Preispolitik sowie qualitativ nicht ausreichende Marketingkonzepte sind mögliche Ursachen die zu einem Absatzrückgang und damit verbunden zu einem Lageraufbau führen.16

Bedingt durch den Absatzrückgang, Nichteinhaltung von Lieferterminen oder Verlusten zeichnet sich die Erfolgskrise ab.17 Die Erfolgskrise ist ein für den Unternehmer spürbares Krisenstadium.18 Liquiditätsprobleme können noch überwunden werden, der Informationsbedarf gegenüber den Stakeholdern steigt jedoch. Das Eigenkapital schwindet, um Verluste auszugleichen. Das Fremdkapital wird nicht verwendet, um die strategischen Ursachen der Krise zu beseitigen, sondern steigt ebenfalls aufgrund des Ausgleichs operativer Verluste an.19 Damit verbunden sinkt die Bonität des Unternehmens. Es besteht Überschuldungsgefahr, eine Sanierung des Unternehmens ohne Zufuhr von Fremdkapital ist nicht mehr möglich.20

Bei akuter oder konkreter Gefahr der Zahlungsunfähigkeit befindet sich das Unternehmen bereits in der Liquiditätskrise. Sie ist das erste Krisenstadium, das für Außenstehende ersichtlich ist.21 Dem Unternehmer verbleibt kaum noch Handlungsspielraum.22 Die Erfolgsfaktoren des Unternehmens sind nicht mehr wirksam, mangelnde Fristenkongruenz oder eine unausgewogene Relation von Eigen- und Fremdkapital werden deutlich. Neue Kreditlinien werden durch den Finanzierungspartner in der Regel nur noch gegen zusätzliche Sicherheiten zur Verfügung gestellt.23 Auch die Insolvenz eines Großkunden z.B. kann als externer Faktor zum Eintritt der Liquiditätskrise führen.24

Die Nichtbewältigung der Liquiditätskrise führt das Unternehmen zur Insolvenzreife.25 An diesem Punkt ist zu prüfen, ob es sich bereits um eine insolvenzrechtlich relevante Krise handelt, da das Vorhandensein der beschriebenen betriebswirtschaftlichen Krisenstadien keine Antragsstellung rechtfertigt.26

Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht den idealtypischen Ablauf der Unternehmenskrise:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Krisenschema27

2.2. Krisenabwendung durch Unternehmenssanierung

Bei der Sanierung eines Unternehmens handelt es sich um eine Möglichkeit, die akute Unternehmenskrise zu vermeiden, abzuwenden oder zu bewältigen.28 Die Leistungsfähigkeit des betroffenen Unternehmens wird somit wieder hergestellt.29 Um die existenzbedrohende Krise zu bewältigen und das Leistungspotential des Unternehmens wieder herzustellen, werden in der Sanierung verschiedene organisatorische, rechtliche, finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Maßnahmen eingesetzt.30 Externe Träger der Sanierung sind die Sanierungsmanager, Insolvenzverwalter und Banken. Das Top- und Middle-Management, Aufsichts- und Kontrollorgane sowie die Kapitalgeber sind die internen Träger.31

Die für die Sanierung eines Unternehmens und somit die Erstellung eines Sanierungskonzeptes notwendigen Bedingungen Sanierungsfähigkeit und Sanierungswürdigkeit werden vor Beginn der Sanierung überprüft.32

Rein objektiv betrachtet zeichnet sich ein sanierungsfähiges Unternehmen dadurch aus, dass für das laufende und das folgende Jahr die Gefahren der Überschuldung oder der Zahlungsunfähigkeit vermieden oder abgewendet werden können.33 Für jeden Einzelfall wird entschieden, ob eine Sanierung wirtschaftlich ist.34 Das zu sanierende Unternehmen weist nach den erforderlichen Sanierungsmaßnahmen eine ausreichende Rentabilität auf und ist wieder zahlungsfähig.35 Die Attraktivität für Eigen- und Fremdkapitalgeber ist durch eine branchenübliche Umsatzrendite und Eigenkapitalquote wieder gegeben.36

Im Gegensatz zu der objektiven Betrachtung des Unternehmens bei der Sanierungsfähigkeitsprüfung legt die Sanierungswürdigkeitsprüfung den Fokus auf subjektive Aspekte.37 Sie untersucht die verschiedenen Interessenlagen der Gläubiger.38 Hier sind die widersprüchlichen Interessen der mit dem Unternehmen wirtschaftlich verbundenen Parteien wie beispielsweise dem Gesellschafter oder Gläubigern als Beispiele zu nennen.39 Aufgrund der durch den Gesellschafter gestellten Sicherheiten bzw. seiner persönlichen Haftung setzt dieser sich für die Fortführung des Unternehmens ein, um eine angemessene Verzinsung für sein Kapital zu erzielen.40 Zielsetzung der Gläubiger ist die Sicherung ihrer Forderungen und die Vermeidung von Wertberichtigungen.41 Maßgeblich für die Prüfung der Sanierungswürdigkeit ist es, dass das Ergebnis einer möglichen Liquidation des Unternehmens unter dem zukünftigen Ertragswert liegt.42 Die Sanierungswürdigkeit liegt vor, sobald alle Beteiligten zu einem Kompromiss bereit sind und die Sanierungsfähigkeit gegeben ist.43

Das Sanierungskonzept wird bei Vorliegen der Sanierungsfähigkeit und der Sanierungswürdigkeit vom Management selbst, durch interne, oder externe Berater erstellt und enthält:

- die wesentlichen Unternehmensdaten, rechtliche und ökonomische Einflussgrößen sowie Ursachen und Wirkungszusammenhänge,
- eine auf dem Leitbild des sanierten Unternehmens basierende systematische Lagebeurteilung inklusive einer Beschreibung der durchzuführenden Maßnahmen,44
- eine Planverprobungsrechnung zur Quantifizierung der Maßnahmeneffekte.45

Je nach dem, in welchem Krisenstadium sich das Unternehmen befindet, werden im Sanierungskonzept im ersten Schritt die Inhalte und die operativen Sofortmaßnahmen festgelegt. In einem zweiten Schritt werden fehlende Teilkonzepte zur strategischen Neuorientierung des Unternehmens ergänzt.46

Die Formulierung der Unternehmensstrategie, die Geschäftsfeldplanung und die Ressourcenneuordnung bilden die Schwerpunkte der strategischen Neuausrichtung des von der Krise betroffenen Unternehmens. Die Potentiale des Unternehmens sind dabei unter Stimmigkeits-, Nachhaltigkeits- und Effektivitätsaspekten auszurichten.47

Für die Strategieplanung sind dafür die Stärkung oder Ausweitung des Kerngeschäftes, die Entwicklung neuer Erfolgspotentiale oder der Transfer von bestehenden Marken, Ressourcen oder Produkten auf neue Anwendungsfelder mögliche Maßnahmen im Rahmen des strategischen Sanierungskonzeptes.48

2.3. Aufschwung durch Restrukturierung

Bereits die Früherkennung von Risiken liefert Ansätze für die Restrukturierung. Im Gegensatz zur Sanierung tritt die Restrukturierung somit schon vor Eintritt der existenzbedrohenden, akuten Krise in Kraft.49 Es ist davon auszugehen, dass das Unternehmen die Krise aus eigener Kraft bewältigen kann.50 Die Sanierungsbedürftigkeit des Unternehmens liegt noch nicht vor. Im Vordergrund stehen hier strategische Risiken unter anderem aus der Produktentwicklung oder Produktionsstandorten. Für die erfolgreiche Restrukturierung ist die Erstellung eines geschlossenen Restrukturierungskonzeptes notwendig.51 Ein plausibler Weg zur Wiederherstellung der Ertragskraft des Unternehmens ist darin enthalten und wird auf Basis einer Analyse des Unternehmens in der aktuellen Krisensituation erstellt.52 Restrukturierungskonzepte werden individuell angefertigt, setzen sich jedoch immer aus der operativen Restrukturierung, der strategischen Restrukturierung und der finanziellen Restrukturierung zusammen.53

Zunächst wird in der ersten Stufe, die ca. 4-8 Wochen andauert, ein Grobkonzept für die Finanzierungsentscheidung der Kreditinstitute erstellt, welches auf einer Bestandsaufnahme des Unternehmens basiert.

Die Maßnahmen des Restrukturierungskonzeptes werden in der ein bis zwei Jahre andauernden zweiten Stufe umgesetzt. In dieser Stufe wird das Unternehmen durch strategische und finanzielle Restrukturierung wieder rentabel.54

Durch die operative Restrukturierung wird das kurzfristige Überleben des Unternehmens gesichert.55 Schwerpunkte sind die Verbesserung der Prozesse sowie die Verschlankung der Organisation.56 Die Liquiditätssicherung erfolgt durch die Veräußerung von nicht betriebsnotwendigen Vermögensgegenständen oder auch profitablen Beteiligungen. Individuelle Angebote der Fremdkapitalgeber wie Tilgungsaussetzung oder Forderungsverzicht unterstützen diesen Prozess zusätzlich und tragen dazu bei, die Insolvenz zu vermeiden.57 Die operative Restrukturierung nutzt vor allem bei Personal- und Materialkosten zusätzlich kostensenkende Maßnahmen. Kostensenkungen können im Materialbereich beispielsweise durch Nachverhandlungen mit Lieferanten erreicht werden,58 im Personalbereich durch den Einsatz von Shared Service Centern.59

Für eine qualifizierte und erfolgreiche Abwendung der Unternehmenskrise muss der erforderliche Anpassungsbedarf dynamische Komponenten, wie z.B. Veränderungen auf der Umsatzseite durch den Produktmix, exakt ermitteln und die Sanierungsziele müssen zu Beginn realistisch definiert werden.60

Langfristige Wettbewerbsfähigkeit wieder herzustellen ist das Ziel der strategischen Restrukturierung. Die bisherigen Fehler und Schwächen werden dazu vom Unternehmen im Rahmen einer Geschäftsfeldanalyse ermittelt und ergeben häufig die folgenden Kernprobleme:

- Eine eindeutige Strategieformulierung erfolgte nicht.
- Angebotene Produkte entstammen der Reifephase des Lebenszyklus.
- Es wurden Investitionen in nicht erfolgreiche Geschäftsfelder getätigt.
- Das Unternehmen bleibt unter der kritischen Betriebsgröße, da es in eine Nische gedrängt wurde.61

Die aus der Geschäftsfeldanalyse gewonnenen Erkenntnisse dienen dazu, die individuellen Wettbewerbsvorteile des Unternehmens hervorzuheben und eine eindeutige Strategie zu formulieren, auf die die Prozesse und Strukturen des betroffenen Unternehmens ausgerichtet werden.62 Das Ziel ist es, neuen Handlungsspielraum für den Unternehmer durch eine schnittstellenarme, schlanke Organisation zu ermöglichen.63

Schwerpunkte der finanziellen Restrukturierung sind die Sicherung der Liquidität und eine ausreichende Eigenkapitalausstattung.64 Der Fokus der Maßnahmen liegt dabei auf der Entwicklung eines geschlossenen Finanzierungskonzeptes und den Kostenstrukturen des Unternehmens.65 Dies erfolgt umfangreicher als es die operative Restrukturierung zulässt. Zunächst wird der Finanzbedarf für die weitere Restrukturierung ermittelt. Dieser bildet die Basis für alle weiteren Maßnahmen der finanziellen Restrukturierung wie z.B. die Verbesserung der Eigenkapitalbasis durch eine Kapitalerhöhung der Investoren durch Bareinlagen. Um die Liquiditätsprobleme des Unternehmens langfristig zu lösen, versucht die finanzielle Restrukturierung Zinszugeständnisse oder Forderungsverzichte der Gläubiger zu erlangen.66

3. Erfolgspotential der strategischen Unternehmensplanung

3.1. Grundsätze der Planung

Planung ist das systematische, gedankliche Gestalten des zukünftigen betrieblichen Geschehens. 67 Sie ist notwendig, da z.B. Preissetzung oder Marketingmaßnahmen als unternehmerische Entscheidungen die Zukunft betreffen.68 Die Komplexität und Dynamik der Unternehmensabläufe und der Umwelt erfordern eine systematische Planung für die einzelnen Unternehmensbereiche und das gesamte Unternehmen.69 Die Zukunft des Unternehmens und der Umwelt sowie der Istzustand des Unternehmens werden in der Planung analysiert. Annahmen zur Kursfixierung werden durch eine Vielzahl von Entwicklungen, Trends, Fakten und Informationen verarbeitet.70

Die Mindestanforderungen an die Planung stellen dabei die folgenden Planungsgrundsätze dar:

- Langfristigkeit
- Vollständigkeit
- Anpassungsfähigkeit
- Stabilität
- Verbindlichkeit
- Kontrollierbarkeit
- Realisierbarkeit.71

Die Planung der Unternehmensabläufe sollte nicht temporär, sondern langfristig und fortlaufend erfolgen, um Erfolgspotentiale rechtzeitig aufbauen zu können.72

Der Grundsatz der Vollständigkeit bezieht sich auf die Langfristigkeit der Planung, die Bereiche der Planung und die Simultaneität der Planung. Durch die Simultaneität sollen die gegenseitigen Abhängigkeiten der Teilpläne im Planungsprozess berücksichtigt werden.73 Bei einer vollständigen Planung werden alle externen und internen Tatbestände einbezogen.74

Durch geeignete Analyse- und Planungstechniken sowie Anpassungsgeschwindigkeit muss die Planung des Unternehmens in der Lage sein, sich ändernden Konditionen und Situationen im Unternehmen oder dessen Umwelt anzupassen. 75

Auftretende Störungen in Teilbereichen dürfen dabei nicht die Gesamtplanung gefährden. Die Stabilität der Planung muss es möglich machen, einzelne Teilprojekte weiterhin zu realisieren.

Ist die Planung von Management und Aufsichtsgremien verabschiedet worden, so spricht man von verbindlicher Planung.76 Planungsvorgaben zu erreichen wird durch die Verbindlichkeit der Planung möglich. Sachliche Voraussetzungen sowie motivatorische Maßnahmen versetzen die Mitarbeiter des Unternehmens in die Lage, das individuelle Plansoll zu erreichen.

Formale und inhaltliche Aspekte sind mit der Kontrollierbarkeit der Planung verbunden. Quantifizierbare Größen und aufeinander abstimmbare Teilpläne ermöglichen die inhaltliche Kontrolle der Planung. Formal sind Form und Formalisierung der Planung kontrollierbar.

Selbstverständlicher Planungsgrundsatz ist die Realisierbarkeit von Planungsvorgaben durch den Einsatz der zur Verfügung stehenden Ressourcen.77

[...]


1 Vgl. Brunke, B., Klein, J. (2012), S. 47.

2 Vgl. Statistisches Bundesamt (2014), Internetquelle.

3 Vgl. Brunke, B., Klein, J. (2012), S.47.

4 Vgl. Crone, A. (2012), S. 4.

5 Vgl. Willemsen, R. (2013), S. 314.

6 Vgl. Crone, A. (2012), S. 5.

7 Vgl. Hohberger, S., Damlachi, H. (2014), S. 13.

8 Vgl. Steinhaus, H. (2010), S. 178.

9 Vgl. Crone, A. (2012), S. 5.

10 Vgl. Steinhaus, H. (2010), S. 178.

11 Vgl. Ott, W. (2011), S. 69.

12 Vgl. Diehm, J. (2014), S. 265.

13 Vgl. Crone, A. (2012), S. 6.

14 Vgl. Willemsen, R. (2013), S. 315.

15 Vgl. Crone, A. (2012), S. 6.

16 Vgl. Hohberger, S., Damlachi, H. (2014), S. 13.

17 Vgl. Willemsen, R. (2013), S. 316.

18 Vgl. Mayr, S. (2009), S. 94.

19 Vgl. Ott, W. (2011), S. 70.

20 Vgl. Crone, A. (2012), S. 7.

21 Vgl. Ott, W. (2011), S. 68.

22 Vgl. Diehm, J. (2014), S. 269.

23 Vgl. Mayr, S. (2009), S. 94.

24 Vgl. Crone, A. (2012), S. 7.

25 Vgl. Steinhaus, H. (2010), S. 178.

26 Vgl. Crone, A. (2012), S. 7.

27 In Anlehnung an: Henningsen, H. (2012), S. 67.

28 Vgl. Hohberger, S., Damlachi, H. (2014), S. 5.

29 Vgl. Vasilev, A. (2008), S. 5.

30 Vgl. Sandfort, F. (1997), S. 9.

31 Vgl. Hohberger, S., Damlachi, H. (2014), S. 5f.

32 Vgl. Crone, A. (2012), S. 61.

33 Vgl. Crone, A., Werner, H. (2012), S. 82.

34 Vgl. Staroßom, H. (2013), S. 550.

35 Vgl. Lützenrath, C., Peppmeier, K., Schuppener, J. (2006), S. 62.

36 Vgl. Crone, A., Werner, H. (2012), S. 82.

37 Vgl. Staroßom, H. (2013), S. 550.

38 Vgl. Liebig, M. (2010), S. 73.

39 Vgl. Werdan, I., Ott, W., Rauch, K. (2006), S. 53.

40 Vgl. Staroßom, H. (2013), S. 550.

41 Vgl. Böckenförde, B. (1996), S.45.

42 Vgl. Hohberger, S., Damlachi, H. (2014), S. 38.

43 Vgl. Keller, R. (1999), S. 88.

44 Vgl. Crone, A. (2012), S. 63.

45 Vgl. Martin, S. V., Vetter, D. (2010), S. 158.

46 Vgl. Crone, A. (2012), S. 63.

47 Vgl. Crone, A. (2012), S.79.

48 Vgl. Crone, A. (2012), S. 79.

49 Vgl. Buschmann, H. (2004), S. 199.

50 Vgl. Mathes, P. (2012), S.25.

51 Vgl. Engels, L. (2010), S. 19f.

52 Vgl. Brunke, B., Klein, J. (2012), S. 53.

53 Vgl. Brunke, B., Klein, J. (2012), S. 47.

54 Vgl. Müller, F. (2009), S. 32.

55 Vgl. Brunke, B., Klein J. (2012), S. 55.

56 Vgl. Sauter, R., Baur, M., Dolle, R. (2009), S. 72.

57 Vgl. Brunke, B., Klein, J. (2012), S. 55.

58 Vgl. Kraus, K.-J., Haghani, S. (2004), S. 27.

59 Vgl. Schwenninger, S. (2013), S. 78.

60 Vgl. Brunke, B., Klein, J. (2012), S. 55.

61 Vgl. Brunke, B., Klein, J. (2012), S. 57.

62 Vgl. Hohberger, S., Damlachi, H. (2014), S. 44.

63 Vgl. Blatz, M., Kudla, R. (2006), S. 140.

64 Vgl. Brunke, B., Klein, J. (2012), S. 58.

65 Vgl. Sauter, R., Baur, M., Dolle, R. (2009), S. 72.

66 Vgl. Schwarzecker, J., Spandl, F. (1993), S. 92.

67 Vgl. Ehrmann, H. (2013), S. 23.

68 Vgl. Günther, T., Schomaker, M. (2012), S. 18.

69 Vgl. Klatt, T., Möller, K. (2011), S. 428.

70 Vgl. Ehrmann, H. (2013), S. 23.

71 Vgl. Ehrmann, H. (2013), S. 44.

72 Vgl. Hamann, G. (2013), S. 98.

73 Vgl. Ehrmann, H. (2013), S. 45.

74 Vgl. Schmidt, H.-J. (2009), S. 199.

75 Vgl. Ehrmann, H. (2013), S. 45.

76 Vgl. Schramm, M., Hansmeyer, E. (Hrsg./2011), S. 105f.

77 Vgl. Ehrmann, H. (2013), S. 45.

Details

Seiten
24
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783656968542
ISBN (Buch)
9783656968559
Dateigröße
657 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v300678
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Neuss früher Fachhochschule
Note
1,0
Schlagworte
Strategisch Planung Sanierung Restrukturierung Loewe AG

Autor

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