Entwicklungsbericht. Reflektierende Dokumentation über die Planung, Durchführung und Evaluation einer Mitarbeiterweiterbildung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Praktikumsstelle

3. Bildungstheoretische Rahmung

4. Projektmanagement

5. Qualitätssicherung

6. Evaluation

7. Metaevaluation über das Führen eines Blogs in Word Press

8. Fazit und Ausblick

9. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht des DO ID Modells von Niegemann,

Abbildung 2: Übersicht der drei Phasen der Qualitätssicherung mit Zielbestimmung und Analysen

Abbildung 3: Projektstrukturplan zur Qualitätssicherung Anhang

1. Einleitung

Die Grundidee zum Bildungsprojekt mit der Bezeichnung „Mitarbeiterweiterbil­ dung zum Thema: „ Dokumentation und Erstellen eines Entwicklungsberichtes “ entstand im beruflichen Kontextes des Projektleiters.

Es beschreibt eine mehrwöchige, aus kleinen Lehreinheiten bestehende Weiterbil­ dungsmaßnahme für eine Mitarbeiterin, welche in einer Wohneinrichtung für Menschen mit Behinderungen tätig ist. Ziel dieses Bildungsprojektes war die Kol­ legin dahingehend zu befähigen, dass sie die Kompetenzen erlangt, eigenverant­ wortlich Entwicklungsberichte der Heimbewohner zu erstellen. Sie hat eine Aus­ bildung zur Haus- und Familienpflegerin absolviert und diese erforderlichen Kompetenzen waren nicht Bestandteil ihrer Ausbildung¹. Ein weiteres Ziel, wel­ ches erst während der Durchführung und Evaluation Form annahm, war mit dem Training ein Curriculum zu erstellen, welches in der Einrichtung auch zukünftig für ähnliche Trainings angewendet werden kann.

Die vorliegende Arbeit gibt einen Überblick über die Entstehung, Planung und Bewertung dieses Projektes. Im Kapitel 2 wird die Praktikumsstelle beschrieben. Hier finden sich Informationen zur Rezipientin, den Rahmenbedingungen und Be­ gründung der Weiterbildungsmaßnahme. Kapitel 3 beschreibt die bildungstheore­ tische Rahmung, in die das Projekt eingebettet ist. Grundlage ist das DO ID Mo­ dell. Es handelt sich um ein Instruktionsdesign, welches hier dargestellt und an­ hand des Projektes erläutert wird. Kapitel 4 befasst sich mit der Theorie und Pra­ xis des Begriffes Projektmanagement. Damit ein Projekt möglichst effektiv zum Erfolg führen kann bedarf es der Qualitätssicherung und einer Bewertung auf ver­ schiedenen Ebenen. Dies wird in den Kapiteln 5 und 6 veranschaulicht. Eine Be­ sonderheit in diesem Semester war die Möglichkeit ein Lerntagebuch zu führen, um das Projekt in Planung, Durchführung und Evaluation zu dokumentieren. In Kapitel 7 wird diese Gestaltungsoption näher beleuchtet. Schließlich gibt das Fa­ zit in Kapitel 8 einen kurzen Einblick über die Realität einer bildungswissen­ schaftlichen Profession. Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf den doppelten Ge­ brauch männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Berufs- und Perso­ nenbezeichnungen gelten gleich für beiderlei Geschlechter.

2. Praktikumsstelle

Das abgeschlossene Projekt fand in Form einer internen Weiterbildung in einem Wohnheim im Mannheimer Ortsteil Käfertal statt. Das "Werner-H ü lstrunk-Haus ² " ist eine Einrichtung für Menschen mit unterschiedlichen Behinderungen und bie­ tet 30 Bewohnern einen Wohnplatz und Lebenswelt. Zusätzlich gibt es eine Tages­ fördergruppe für zehn Teilnehmer, in der unterschiedliche Förder- und Betreu­ ungsangebote, auch für externe Personen angeboten werden. Das WHH ist eine Einrichtung unter dem Dach der Reha-Südwest³. Das ist ein privater gemeinnützi­ ger Trägers der freien Wohlfahrtspflege mit Stammsitz in Karlsruhe.

Das Klientel im Haus setzt sich aus erwachsenen Menschen mit geistigen, körper­ lichen und mehrfachen Behinderungen zusammen. Es existieren drei Wohngrup­ pen mit jeweils zehn Bewohnern. Diese leben bis auf eine Ausnahme, alle in Ein­ zelzimmern mit eigenem barrierefreien Bad. Es existiert auf jedem Wohnbereich ein großer geräumiger Gruppenraum mit offener Wohnküche.

Im Haus sind insgesamt 36 Mitarbeiter angestellt. Das Team ist multiprofessionell zusammengesetzt und wird aus Erziehern, Heilpädagogen, Heilerziehungspfle­ gern, Haus- und Familienpflegern, Altenpflegern, sowie Fachschülern für Heiler­ ziehungspflege gebildet.

Das Leitungsteam besteht aus der Heimleitung und ihrer Stellvertretung, die eng mit den vier Gruppenleitern, einer Verwaltungsfachangestellten und der Hauswirt­ schaftsleitung zusammen arbeitet.

Das Team auf der relevanten Wohngruppe, auf der das Projekt stattfand, setzt sich interdisziplinär aus Heilerziehungspflegern, Haus- und Familienpflegern, Erzie­ hern sowie Fachschülern und Absolventen des freiwilligen sozialen Jahres zusam­ men. Insgesamt betreuen acht Mitarbeiter im laufenden Schichtdienst, zehn Be­ wohnerinnen und Bewohner mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Behinderun­ gen.

Der Projektleiter hat neben der täglichen Routinearbeit aus Betreuung und Pflege, zusätzlich die Position des Teamleiters inne. Dessen Aufgabenbereiche umfassen neben Dienstplanung, Konzeption sowie Durchführung von bereichsinternen Teambesprechungen und regelmäßigem Austausch mit der Heimleitung, auch die Verantwortung über den Prozess der Teamentwicklung. Dazu gehören u.a. die in regelmäßigem Abstand stattfindenden Mitarbeiterentwicklungsgespräche, welche mindestens einmal pro Jahr durchgeführt werden. Hierbei handelt es sich um einen vorbereiteten Dialog zur Reflexion, Evaluation und Zielvereinbarung über die Tätigkeit und die Aufgabenbereiche des jeweiligen Kollegen. An dieser Stelle werden Vereinbarungen getroffen und überprüft. Zusätzlich bietet das Gespräch einen Rahmen, um Probleme oder Schwierigkeiten des Mitarbeiters zu erörtern oder auch um Konflikte zu bearbeiten.

Das Resultat eines solchen Austausches im Juli 2014 bot die Möglichkeit für die­ ses Bildungsprojekt. Im Gespräch stellte sich heraus, dass die Mitarbeiterin bisher noch keinen Entwicklungsbericht eines Bewohners erstellt hat. Sie verfügte bisher noch nicht über die Kenntnisse einer solchen systematischen Vorgehensweise. Das Problem trat hervor, als die Heimleitung die Kollegin um den Entwicklungsbe­ richt eines Bewohners bat. Sie hätte diese Aufgabe nur unzureichend lösen kön­ nen. Somit war der Anlass für ein Training aus betrieblicher Perspektive für das Bildungsprojekt gegeben. „Lernen [...] aus betrieblicher Sicht ist durch die Arbeit definiert. “ (Sauter, Sauter, & Bender, 2004, S.42)

In Absprache mit der Heimleitung und der Bereitschaft der Mitarbeiterin konnte das Projekt in die Planungsphase gehen. Der Operationalisierung des Projekts zu­ träglich, war der Einzug eines neuen Bewohners auf der Wohngruppe, welcher im darauffolgenden Monat geplant war. Somit bot sich gleich die Möglichkeit eine neue Ist-Stand Erhebung, sowie einen Entwicklungsbericht systematisch zu erstel­ len. Was sind Entwicklungsberichte und wofür sind sie notwendig?

Das Haus finanziert sich größtenteils über die Leistungen der Wiedereingliede­ rungshilfe. Alle Bewohner des WHH erfüllen die Bedingungen um Recht auf die­ se Leistungen zu erhalten. Die gesetzliche Grundlage ist im SGB XII⁴ festgelegt: "Menschen, die dauerhaft eine geistige und/oder körperliche Behinderung haben, verfügen über Anspruch auf Eingliederungshilfe nach dem SGB XII" (Stephan Wieland). Die Grundlage für die Forderung eines solchen Entwicklungsberichtes vom Leistungsträger, ist ebenfalls im Bundessozialhilfegesetz verankert. Dort ist nachzulesen: “Der Träger der Sozialhilfe stellt [...] einen Gesamtplan zur Durch­ führung der einzelnen Leistungen auf.“ (Mergler & Grossmann, 2004, S.151).

Zum besseren Verständnis und der Nachvollziehbarkeit für die Wichtigkeit eines solchen Projektes, ist im Anhang ein Anschreiben vom Sozialamt beigefügt, wel­ ches anonymisiert wurde. Dies ist ein Beispiel für die Forderung der Behörde. Lange Zeit wurden diese Dokumentationen von der Heimleitung selbst erstellt und verfasst. Doch um die Fülle und Flut von Verwaltungsarbeit zu bündeln und umzulenken, werden diese Aufgaben zum Teil von den Mitarbeitern übernommen. Dies bestätigt Bastiaens in seiner These, welcher schreibt: Im Zuge pädagogischer Qualitätsentwicklung „müssen administrative Angelegenheiten delegiert werden - ansonsten erstickt die Leitung in Routinearbeit und verliert die Kraft für die Pro­ zessgestaltung der pädagogischen Qualitätsentwicklung“ (Bastiaens, 2013, S.56) Um das Projekt zu beginnen, war eine systematische Vorgehensweise notwendig. Zunächst war es wichtig, die Rahmenbedingungen zu kennen und Möglichkeiten optimal auszuhandeln.

In den Räumlichkeiten auf der Gruppe ist das Bildungsprojekt in Form einer Wei­ terbildung kaum durchführbar. Als Lehrort wurde das Besprechungszimmer im Keller des Hauses ausgehandelt, welches für die Zeit der Projektdurchführung ge­ nutzt werden konnte. In diesem Raum sind Materialien wie ein großer Tisch, Ta­ fel, Schreibutensilien, sowie ein internetfähiger PC mit Drucker vorhanden. Be­ dingung war, dass ein fester Zeitplan erstellt werden musste, in dessen Rahmen das Training stattfinden konnte. Der zeitliche Aufwand, der für Vor- und Nachbe­ arbeitung des Projektes benötigt wurde, ist nicht extra vergütet oder ausgeglichen worden, lediglich der Zeitaufwand während der Durchführung konnte zum Teil in­ nerhalb der Arbeitszeit abgewickelt werden. Die zu trainierende Mitarbeiterin be­ kam ihre Anwesenheit während des Projektes als Arbeitszeit vergütet. Außerdem konnte sie sich die Zeit für die Hausaufgaben als Arbeitszeit schreiben. Die Pro­ jektzeiten wurden so organisiert, dass die Durchführungen jeweils einige Stunden vor Beginn des regulären Spätdienstes oder nach Beendigung des Frühdienstes stattfanden. Der Bedarf für die Gesamtheit des Vorhabens wurde mit etwa 140 bis 150 h veranschlagt. Ein wichtiger Schritt für das Projekt war die Erstellung eines Curriculums. Dieses orientierte sich zum einen an den Inhalten die an einer der Fachschule für Heilerziehungspflege in Baden Württemberg gelehrt werden. Die Einrichtung arbeitet eng mit den Lehrern für Fachpraxis, die die Fachschüler im Haus betreuen, zusammen. Somit war es möglich, die Aktualität der Inhalte an die Lehrziele anzugleichen. Zum anderen war es wichtig, jene Kriterien miteinzubeziehen, die sich an den Richtlinien der Sozialämter orientieren. Zusätzlich flossen lernpsychologische Theorien mit ein, die sich an den Lernvoraussetzungen der Rezipientin orientierten. Aebli nennt vier Kriterien, die in der Erstellung des Lehr­ plans Beachtung finden sollten. „Welches Können, welches Wissen, welche Inter­ essen und Werte bringt der Lernende mit und welcher Empfindungen ist er fähig.“

(Aebli, 1987, S.290) Da die Lernende schon lange Zeit als Arbeitskollegin mit dem Projektleiter zusammen arbeitete, war es relativ problemlos, die genannten Voraussetzungen zu eruieren und in der Planung zu beachten. Ein Beispiel für die­ se Vorgehensweise wird exemplarisch kurz dargelegt. Die Rezipientin arbeitete zum Zeitpunkt der Durchführung schon mehrere Jahre in diesem Tätigkeitsfeld und hat somit viel Erfahrung erworben. Aebli führt aus: Das Vorwissen, dass ein Schüler in eine Lernsituation mitbringt, ist enorm wichtig. Es bringt neben An­ knüpfungspunkten, auch Erkenntnis aus Erfahrung in die Lernsituation mit ein. So kann Neues konstruiert und verarbeitet werden. (vgl. hierzu auch Aebli, 1987, S.290) Ein Lerneinheit aus dem Curriculum bestand aus der Kategorie Beobach ­ tung. Hier wurden zum Beispiel die freie und teilnehmende Beobachtung und die s trukturierte und unstrukturierte Beobachtung erörtert. Die Lernende setzte dieses Instrumentarium bereits intuitiv in der täglichen Arbeit um. Durch die im Lehr­ plan angelegte Vorgehensweise, wurden diese Intuitionen jedoch in einen syste­ matischen Rahmen überführt und standen der Lernenden nun als Anwendungswis­ sen zur Verfügung. Doch um nicht vorzugreifen, folgt im nächsten Kapitel der bil­ dungstheoretische Rahmen, in welchem das Training eingebettet wurde.

3. Bildungstheoretische Rahmung

Ein Projekt in einem bildungswissenschaftlichen Kontext lebt von einem profes­ sionellen wissenschaftlichen Konzept. Um das komplexe Konstrukt in ein bil­ dungstheoretisches praktisches Konzept zu überführen, sind die ersten Handlungs­ schritte analytischen Ursprungs. Somit erfolgte zunächst eine Bedarfsanalyse. Niegemann betont diesen wichtigen Grundlagenschritt folgendermaßen: „Analy­ sen [...] liefern die Grundlagen für die Konzeption einer [...] Lernumgebung.“ (Niegemann, Schatta, & Müller, 2013, S.16) Als Analyseinstrument eignete sich die Form des Interviews. In einer ausführlichen Befragung konnte herausgearbei­ tet werden, dass drei Arten von Bedarfen vorlagen. Zunächst wäre der normative Bedarf zu benennen. Dieser liegt vor, wenn die Qualifikation der Zielgruppe hin­ ter einem [...] Standard zurückbleibt (Niegemann et al., 2013, S.17) Nach diesem Verständnis ist der Begriff Standard hier als Grundkompetenz zu verstehen, die alle Mitarbeiter in diesem Tätigkeitsbereich aufweisen sollten., nämlich Entwick­ lungsberichte erstellen zu können. Darauf folgend ist der subjektive Bedarf her­ vorzuheben.(Niegemann et al., 2013, S.17) Die Rezipientin äußerte in der Befra­ gung selbst das Bedürfnis, sich in dem genannten Bereich die erforderlichen Kompetenzen anzueignen. Sie ist keine Muttersprachlerin und es fällt ihr grund­ sätzlich schwer, passende Formulierungen zu finden. Somit traute sie sich bisher nicht zu, diesen Bereich zu bearbeiten. Im geringen Maßstab spielt schließlich auch der Qualifizierungsbedarf aufgrund kritischer Ereignisse eine entscheidende Rolle.(Niegemann et al., 2013, S.17) Die Heimleitung hatte in diesem Bereich be­ reits in der Vergangenheit einen Soll-Wert bemerkt und die Mitarbeiterin darauf angesprochen.

Nach der Bedarfsermittlung folgte nun im nächsten Schritt die Festlegung der Lehrziele . Die Rezipientin sollte zum Abschluss des Projektes über zwei verschie­ dene Arten von Wissen verfügen können. Bei ersterem handelt es sich um das prozedurale Wissen. Eine kurze Erläuterung hierzu findet sich bei Sauter: „Es han­ delt sich um individuelles Können, Fähigkeiten und Kompetenzen, zur Lösung von Problemen.“ (Sauter et al., 2004, S.73) Dies sind in diesem Falle die Kompetenzen, die es ihr ermöglichen, beispielsweise den Ist-Stand eines Bewoh­ ners zu erarbeiten, selbst wenn kaum Informationen über die Person zur Verfü­ gung stehen. Mit dem erlernten Kenntnissen und Problemlösungsstrategien er­ wirbt sie sich in der Anwendung der erlernten Grundlagen und durch Übung in der Praxis diese Fähigkeiten. Daraus resultiert parallel ein zweites Lehrziel, das explizite Wissen. Dies wird definiert als: „beschreibbares, formalisierbares, zeit­ lich stabiles Wissen, welches standardisiert, strukturiert [...] in sprachlicher Form[...] in Dokumentationen angelegt werden kann“. (Sauter et al., 2004, S. 73) Dieses explizite Wissen ist dann erreicht, wenn im Projekt alle notwendigen Infor­ mationen im Entwicklungsbericht gesammelt und ausformuliert worden sind. Dies ist dann zum Beispiel jene Faktenlage, die das Sozialamt als Information vorge­ legt bekommt.

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¹ Berufsbezeichnung und Inhalte unter: http://berufenet.arbeitsagentur.de/berufe/berufId.do? _pgnt_act=goToAnyPage&_pgnt_pn=0&_pgnt_id=resultShort&status=A07

² Im weiteren Verlauf der Arbeit mit WHH abgekürzt

³ http://www.reha-suedwest.de/xhtml/ueberuns/motto.html

⁴ Siehe unter Bundessozialhilfegesetz Sozialgesetzbuch XII § 58 (1) Dieses enthält die Vorschriften für die Sozialhilfe in Deutschland.