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Strategisches Management. Ausführliche Lernzusammenfassung

Vorlesungsmitschrift 2015 105 Seiten

BWL - Allgemeines

Leseprobe

Strategisches Management

1. Einführung Strategisches Management
1.1 Strategiebegriff: Was ist Strategie (Vorgehensweise)?
1.2 Strategieebenen
1.3 Grundmodell des strategischen Managements

2. Strategische Umweltanalyse
2.1 Globale Umwelt und Wettbewerbsumwelt
2.1.1 Allgemeine Unweltbedingungen/Globale Umwelt
2.1.2 Spezifische Wettbewerbsbedingungen

3. Unternehmensanalyse
3.1 Ressourcen und Potentiale
3.1.1 Innen-Außen-Perspektive
3.1.2 Außen-Innen-Perspektive

4. Strategische Optionen
4.1 Wettbewerbsstrategien und Gesamtunternehmensstrategien
4.1.1 Strategische Optionen auf Geschäftsfeldebene
4.1.2 Strategieoptionen der Geschäftsfeldsebene im Überblick
4.1.3 Strategische Optionen auf Gesamtunternehmens-Ebene
4.1.4 Geschäftsfeldstrategien im Überblick
4.1.5 Strategien im internationalen Kontext

5. Strategie Implementation und Kontrolle

1. Management - Klassische Herleitung

- Frage: Wo kommt Management her und was soll damit bewirkt werden?
- Ziel: Optimale Verknüpfung

Zusammenhänge einzelner Prozesse

- Führung (Mitarbeiter) = Personalentscheidung
- Entscheidungen (z. B. optimale Strategie, Lieferantenauswahl)
- Organisation (Arbeitsteilung , Definition von Prozessen)
- Kontrolle (z. B. Arbeitsergebnisse, alle Resultate von Entscheidungen)
- Verantwortung (z. B. gegenüber MA, Anteilseignern)
- Rechtfertigung
- Repräsentation
- Planung (Zukunft) – Steuerung (Gegenwart)
- Kapital
- Delegation (Führung)
- Motivation
- Information (Aufnahme/Weiterleitung/Interpretation)

Zusammenhänge von Organisationsprozessen

- Führung und Verantwortung
- Entscheidungen und Kontrolle
- Führung - Personalentscheidung - Entscheidungen
- Planung und Organisation
- Planung - Personalentscheidung - Arbeitsteilung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Warum Management als eigenes Thema?

- Der betriebliche Wertschöpfungsprozess und seine Steuerung = Steuerung des Unternehmens (Folie 3)

- Was folgt daraus? Wie funktioniert ein Betrieb? (Folie 4)

- Gesamtprozesse in Teilprozesse zerlegt, die jodoch zu kombinieren sind

Betriebswirtschaftslehre
- BWL = Prozesse in einzelne Bestandteile unterteilt
- Steuerung bestimmter Kern-/Sachfunktionen
- Organisation (der Fertigung) spielt eine zunehmende Rolle (mit der Industrialisierung)

Funktion von Management

- Einzelne Sachbezüge müssen verknüpft werden (Folie 5)
- Kombination der Sachfunktionen ist nötig und
- Ökonomische Restriktionen müssen beachtet werden (Minimal-/Maximalprinzip: Knappheit von Gütern)

- Ziel: Wirtschaftliche Verknüpfung einzelner Tätigkeiten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundidee Gutenbergs (Folie 6)

- Unternehmensführung besteht aus zwei besonders wichtigen Faktoren Þ Planung und Organisation (elementare Faktoren)
- Optimale Kombination der elementaren Faktoren durch den dispositiver Faktor Idee des dispositiven Faktors
- Erste Unternehmensführungskonzeption = Management
- Ziel: Disposition der Faktoren dient der Optimalitätsentscheidung
- Idee der Unternehmenssteuerung

Das Rationale und das Irrationale
- Laut Gutenberg gibt es beides, aber
- Wissenschaftlich ist nur das Rationale/Analysierbare relevant
- Gutenberg wollte BWL in Einzelbereiche unterteilen
- Sinnvoll bei Planung ABER letztlich hängt alles zusammen (Disposition)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grundverständnis von Management lt. Gutenberg

Was tun Manager wirklich?

2. Der Managementprozess - Grundlagen

Gutenbergs Vorstellung von Steuerung: Management = dispositiver Faktor

- Gutenberg: Vertreter des funktionalen Managements

- Immer erst Planung, dann Organisation (rationale Version)

1.) Planung ist wichtig, da oberste Steuerungsfunktion
2.) Danach erfolgt die Durchführung/Organisation

- Entspricht der Umsetzung, hat dienenden Charakter

Vergleich zu Heute:

- Heutzutage eher rekursiver Zusammenhang
- Denken = Planung
- Handeln = Organisation

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Management als Institution (S. 7)

- Management findet sich auf allen Hierarchieebenen
- Gesamtheit macht Management als Institution aus

Management als Funktion

- Ziele definieren/kontrollieren/delegieren etc. = Planung
- Nutzen von Management-Funktionen: z. B. Gewinnoptimierung
- Steuerungsaufgabe (S. 11: in den Sachfunktionen sind Planungsentscheidungen nötig)
- Zum Funktionieren ergänzen sich Sach- und Management-Funktionen
- Alles zusammen ergibt ein funktionierendes ein Unternehmen
- Manager (müssen) disponieren
- Manager im institutionellen Sinne sind alle, die disponieren (S. 8)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Die klassischen Managementfunktionen (Koontz/O'Donnell, S. 14)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Funktion-Analytischer/klassicher Managementprozess (S. 15)

- Funktional = Managementfunktionen
- Analytisch = Planung

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Anteil der verbalen Kommunikation an den Gesamtaktivitäten

- Im Durchschnitt: 70 %
- In vielen Fällen: 90 %

5. Minzbergs 10-Rollen-Modell (S. 22, Fallstudie Frage3)

- Gegenstück zur klassischen Variante

- Beobachtung in der Realität
- Führungskräfte müssen Rollenerwartungen gerecht werden
- Nicht den klassischen Funktionen (Planung, Durchführung, Kontrolle)

- Variablere Betrachtung
- Kein logischer Ablauf, wie bei Planung, Durchführung, Kontrolle

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zwei Denkmodelle werden anhand der Fallstudie vorgestellt:

1.) Konzeptionelles Modell = Theoretischer Ansatz
2.) Empirischer Ansatz = Rollenmodell (Basis: Beobachtung + Auswertung)

1. Analysieren Sie die Art der Tätigkeiten, die Jutta Feige als Regionalverkaufsleiterin zu erledigen hat!

- Planung: Verkaufsplan aufstellen, neue Bezirksaufteilung
- Organisation: persönlicher Tagesablauf, Neustrukturierung der Bezirke
- Personaleinsatz: Bewerbungsgespräch
- Führung: Moderation des Treffens
- Kontrolle: Kontrolle der Absatzzahlen (s. auch Planung), Selbstkontrolle/Situationsanalyse

2. In welchen Aspekten unterscheidet sich wohl Jutta Feiges Arbeit als Regionalverkaufsleiterin von ihrer früheren Außendiensttätigkeit? (Soll - Ist)

- Früher: Frau Feige übernahm grundsätzlich alle Phasen (außer Personal)
- Jetzt: mehr Aufgaben, mehr Verantwortung, insb. auch Personalverantwortung
- Früher: Erfolg war vorher messbar
- Jetzt: nur „es läuft“, aber nichts Konkretes = Motivation leidet

- Nichts Konkretes: kennzeichnend für Managerjob

3. Welche der zehn Managerrollen werden in diesem Fall beschreiben?

- Problemlöser = Lager auffüllen, neue Bezirksaufteilung

- Vorgesetzter = Bewerbungsgespräch

- Sprecher = Meeting/Präsentation

- Verhandlungsführer = Meeting, Gespräch mit Regionalverkaufsleiter Süd

- Vernetzer = Gespräch mit Becker/Kollegen, Bezirksverkaufsleiter

- Ressourcenzuteiler = Bezirksaufteilung

- Innovator = bei ihrem neuen Projekt Bezirkseinteilung

- Radarschirm = Infos aufnehmen (Telefonate etc.), Verkaufszahlen(analyse), Bewerbungsunterlagen „durchsehen“

- Sender = Meeting, Promotionsprogramm

- Galionsfigur (Muss sie was darstellen?) = kommt hier nicht vor
- Viele Rollen kommen vor, aber nicht alle!!!
- Hohe Erwartungen werden an die Führungskraft gestellt (auch von der Menge)
- Es kann auch Rollenkonflikte/-überlagerungen geben

4. An welcher Stelle sind von Jutta Feige die Managementkompetenzen (d. h. konzeptionelle, technische, soziale) unbedingt gefordert?

- S. u.

5. Wird Jutta Feige den Anforderungen gerecht?

- Einiges ist in ihrer Person begründet
- Manches ist aber auch in der Art der Tätigkeit begründet

6. Welche Möglichkeiten hat Jutta Feige, die Dinge anders anzupacken?

- Sekretärin einstellen, die z. B. Präsentation macht (Inhalt ist weiterhin ihre Aufgabe)

- Handlung und Struktur: Hin- und Her-Wechseln

- Tag anders organisieren

- Aber Überraschungen gibt es immer (z. B. spontane Präsentationen)

- Es kommt nicht nur auf Planung, sondern auch auf die Organisation an (Kreislauf)

6. Zwei Ansätze der Unternehmensführung (beide haben Recht)

1. Konzeptionelles Modell = Theoretischer Ansatz

- Normativ = Soll-Zustand
- Antwort auf die Frage: Was sollte der Manager/Unternehmensführer tun?
- Leitbild für Führungskräfte = Konzeptionelles Modell/Theoretischer Ansatz
- Klassischer Management-Prozess (S. 27)

2. Empirischer Ansatz = 10-Rollen-Modell

- Basis: Beobachtung + Auswertung
- Ist-Zustand = deskriptives Modell
- Es ist nicht so strikt, aber die 10 Rollen sagen auch, wie der Manager sein sollte
- Schlussfolgerung: auch „leicht normativer Charakter“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Best-Practise-Studien: Was machen gute Manager?

- Führungskräfte und Ihre Situation müssen berücksichtigt werden

Naturalistischer Fehlschluss

- Bei Studien kann man das „Ist“ feststellen

- ABER die Arbeitsweise sollte nicht generell von allen übernommen werden
- Grund: es ist fraglich, ob die Ergebnisse der Studie schon optimal sind
- Vielleicht gibt es noch etwas Besseres?
- Berücksichtigung neuer Umwelteinflüsse, Techniken etc.

Empfehlungen vs. Realität

- Empiriker sagen, daher kann man nicht alles durchplanen ABER

- Klassiker sagen, wenn es nicht funktioniert, macht der Manager seine Arbeit falsch
- Normative Argumentation: läuft die Arbeit nach dem vorgegebenen klassischem Schema ab, verbessert sich auch die Gesamtsituation

Konstruktionsfehler im Idealmodell (Klassik)

- Wichtige Managementfunktionen fehlen

- Heute wurde schon anerkannt, dass die Theorien nicht generell richtig sind

- Daher: Erweiterung des Klassischen Modells um die Emperie
- Dinge, die nicht mit der Theorie erfasst werden können
- Variation der Normvorstellung ist/war nötig
- Emperie relativiert das Modell
- Teile des Modells müssen „zurückgenommen“ werden
- Die Logik der klassischen Theorie ist in der Realität so nicht vorzufinden
- Planung - Organisation - Personaleinsatz - Führung - Kontrolle

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1. Einführung Strategisches Management

1.1 Strategiebegriff: Was ist Strategie (Vorgehensweise)?

- Es ist eher ein Rahmen

Ziele

- Eher langfristig/größere Dimensionen
- Zukunftsorientierung
- Schwierig(er) zu definieren
- Oftmals qualitativ (z. B. Wohin? - zur Marktführung)

Weitreichende Auswirkungen

- Auf Unternehmensorganisation (Struktur)

- Auf Personal/Mitarbeiter

- Auf das Umfeld des Unternehmens (für Dritte)
- Beispiel: Wachstumsstrategien

Aspekte des Strategiebegriffs (S. 37)

- Konkurrenzbezogen: Was wird mein gegenüber machen?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.2 Strategieebenen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Grundmodell des strategischen Managements

Idealmodell (S. 42)

- Bedeutet nicht, dass alle Unternehmen es machen...
- Strategie = Systematische Vorgehensweise

Struktur

- Umweltanalyse: Welche Möglichkeiten/Gefahren gibt es?

- Unternehmensanalyse: SWOT-Analyse (Strength - Weakness - Opportunities - Treats)
- Strategien können das Ergebnis rationaler Planung sein (S. 37)
- ABER Theorie vs. Praxis

Andere Möglichkeit: Strategien ohne Analyse/Planung etc.

- Einige Unternehmen sind für rationale Ansätze nicht zu haben: Mode, Kunst etc.
- ABER die Unternehmen haben auch eine Strategie, die jedoch nicht rational ist (lt. Minzberg: Muster in einem Entscheidungsstrom)

Zusammenhang von Unternehmenskultur und Strategie

- Hat mit der Identität des Unternehmens zu tun
- Bsp. IKEA, Siemens (Strategie färbt auf Mitarbeiter ab)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2. Strategische Umweltanalyse

2.1 Globale Umwelt und Wettbewerbsumwelt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Was interessiert einen Strategen daran? (Steinmann/Schreyögg Seite 179 + 191)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Umweltanalyse

- Umwelt beeinflusst das Wettbewerbsgeschehen in einem Geschäftsfeld
- Entscheidungsträger müssen relevante Einflussfaktoren/Verknüpfungen kennen
- Ermöglichung eines Entwurfes strategischer Handlungsmöglichkeiten
- Aus internen und externen Quellen ist systematisch ein Situationsbild zu generieren
- Ziel: Entscheidungen treffen können
- ABER: Infos sind lückenhaft Þ Entscheidungen unter Unsicherheit

Zwei spannungsreiche Leitthemen der Umweltanalyse

- Chancen: Raum für neue strategische Handlungsvarianten

- Bedrohungen: steckt Grenzen des strategischen Spielraums ab
- Umwelt muss verstanden, ggf. verändert werden

Strukturierung der Informationsgewinnung: Unterscheidung von 2 von Analyseebenen

- Allgemeine Umweltbedingungen/Globale Umwelt
- Spezifische Wettbewerbsbedingungen

2.1.1 Allgemeine Unweltbedingungen/Globale Umwelt

1. Die makro-ökonomische Umwelt

2. Die technologische Umwelt

3. Die politisch-rechtliche Umwelt

4. Die sozio-kulturelle Umwelt

5. Die natürliche Umwelt
- Analyse der globalen Umwelt ist breit anzulegen
- Möglichst viele relevante Trends/Entwicklungen sollen erfasst/geprüft werden
- Grobe Vorstrukturierung für den Selektionsprozess (nur Strukturierungshilfe)
- Bereiche überlappen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Details

Seiten
105
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783956874086
ISBN (Buch)
9783668005044
Dateigröße
4.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v301975
Institution / Hochschule
Fachhochschule für Wirtschaft Berlin – Wirtschaftswissenschaften
Note
Schlagworte
Management klassisches Managebment Managementprozess Managementfunktionen Minzberg Unternehmensführung

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