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Kennzahlenanalyse im Vertriebscontrolling für ein Reportingtool. Die Entwicklung eines Schulungskonzepts

Projektarbeit 2015 32 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Bezugsgrundlage
2.1 Vertriebsgrundlagen
2.2 Allgemeine Anforderungen an den Außendienst
2.3 Unternehmensspezifische Anforderungen an den Außendienst

3. Kompetenzniveau der Mitarbeiter

4. Handlungsempfehlung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Anlagen

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Marketinggebäude nach Heribert Meffert

Abb. 2: Eigene Abbildung auf Basis des Kompetenzmodells

Abb. 3: Eigene Darstellung: Ergebnisübersicht zur eigenen Einschätzung der GM

Abb. 4: Eigene Darstellung: Ergebnis „Fachkompetenz“ PE-Gespräch

Abb. 5: Eigene Darstellung: Ergebnisse zur „Methodenkompetenz“

Abb. 6: Eigene Darstellung: Prioritätsthemen und Zusammenhang

Abb. 7: Eigene Darstellung: Übersicht des Schulungskonzeptes

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Damit sich ein Mitarbeiter zu einem Spitzenmitarbeiter entwickelt, sind Seminarbesuche alleine nicht mehr ausreichend. Gefragt ist ein engpasskonzentriertes, wachstums- und entwicklungsorientiertes Arbeiten. Der Mitarbeiter ist das wichtigste Kapital um den Unternehmenserfolg auch in Zukunft zu garantieren.“[1]

In jeder Unternehmung genießt der Vertrieb als Bindeglied zwischen Unternehmen und Markt einen hohen Stellenwert. Am Ende eines betrieblichen Leistungsprozesses stellt der Vertrieb sicher, dass durch Verkaufserlöse die in die Produkte eingegangenen Werte wieder an die Unternehmung zurückgeführt werden.[2] Als Verkaufsorgan der Absatzorganisation ist der Außendienstmitarbeiter (folgend durch „ADM“ abgekürzt) als Handelsvertreter für den direkten Verkauf an den Kunden und dessen Beratung zuständig. Ebenfalls gehören Tätigkeiten wie Marktforschung und schließlich auch Verkaufsförderung zu den wesentlichen Aufgaben der Mitarbeiter im Außendienst.[3]

Die vorliegende wissenschaftliche Projektarbeit stellt sich der Fragestellung, inwieweit die Gebietsmanager (folgend durch „GM“ abgekürzt), die im Außendienst der X GmbH – Geschäftsbereich Haushaltsprodukte eingesetzt sind, den Anforderungen ihres Arbeitsalltags gerecht werden und welche Maßnahmen gegebenenfalls diesbezüglich im Rahmen eines Schulungskonzeptes als sinnvoll betrachtet werden können.

Um diese Frage zu beantworten, ist es im ersten Schritt wichtig auf die Bezugsgrundlage einzugehen. Im ersten Teil der Arbeit werden daher allgemeine Vertriebsgrundlagen sowie die Anforderungen an Mitarbeiter im Außendienst ermittelt. Daran anknüpfend werden die spezifischen Anforderungen im Unternehmen X GmbH aufgezeigt. Hierbei stehen nicht nur organisatorische Bedingungen, sondern auch der Arbeitsalltag der GM im Fokus.

Anschließend wird das gegenwärtige Kompetenzniveau der GM dargestellt. Unter anderem durch Erfahrungswerte der Gebietsleiter (folgend durch „GL“ abgekürzt), Mitreisen der Projektmitglieder sowie durch Selbsteinschätzung der GM wird der aktuelle Leistungsstand ermittelt. Hierbei wird besonders auf die vorhergehend festgelegten Prioritätsthemen Bezug genommen, um vorrangig die Basiskompetenzen zu analysieren.

Folgend wird der Handlungsbedarf aufgezeigt sowie eine erste Handlungsempfehlung in Form eines Schulungskonzeptes geschildert. Dieses erste Konzept dient lediglich zur groben Orientierung innerhalb der X GmbH und soll kein allgemeingültiges Vorgehen darstellen.

Abschließend werden in einem kurzen Fazit Aufgabenstellung, Vorgehensweise sowie wesentliche Ergebnisse zusammengefasst und ein Ausblick darauf gegeben, welche Möglichkeiten und Chancen sich für X GmbH in Bezug auf die Entwicklung des Vertriebsaußendienstes ergeben haben.

Zum Zwecke der leichteren Lesbarkeit wird auf die doppelte Verwendung von Personenangaben in weiblicher und männlicher Form verzichtet. Die im Text gewählte Form gilt bei allen personenbezogenen Bezeichnungen für beide Geschlechter.

2. Bezugsgrundlage

Die Bedeutung des Vertriebs für den Geschäftserfolg des Unternehmens rangiert mit deutlichem Abstand vor den Bereichen Marketing sowie Forschung und Produktentwicklung. Vor allem in Krisenzeiten wird der Vertrieb als entscheidender Erfolgsfaktor gesehen.[4]

In der sich immer weiter wandelnden Arbeitswelt sind schnelle sowie qualifizierte Serviceleistungen, starke Kundennähe und Orientierung Dreh- und Angelpunkte für Unternehmungen. Hierbei spielen vor allem die ADM als Unternehmensrepräsentanten und Verkaufsorgan der Vertriebsorganisation eine zentrale Rolle. Studien zufolge stehen die Qualität der Kundenbeziehungen und wirtschaftlicher Erfolg der Unternehmung in unmittelbarer Beziehung zueinander. Somit sind Außendienstmitarbeiter für den wirtschaftlichen Erfolg ihrer Unternehmung in erheblichem Maße mitverantwortlich.[5] Nach Witt kann ein Unternehmen über ein „noch so gutes Angebot verfügen, der Absatzerfolg wird jedoch unbefriedigend sein, wenn der Verkauf versagt.“[6]

Im Folgenden werden generelle Vertriebsgrundlagen sowie allgemeine Anforderungen an ADM dargestellt um weiterhin auch auf die unternehmensspezifische Situation und Anforderungen der Mitarbeiter der X GmbH einzugehen. Diese Basis ist essentiell um der Fragestellung nach der Bedarfserfüllung nachzugehen.

2.1 Vertriebsgrundlagen

Obwohl der Vertrieb ein wichtiges Kernelement aller Unternehmen darstellt lässt sich in der Literatur kein einheitliches Begriffsverständnis des Vertriebs finden. Dabei bestehen nicht nur differente Ansichten über die Zuordnung des Vertriebs in den Marketing-Mix, sondern auch bezüglich der Definition der Funktionen.

Die wissenschaftliche Sichtweise jedoch konzentriert sich hauptsächlich auf die Einordnung des Vertriebs als ein Instrument des Marketing-Mix. Folgende Abbildung verdeutlicht die vier Kernelement des Marketing-Mix: Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik sowie Distributionspolitik.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Eigene Abbildung nach Heribert Meffert[7]

Diese marketingzentrierte Auffassung wird durch das Zitat „Der Verkauf ist die Spitze des Marketing“[8] verdeutlicht, das den Verkauf als Grundfunktion des Vertriebs dem Marketing unterordnet. Zu erkennen ist auch, dass der Vertrieb mit dem Begriff der Distribution gleichgesetzt oder in engen inhaltlichen Zusammenhang gebracht wird. Die Behandlung des Verkaufs als Unternehmensinstrument der Distribution reduziert die Vertriebsfunktion auf eine rein physische Verteilungsfrage. Dadurch wird eine ursprünglich nachgelagerte Aufgabe des Vertriebs in den Vordergrund gestellt.[9]

Für Winkelmann jedoch stellt der Vertrieb einen eigenen Instrumentalbereich dar, der die Gestaltung des Vertriebssystems, der Verkaufspolitik, der Vertriebskanalpolitik sowie der Vertriebslogistik umfasst. Dieser Ansatz ist wesentlich praxisorientierter und löst den konservativen Distributionsbegriff ab. Dabei wird der Vertrieb als ein eigenständiger Organisationsbereich betrachtet und erhält auch aus institutioneller Sicht eine zentrale Bedeutung für den Unternehmenserfolg.[10]

Es ist festzuhalten, dass unter Vertrieb jene organisatorische Einheit im Unternehmen verstanden wird, die für die Koordination und Umsetzung der Verkaufsziele, -strategien und -maßnahmen verantwortlich ist.

Aus funktioneller Sicht geht der Vertrieb über die reine Verkaufsfunktion hinaus und umfasst alle auf aktuelle und potenzielle Absatzermittler ausgerichteten Maßnahmen zur unmittelbaren Gewinnung von Aufträgen sowie zur Warenbereitstellung.

Die Vertriebspolitik als Teil der Distributionspolitik erstreckt sich über die Bereiche der Vertriebssystempolitik und der Vertriebskanalpolitik, die Management und Steuerung des Vertriebs umfassen sowie über die Bereiche Verkaufspolitik und Vertriebslogistik.

Im Rahmen der Vertriebskanalpolitik ist eine koordinierte Steuerung der verschiedenen Vertriebswege und Vertriebspartner unabdingbar, um die Prozesse optimal zu gestalten. Hier kann zwischen den Grundformen des direkten und indirekten Vertriebs unterschieden werden. Entscheidend für die Auswahl eines geeigneten Vertriebskanals sind nicht nur Faktoren wie Vertriebskosten, Wachstumsmöglichkeiten oder Lieferantentreue sondern auch die Beeinflussbarkeit der Absatzmittler.[11]

In der Umsetzung des direkten Vertriebs werden die Produkte vom Hersteller direkt an den Endabnehmer verkauft. Somit findet der Prozess ohne Zwischenschaltung eines Händlers statt. Dies kann zum Beispiel im Rahmen eines werkseigenen Verkaufs realisiert werden.

Bei der Entscheidung für den indirekten Vertrieb werden vom Hersteller die Erbringungen bestimmter Leistungen an einen Absatzmittler, den Händler, weitergegeben. Dies sind vor allem spezifische Aufgaben, für die dem Hersteller keine Ressourcen oder Expertisen vorliegen. Durch den verbesserten Marktzugang kann so eine flächendeckende Marktpräsenz seiner Produkte sichergestellt werden. Auf diese Weise wird nicht nur eine Kostenersparnis, sondern auch eine Effizienzsteigerung realisiert. Neben der Distribution der Produkte legt der Hersteller auch die Verkaufspreisgestaltung sowie die Vermarktung am Point-of-Sale (folgend durch „POS“ abgekürzt) in die Verantwortung des jeweiligen Handelspartners. Die optimale Steuerung der Vertriebspartner ist somit im Rahmen des indirekten Vertriebs für den Hersteller von entscheidender Bedeutung.[12]

Durch formale Strukturen und Abläufe innerhalb des Vertriebs versucht die Vertriebsorganisation jene Voraussetzungen zu schaffen, durch die die Verkaufsaufgaben bestmöglich durchgeführt werden können. Somit stellt die Vertriebsorganisation die Gesamtheit aller internen und externen Kräfte und Einrichtungen dar, die sich um die Anbahnung sowie Abwicklung von Aufträgen bemühen.

Für jedes Unternehmen stellt sich hier die Frage, auf welche Weise der Vertrieb strukturiert werden sollte, um die eigenen Unternehmensziele optimal zu erreichen.

Hier wird der Verkäufer dem Abnehmer im Wesentlichen nach drei unterschiedlichen Methoden zugeordnet:

- Nach Verkaufsgebieten
- Nach Produkten
- Nach Kunden[13]

Generell gibt es jedoch kein bestes Prinzip zur Gestaltung der Verkaufsorganisation. Es obliegt alleine in der Entscheidung des Unternehmens, welche der drei Organisationsformen für die eigenen Zwecke die vorteilhafteste ist. Oftmals werden in der betrieblichen Praxis die Organisationsformen kombiniert. Als ein strategisch wichtiger Erfolgsfaktor ist jedoch vor allem die kundenorientierte Struktur zu bewerten, die aufgrund der wachsenden Kundenanforderungen und der zunehmend wichtigeren Ausrichtung an den Kundenbedürfnissen an Bedeutung gewinnt. Im Konsumgütergeschäft dominiert diese Struktur im Rahmen des Key Account Managements (folgend durch „KAM“ abgekürzt) zur Betreuung der Einkaufszentralen in Verbindung mit einer parallel geschalteten Gebietsorganisation im Außendienst.[14]

2.2 Allgemeine Anforderungen an den Außendienst

Der Außendienstmitarbeiter ist im Sinne des § 84 Absatz 2 HGB Handelsvertreter, der mit entsprechenden Sonderrechten und –pflichten ausgestattet ist, um im Rahmen einer Vermittlungsvollmacht Geschäfte beim Kunden zu vermitteln oder im Namen des Unternehmens abzuschließen (Abschlussvollmacht).

Durch den unmittelbaren Kundenbezug stellt der ADM aus Unternehmenssicht den entscheidenden Erfolgsfaktor beim Kunden dar und wird deshalb auch als „der verlängerte Unternehmensarm im Markt“ bezeichnet.[15]

Im Folgenden werden hier vor allem die Anforderungen an die ADM im Konsumgüterbereich geschildert, da sich die X GmbH dieser Branche zuweisen lässt und eine weitreichende Schilderung gesamtheitlicher Anforderungen sich dem Rahmen dieser Arbeit entzieht.

Die Aufgaben eines ADM sind vielfältig. Der ADM muss in der heutigen Zeit nicht nur Verkäufer, sondern auch Berater und Betriebswirtschaftler zugleich sein, um erfolgreich zu verkaufen. Als zentrales Bindeglied zwischen Hersteller und Handel führt er alle Tätigkeiten im Rahmen der Verkaufsprozesse und der Kundenbindung durch und prägt durch den direkten Kundenkontakt das Image des Unternehmens. Entsprechend der Struktur der Verkaufsorganisation wird dem ADM die Umsatzverantwortung für alle in einem Gebiet ansässigen Kunden übertragen und er berichtet als Repräsentant an den Gebietsleiter (folgend durch „GL“ abgekürzt). Ansprechpartner des ADM sind die jeweiligen Filial- oder Abteilungsleiter der Handelsfilialen sowie Regalpersonal, das bestimmte Warengruppen betreut.

Der Tagesablauf eines ADM lässt sich anhand von fünf wesentlichen Hauptaufgaben beschreiben:

- Besuchsplanung
- Situationsanalyse
- Verkaufsgespräch
- unterstützende Tätigkeiten sowie
- Berichterstattung.[16]

Eine effiziente Besuchsplanung wird im Vorfeld durch den Einsatz verschiedenster Software-Programme sichergestellt. So kann nicht nur durch eine softwaregestützte Tourenplanung die optimale Anzahl der Kundenbesuche pro Tag ermittelt, sondern auch durch Kalender –und Aufgabenprogramme der Tag nach Kundenterminen geplant werden. Des Weiteren können die entsprechenden Daten wie Adressen, Ansprechpartner sowie Besuchsprotokolle ermittelt werden, denn nur wenn alle relevanten Hintergrundinformationen zu den Kunden vorliegen und das Ziel verstanden ist, können Kundenbesuche optimal abgeschlossen werden.[17]

An die Besuchsplanung sollte sich eine umfassende Situationsanalyse in der jeweiligen Verkaufsfiliale des Kunden anschließen. Diese umfasst eine Bestandsaufnahme des eigenen Produktportfolios im Rahmen der Artikelverfügbarkeit, eine Platzierung und Hervorhebung im Regal sowie die Erhebung des engeren wettbewerbsbezogenen Umfelds im Markt.[18]

Im Anschluss daran erfolgt das Verkaufsgespräch, welches sich in die vier wesentlichen Phasen Begrüßung und Vorstellung, Kundenbedarfsanalyse, Angebotsphase sowie Abschlussphase unterteilen lässt.[19]

Nach Abschluss des Verkaufsgesprächs kann der Außendienstmitarbeiter im Rahmen seiner Besuchstätigkeit optional noch weitere unterstützende Tätigkeiten in der jeweiligen Verkaufsfiliale übernehmen, die die Regalkräfte entlasten. Dazu gehört zum Beispiel das Auffüllen der Stammplatzierungen mit Ware, das Vorziehen der Produkte sowie die Überprüfung und Erneuerung der Preisauszeichnung. Somit soll sichergestellt werden, dass die Produkte optimal am POS präsentiert werden.[20]

Am Ende des Besuchsprozesses steht die Nachbereitung. In Form eines Besuchsberichts werden Kundeninformationen sowie Ergebnisse des Besuchs festgehalten. Da der ADM jederzeit über aktuelles Kundenwissen verfügen muss, ermöglicht der Besuchsbericht einen schnellen Einstieg in die künftige Besuchsplanung.[21]

Weiterhin dient der Besuchsbericht als Basis zur Reflektion über Verbesserungspotenziale. Somit kann der Bericht als wichtiges Steuerungsinstrument für die GL eingesetzt werden, da er nicht nur einen Überblick über aktuelle Verkaufschancen darstellt, sondern auch eine Beurteilung des Marktes und des Mitarbeiters zulässt.

Von den oben beschriebenen Tätigkeiten der Mitarbeiter lassen sich die vier folgenden Kernkompetenzen ableiten:

Die fachliche Kompetenz dient als Grundlage für eine qualifizierte Kundenberatung. Diese umfasst das Verstehen des eigenen Geschäfts, betriebswirtschaftliches Know-how sowie eine exzellente Verkaufsorientierung.

Weiterhin ist es notwendig, dass der ADM über hinreichende Marktkenntnisse verfügt. Hier reicht es nicht nur den Kunden zu kennen, sondern auch den Wettbewerb und die Unternehmensbranche.

[...]


[1] vgl. Hamann 1998, S.1

[2] vgl. Hoppen 1999, S.5-6

[3] vgl. Kuhlmann 2001, S.160

[4] vgl. Ackerschott 2002, S.5

[5] vgl. Strobel 2004, S.6

[6] vgl. Witt 1996, S.1

[7] vgl. Meffert 2000; S. 385 ff.

[8] vgl. Witt 1996, S.1

[9] vgl. Katrichis 1998, S.135 ff.

[10] vgl. Winkelmann 2010, S.286; Meffert 2000, S.887

[11] vgl. Hofbauer/Hellwig 2009, S.91

[12] vgl. Wirtz 2008, S. 25; Kleinaltenkamp 2006, S.329; Busch/Fuchs/Unger 2008, S.334

[13] vgl. Corsten/Reiß 2008, S.589 ff.

[14] vgl. Winkelmann 2010, S.303; Hofbauer/Hellwig 2009, S.77

[15] vgl. Ackerschott 2002, S.48 f.; Brinkmann 2006, S.84 f.

[16] vgl. Schuler/Haller 2008, S.56; Pepels 2001;S.95

[17] vgl. Burkhard 2002, S.213

[18] vgl. Herrmann/Huber 2009, S.3 f.

[19] vgl. Bosch 2006, S.58 ff.

[20] vgl. Pepels/Bieberstein 2008, S.99

[21] vgl. Behle/Hofe 2006, S.511; Burkhard 2002, S.214

Details

Seiten
32
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668079601
ISBN (Buch)
9783668079618
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v304112
Institution / Hochschule
Fachhochschule Bielefeld
Note
1,3
Schlagworte
Vertrieb Außendienst Schulung Schulungskonzept Personalentwicklung Vertriebsaußendienst Lebensmittelhandel Bedarfsanalysie

Autor

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Titel: Kennzahlenanalyse im Vertriebscontrolling für ein Reportingtool. Die Entwicklung eines Schulungskonzepts