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Controlling. Hausarbeit zum Thema Jahresabschlussanalyse und Kostenrechnung

Fachmodul Betriebswirtschaftslehre III

Hausarbeit 2014 16 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Controlling
1.1 Kerngedanken und Aufgabe
1.2 Mitgliederentwicklung
1.3 Kennzahlensystem
1.4 Controllingsystem
1.4.1 Erläuterung eines Controllingsystems
1.4.2 Erläuterung einer Balanced-Scorecard
1.4.3 Balanced-Scorecard Praxisbeispiel

2 Jahresabschlussanalyse
2.1 Bilanzkennzahlen
2.1.1 Jahresüberschuss
2.1.2 Eigenkapitalquote
2.1.3 Eigenkapitalrentabilität
2.1.4 Umsatzrentabilität
2.1.5 Working Capital
2.2 Wirtschaftliche Entwicklung

3 kostenrechnung
3.1 Kostenrechnungsarten
3.2 Zuschlagskalkulation
3.3 Deckungsbeitragsrechnung
3.4 Interpretation einer Deckungsbeitragssituation

4 Literaturverzeichnis

5 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
5.1 Abbildungsverzeichnis
5.2 Tabellenverzeichnis

1 Controlling

1.1 Kerngedanken und Aufgabe

Der Begriff Controlling leitet sich aus dem englischen "to control" ab und bedeutet so viel wie steuern, regeln oder leiten. Sehr oft wird daher der Begriff mit dem deutschen "Kontrolle" gleichgesetzt, was aber im englischen "to check" heißt. Schon durch das Wort "leiten" muss Controlling im Kern viel mehr sein als die reine Kontrolle.

Controlling ist ein Teilbereich des unternehmerischen Führungssystems und umfasst die Planung, die aktive und zielgerichtete Steuerung und die Kontrolle aller Unternehmensbereiche. Um die unternehmerischen Ziele zu erreichen ist das Controlling die "Gewinnsteuerung durch Zahlen", die durch Abweichungsanalysen die Zielbildungs-, die Planungs-, die Realisierungs-, die Kontroll- und die Informationsprozesse im gesamten Unternehmen unterstützt (Baus, 2003, S. 7). Im Controlling laufen u.a. die Daten des internen Rechnungswesens zusammen.

Die Kontrolle ist eine Form der Überwachung die sich an der Gegenwart und der Vergangenheit orientiert. Sie beschäftigt sich mit dem Vergleich zwischen geplanten und erreichten Größen, sowie mit den Abweichungsursachen. Im Gegensatz dazu ist das Controlling einiges mehr als nur die Kontrolle von Ergebnissen und Abweichungen. Es umfasst nicht nur die Aufgaben der Kontrolle, sondern erweitert diese noch um Aufgaben, wie z.B. die Beseitigung der durch die Prozesse entstandenen Mängel. Sind also in der Vergangenheit Fehler gemacht worden, erfolgt sofort eine Kursänderungen auf Grund des gesammelten Materials.

Das Controlling lässt sich in zwei Teilbereiche unterteilen. Das strategische Controlling sorgt für die langfristige Existenzsicherung und die Weiterentwicklung des Unternehmens. Auf der anderen Seite dient das operative Controlling zur kurz- bis mittelfristigen Planung, Kontrolle und Steuerung, um Korrekturen bei Abweichungen vom Kurs zu ermöglichen. Beide Arten haben die Aufgabe mit möglichst wenig Zahlen und Aufwand das Unternehmen effektiv zu steuern. Diese Aufgaben unterteilen sich in:

1. Informationsaufgabe: Das Sammeln von Daten als Informationsquelle und Aufbereiten zu Kennzahlen bzw. Kennzahlensystemen.
2. Planungsaufgabe: Betriebliche Abläufe werden aus den gesammelten Informationen zu einem ganzheitlichen System zusammengefügt.
3. Steuerungsaufgabe: Ständige Soll-Ist-Vergleiche zur systematischen Überwachung des Ablaufs.
4. Koordinationsaufgabe: Zielorientierte Abstimmung von Handlungen muss die Schnittstellen zwischen den einzelnen Bereichen überwinden.
5. Kontrollaufgabe: Analyse von Abweichungen bei unternehmerischen Prozessen.

Zusammenfassend muss das Controlling durch die Abweichung zwischen Planzahlen (Soll) und realisierten Werten (Ist) zu einer Entscheidungsgrundlage für die folgenden Maßnahmen beitragen.

1.2 Mitgliederentwicklung

Die Fluktuation gibt Auskunft darüber, wie viele Mitglieder in einem bestimmten Zeitraum ihre Mitgliedschaft im Studio kündigen. Aus ihr lässt sich auch ableiten wie viele Neukunden nötig sind, damit die Kundenzahl stabil bleibt oder das angestrebte Wachstum erreicht wird und indirekt wie die fortlaufende Betreuung der Mitglieder vom Studiopersonal umgesetzt wird, die Bindung von älteren Mitgliedern oder wie intensiv die Bindungen zwischen den Mitgliedern ist.

Die Kennzahl "Fluktuation" setzt die Gesamtzahl der Kundenabgänge ins Verhältnis zum durchschnittlichen Mitgliederbestand, in der Regel bezogen auf ein Jahr.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.3 Kennzahlensystem

Der Cash-flow ist ein Indikator für die Ertrags- und Finanzkraft eines Unternehmens. Er nimmt Einfluss auf die Beurteilung der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens. Im folgenden Kennzahlensystem ist die Cash-flow-Rentabilität, also der Wert wie viel Prozent vom Umsatz als Cash-flow bleiben, die zentrale Größe:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Kennzahlensystem (eigene Darstellung)

1.4 Controllingsystem

1.4.1 Erläuterung eines Controllingssystems

Was soll wem, wann und wie berichtet werden? Ein Controllingsystem ist die Art und Weise, wie ein Controlling umgesetzt wird und umfasst als ein Subsystem der Unternehmensführung die Controllingaufgaben, die Controllingorganisation und die Controllinginstrumente (Horváth, 2012, S. 127).

Ein Controllingsystem dienst zur Umsetzung und Realisierung des Controllings. Die Ansammlung von aufbereiteten Daten liefern einen schnellen Überblick über den aktuellen Stand des Unternehmens durch Soll-Ist-Vergleiche. Auf dieser Grundlage können Entscheidungen des Managements entwickelt, getroffen und begründet werden.

Die Kennzahlen bzw. die reinen Statistiken werden durch Planzahlen erweitert um diesen ständigen Soll-Ist-Vergleich der einzelnen Planwerte zu erfassen. Die Verwendung kumulierter Werte dient zur Dokumentation der bisherigen Entwicklung damit die Daten analysiert und Vergleiche zum Vorjahr oder mit Benchmarks gezogen werden können. Schwachstellen werden somit aufgedeckt und passende Steuerungsmaßnahmen können daraus entwickelt werden.

1.4.2 Erläuterung einer Balanced-Scorecard

Mit Hilfe der Balanced-Scorecard soll die sehr enge Orientierung durch finanzielle Kennzahlen aus den Controlling-Systemen unter Hinzunahme von nicht monetären Größen aufgebrochen werden um weitere Perspektiven zu eröffnen, ohne jedoch die übergeordneten Ziele und die Vision des Unternehmens aus den Augen zu verlieren.

Da klassische Controlling-Systeme vergangenheitsorientiert arbeiten und reine monetäre Kennzahlen mit einbeziehen besteht nur eine geringe Vernetzung mit den strategischen Zielen eines Unternehmens (Welge & Al-Laham, 2008, S. 824). Aus diesem Grund gibt es die Balanced-Scorecard. Sie nutzt monetäre und nicht monetäre Größen und kann deshalb Ursache-Wirkungs-Beziehungen von Zielen, Strategien und Maßnahmen aufzeigen. Durch die vergangenheits- und zukunftsorientierte Darstellung können auch kurz- und langfristige Ziele berücksichtig werden, nicht nur die Vergangenheit. Desweiteren zeigt sie in frühen Stadien Entwicklungen auf, da die Kennzahlen nicht wie beim Controlling aus der Bilanz und der GuV am Schluss betriebswirtschaftlicher Prozesse gemessen werden. Diese Frühindikation in der Balanced-Scorecard ist ein entscheidender Vorteil gegenüber den Spätindikatoren der klassischen Controlling-Systeme.

Der Kerngedanke eines Controlling-Systems, der schnelle Überblick über den aktuellen Stand, geht auf Grund der Komplexität verloren. Zudem sind die Entwicklung, Umsetzung und Pflege des Konzeptes sehr aufwendig, es stellt sehr hohe Anforderungen an die Mitarbeiter und kann eventuell zu Akzeptanzproblemen führen.

1.4.3 Balanced-Scorecard Praxisbeispiel

Übergeordnete Vision: "Erhöhung des Anteils männlicher Mitglieder"

Folgende Schritte werden auf alle 4 Phasen der Balanced-Scorecard angewendet:

1. Klare Definition der strategischen Ziele
2. Auswahl der Kennzahlen
3. Bestimmung der Vorgaben für jede aufgeführte Kennzahl
4. Auswahl der Maßnahmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: 3. Phase der Balanced-Scorecard, 1. Perspektive (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: 3. Phase der Balanced-Scorecard, 2. Perspektive (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: 3. Phase der Balanced-Scorecard, 3. Perspektive (eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: 3. Phase der Balanced-Scorecard, 4. Perspektive (eigene Darstellung)

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Details

Seiten
16
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668053731
ISBN (Buch)
9783668053748
Dateigröße
450 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v307233
Institution / Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
2,1
Schlagworte
fachmodul controlling hausarbeit thema jahresabschlussanalyse kostenrechnung betriebswirtschaftslehre

Autor

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