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Nutzung, Möglichkeiten und Grenzen ausgewählter Marketinginstrumente. Kritische Analyse der Wettbewerbsfähigkeit eines Golfvereins

Seminararbeit 2013 43 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Wettbewerbsfähigkeit

3 Unique selling Proposition

4 Das Dienstleistungsmarketing

5 Die Marketinginstrumente im Dienstleistungsbereich
5.1 Einführung
5.2 Produktpolitik
5.3 Preispolitik
5.4 Kommunikationspolitik
5.5 Distributionspolitik
5.6 Physical Evidence
5.7 Process
5.8 People

6 Die Marketinginstrumente von Verein X
6.1 Einführung
6.2 Produktpolitik
6.3 Preispolitik
6.4 Kommunikationspolitik
6.5 Distributionspolitik
6.6 People

7 Schlussfolgerung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Erweiterter Marketingmix im Dienstleistungsbereich (Quelle: (Magrath, 1986, S. 45).)

Abbildung 2: Produktnutzen (Quelle: (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2012, S. 387).)

Abbildung 3: Produktpolitische Entscheidungen (Quelle: Vgl. (Weis, 2007, S. 245).)

Abbildung 4: Kausalkette von der Mitarbeiterführung zur Kundenzufriedenheit und zum Unternehmensnutzen (Quelle: Vgl. (Heskett, Sasser, & Schlesinger, 1997) zitiert nach: (Haller, 2001, S. 224 f.))

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In dieser Arbeit wird ein Überblick über alle Marketinginstrumente von Dienstleistungsunternehmen gegeben. Anschließend wird anhand von ausgewählten Marketinginstrumenten aufgezeigt, wie diese im Unternehmen Verein X umgesetzt werden und inwiefern man diese noch ausbauen kann, um eine bessere Marketingsituation zu erreichen und wettbewerbsfähiger zu sein. Hierbei wird sich vor allem auf die Produkt- und die Preispolitik beschränkt, da sie für Verein X am relevantesten sind. Die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und besonders von Verein X hat somit auch eine bedeutende Rolle in dieser Arbeit. Aufgrund des beschränkten Umfangs dieser Arbeit kann nicht jeder Aspekt berücksichtigt werden. So beinhalten die einzelnen Marketinginstrumente sicherlich mehr Aspekte, als in dieser Arbeit erwähnt. Es werden lediglich solche Punkte angeführt, die für die Analyse des Unternehmens Verein X hinsichtlich der Marketingsituation von Nöten sind.

2 Wettbewerbsfähigkeit

Man unterscheidet zwei Typen der Wettbewerbsfähigkeit. Zum Einen die Nicht-Preis-Wettbewerbsfähigkeit und zum Anderen die Preis-Wettbewerbsfähigkeit. Preis-wettbewerbsfähig zu sein bedeutet, seine Dienstleistungen zu Preisen absetzen zu können, die die Kosten decken und darüber hinaus eine Rendite erzielen. Die Nicht-Preis-Wettbewerbsfähigkeit umfasst die restlichen Faktoren, die zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Absatz beitragen, z.B. Produktqualität, Service durch den Mitarbeiter, Design und Finanzierungsbedingungen. Außerdem ist ein Unternehmen wettbewerbsfähig, wenn es seinen Marktanteil halten kann.1

3 Unique selling Proposition

Der USP gewinnt im Hinblick auf die Wettbewerbsfähigkeit immer mehr an Bedeutung, da wir heutzutage an einem Markt agieren, der durch Überfluss gekennzeichnet ist. Beim USP geht es darum, einen einzigartigen Nutzen der Leistung heraus zustellen, um sich von den Konkurrenten und deren ähnlichen/ gleichen Leistungen abzuheben.2

4 Das Dienstleistungsmarketing

Das Dienstleistungsmarketing unterscheidet sich teilweise vom Produktmarketing. Dienstleistungen weisen einige Besonderheiten auf, die bei der Gestaltung der Marketinginstrumente berücksichtigt werden müssen.3

Solche Besonderheiten sind die Integration des externen Faktors4 in den Leistungserstellungsprozess, die Immaterialität des Leistungsergebnisses, die Verderblichkeit bzw. die Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung und die Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters.

Aus den Besonderheiten ergeben sich Folgerungen für das Dienstleistungsmarketing. Bezogen auf die Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters ist z.B. das Erscheinungsbild des Personals und der Räumlichkeiten von Bedeutung. Abgeleitet aus der Integration des externen Faktors ergibt sich, dass Dienstleistungen schwer standardisierbar sind, der Leistungserstellungsprozess unter Anwesenheit des Nachfragers geschieht und somit sorgfältig und in angenehmer Kulisse durchgeführt werden muss. Die Immaterialität des Leistungsergebnisses bedingt z.B. eine flexible Anpassung der Kapazitäten durch Reservierungssysteme oder den Potenzialausbau (Einstellung von Personal).5

5 Die Marketinginstrumente im Dienstleistungsbereich

5.1 Einführung

Die Marketinginstrumente werden angewendet, um den Markt zu beeinflussen, die eigene Wettbewerbsposition zu verbessern und den Absatz zu erhöhen. Die Nachfrager sollen von der Leistungsfähigkeit des Angebots überzeugt werden. Dies gelingt nur, wenn die Instrumente zielgerecht ausgewählt, aufeinander abgestimmt und in der richtigen Menge angewendet werden. Daraus resultiert der Marketing Mix der verschiedenen Instrumente.6

Die Bedeutung der einzelnen Instrumente ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und hängt von dem Käuferverhalten, dem Produkt und dem Unternehmenstyp ab.7

Aufgrund der oben genannten Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing kann man im Dienstleistungsbereich die vier Marketinginstrumente um drei weitere Instrumente erweitern: People, Process und Physical Evidence.8

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erweiterter Marketingmix im Dienstleistungsbereich (Quelle: (Magrath, 1986, S. 45).)

5.2 Produktpolitik

Auch wenn in jedem Unternehmen die Absatzinstrumente unterschiedliche Bedeutung finden, ist die Produktpolitik der wichtigste Teil des Marketing Mix und muss immer als erstes bearbeitet werden. Deswegen wird die Produktpolitik auch als „Herz“ des Marketings bezeichnet9. Die Kunden kaufen das Produkt erst, wenn es besondere Eigenschaften hat, die sich vom Konkurrenten abheben (s.USP). Die Gestaltung des Produkts und des Absatzprogramms sind also wichtig für die Überlebensfähigkeit des Anbieters.10

„Die Produktpolitik beschäftigt sich mit der Suche, Entwicklung und Gestaltung der von einem Unternehmen auf dem Markt anzubietenden […] Leistungen.“11 Diese Gestaltung muss auf die Nachfrager angepasst sein und einen Nutzen für den Nachfrager darstellen.12

Den Nutzen kann man in zwei Kategorien unterteilen. Der Grundnutzen umfasst die funktionalen Basismerkmale einer Leistung. Der Zusatznutzen ist ein Nutzen, der über den Grundnutzen hinausgeht und oft unterschiedlich wahrgenommen wird. Man kann den Zusatznutzen in einen Erbauungsnutzen, d.h. äußerliche, ästhetische Aspekte, und in einen Geltungsnutzen, d.h. Imagewirkung, unterteilen.13

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Produktnutzen (Quelle: (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2012, S. 387).)

Bei der Dienstleistung ist die Zusatzleistung besonders wichtig, da die Kernleistung bei vielen Anbietern oft sehr ähnlich ist. Je weiter also die Zusatzleistung von der Basisleistung entfernt ist, desto mehr kann man sich gegenüber Konkurrenten differenzieren.14

Leistungen lassen sich nach bestimmten Kriterien zu Gruppen ordnen, u.a. nach der Bedeutung für den Kunden. Man kann in Convenience-, Shopping- und Speciality Goods unterteilen.15 Das Convience Good ist eine Leistung des alltäglichen Bedarfs, oft preiswert und intuitiv gekauft. Das Shopping ist in einem höheren Preissegment anzuordnen, der Kaufentscheidungsprozess ist länger und es werden Vergleiche mit Leistungen von anderen Anbietern angestellt. Das Speciality Good ist durch einen noch länger andauernden Kaufentscheidungsprozess ausgezeichnet. Hier wird ebenfalls verglichen und die Preise liegen in einem Premiumsegment. Außerdem empfinden die Kunden oft eine starke Verbindung mit der Imagewirkung.16

Damit das Unternehmen und seine Leistungen wettbewerbsfähig bleiben, muss das Produktprogramm (=„gesamte[…] Angebotspalette eines Unternehmens“17 ).ständig verändert werden.18 Alte Leistungen, die den Vorstellungen der Nachfrager nicht mehr gerecht werden, müssen aus dem Programm genommen (Produktelimination) oder entsprechend der Wünsche verändert (Produktvariation) werden.19 Wenn ein Unternehmen sich entscheidet, neue Leistungen mit in sein Programm aufzunehmen (Produktinnovation), um wettberwebsfähiger zu sein, kann man zwischen einer Differenzierung der Leistungen und einer Diversifikation unterscheiden. Die Produktdifferenzierung dient der Erstellung neuer Produktvarianten. Allerdings wird hier das alte Produkt nicht ersetzt, sondern eine veränderte Variante zu dem Ausgangsprodukt angeboten. Bei der Diversifikation werden völlig neue Leistungen erstellt, die das Unternhemen bisher in keiner ähnlichen Form angeboten hat.20

Hier kann man verschiedene Arten unterscheiden:21

- vertikale Diversifikation: Erstellung neuer Leistungen der vor- oder nachgelagerten Leistungsstufe (z.B. eine Fluggesellschaft vermietet jetzt auch Hotelzimmer).
- horizontale Diversifikation: Erstellung artverwandter Leistungen (z.B. ein Restaurant bietet jetzt auch ein Frühstücksbuffet an).
- laterale Diversifikation: Erstellung von Leistungen, die nicht im Zusammenhang mit dem vorherigen Leistungsprogarmm stehen (z.B. ein Anbieter einer Sportanlage eröffnet ein Restaurant auf der Anlage).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Produktpolitische Entscheidungen (Quelle: Vgl. (Weis, 2007, S. 245).)

Ein weiterer wichtiger Punkt für die Produktpolitik ist die Marke.

„Als Marke können alle Zeichen, insbesondere Wörter einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen, dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer Verpackung sowie sonstige Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammenstellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden.“22

Folgende Kriterien müssen erfüllt sein, damit man von einem Markenartikel sprechen kann: Die Leistung muss markiert sein, die Qualität muss min. gleichbleibend sein, die Mengen und die Aufmachung müssen gleichbleiben, es muss Werbung stattfinden, der Absatzraum sollte möglichst groß sein, und die Leistung muss am Markt anerkannt sein.23

Besonders im Dienstleistungsbereich ist eine Markenpolitik von Vorteil. Denn die Dienstleistung ist aufgrund der Immaterialität schwer zu vergleichen und mit einem höheren Kaufrisiko verbunden. Die Vergänglichkeit der Dienstleistung, d.h. sie wird bei Erstellung verbraucht, kann ein schnelleres Vergessen verursachen. Durch die Markierung der Leistung kann man dem entgegen wirken, da man mit einer anerkannten Marke zeigt, dass man vertrauenswürdig ist. Außerdem bleibt die Leistung durch den Bekanntheitsgrad und die Werbung im Gedächtnis. Dann kann der Absatz und der Marktanteil u.U. erhöht werden.24

Zudem kann im Dienstleistungsbereich noch entschieden werden, in wie weit der Kunde in den Leistungserstellungsprozess mit einbezogen werden soll (Externalisierung= Kunde übernimmt Teile des Prozess selbst; Internalisierung= Unternehmen nimmt Kunden Aktivitäten ab) und inwiefern ein Teil des Prozess automatisiert (von Maschinen ersetzt) werden soll. Vorteile einer Externalisierung und der Automatisierung sind z.B. Verringerung der Personalkosten. Allerdings funktioniert dies nur, wenn die Kunden eine Externalisierung/Automatisierung wünschen.25

5.3 Preispolitik

Die Preispolitik umfasst alle Maßnahmen, die durch Festsetzung zweckentsprechender Preise die Erreichung bestimmte Ziele fördern. Es muss über folgendes entschieden werden:26

- Preislage des Unternehmens
- Preisbestimmung für neue Produkte
- Preisänderung für bestehende Produkte
- Preisdifferenzierung gleicher Produkte für unterschiedliche Marktsegmente

Die Nachfrage, angebotene Menge und die Preiselastizität27 haben starken Einfluss auf den Preis.28

Zur Preisbildung unterscheidet man drei Varianten: Die kostenorientierte-, nachfrageorientierte- und konkurrenzorientierte Preisbildung. Bei Dienstleistungen ist die Kostenorientierte Variante nur bedingt tauglich, da Kosten oft erst nach der Leistungserstellung komplett zu berechnen sind (z.B. im Restaurant weiß man erst hinter her, wie viel Zeit ein Kunde in Anspruch genommen hat und wie hoch die Personalkosten sind). Die nachfrageorientierte Preisbildung ist bedeutender. Zu beachten ist hier, dass die Kunden eine Leistung nur kaufen, wenn der Nutzen groß genug ist. Der Preis muss also so festgelegt werden, dass ein größerer Nutzen als der von Konkurrenten entsteht. Die wettbewerbsorientierte Preisbildung tritt auch oft auf; hier vergleicht man seine Preise mit den Konkurrenten und orientiert sich an diesen.29

Die optimale Preisforderung ist somit erreicht, wenn Absatz, Marktanteil, Deckungsbeitrag/Gewinn erhöht wurden (=Preiswettbewerbsfähigkeit) und das gewünschte Preisimage und eine Preiszufriedenheit erreicht wurden.30

Durch die Integration des externen Faktors und der daraus resultierenden Individualität ist eine einheitliche Preisfestsetzung schwierig. Deswegen sind Preisdifferenzierungen im Dienstleistungsbereich häufig.31 Sie ist ein wichtiges Verfahren zur Beeinflussung der Nachfrage, zum Ausschöpfen von Marktpotenzialen und zur gleichmäßigen Auslastung der Kapazitäten. Das Ausschöpfen von Marktpotenzialen erzielt man dadurch, dass man mit unterschiedlichen Preisen mehr Kundengruppen erreicht, da sie unterschiedliche Preisbereitschaften aufzeigen. Dies funktioniert aber nur, wenn die einzelnen Gruppen nicht innerhalb der preislich verschiedenen Angebote wechseln können.32

Man unterscheidet verschiedene Arten:

Bei der zeitlichen Differenzierung unterscheidet man nach dem Zeitpunkt der Inanspruchnahme einer Leistung oder nach dem Zeitraum zwischen dem Kauf eines Leistungsversprechens und der Inanspruchnahme. Außerdem sollen kurzfristige Nachfrager durch Preissenkungen angeregt werden, in letzter Minute zu kaufen.33 Eine weitere Preisdifferenzierungsart ist die Trennung nach geographischen Kriterien.34 Oft wird der Preis auch nach Käufermerkmalen unterschieden. Dies geschieht häufig aus Kundenbindungsgründen oder weil unterschiedliche Gruppen unterschiedliche Kosten verursachen oder unterschiedliche Einkommen aufweisen. Anbieter räumen vor allem Kindern und Studenten Preisnachlässe ein.35 Eine mengenorientierte Differenzierung findet statt, wenn man den Preis in Abhängigkeit von der Anzahl der nachgefragten Dienstleistungen unterscheidet, z.B. in Form von Dauerkarten oder Mitgliedschaften.36 Leistungsbezogene Preisdifferenzierungen entstehen im Zusammenhang mit kleinen Änderungen an der Leistung. Dies verfolgt vor allem den Zweck, Käufer unterschiedlicher Einkommensklassen zu erreichen. Diese Art der Differenzierung funktioniert aber nur, wenn der Nutzenunterschied der verschiedenen Leistungsausführungen so groß ist, dass die Personen gehobener Einkommensklassen nicht auf die billigeren Leistungen zurückgreifen.37

Eine weitere Art seine Preise zu differenzieren und sich vom Konkurrenten abzuheben, ist die Rabattpolitik. Rabatte werden für bestimmte Leistungen des Abnehmers gewährt.38

Eine Besonderheit der Preispolitik im Dienstleistungsbereich ist z.B., dass die Aufrechterhaltung von permanenter Leistungsfähigkeit zu hohen Fixkosten führt, die sich im Preis widerspiegeln.39

5.4 Kommunikationspolitik

Sie „umfasst die planmäßige Gestaltung und Übermittlung aller auf den Markt gerichteten Informationen eines Unternehmens zum Zweck der Beeinflussung von Meinungen, Einstellungen […] und Verhaltensweisen i.S. des Unternehmens.“40

Es gibt verschiedene Kommunikationsinstrumente, die ein Unternehmen auswählen kann. Im Folgenden werden nur einige der Instrumente beschrieben, die für Verein X bedeutend sind:

Die Multimediawerbung ist eine neue Form der Werbung.41 Mit diesem Instrument versucht man, eine große Zahl an Nachfragern zu erreichen. Hier ist es sehr schwer nach zu vollziehen, welche Personen erreicht wurden und welche Wirkung die Werbung erzielt. Generell ist die Werbung langfristig angelegt.42 Vor allem das Internet gewinnt hier an Bedeutung. Dazu kann Werbung per E-Mail in einer Form des Direktmarketing oder als Newsletter gehören, oder Banner, die auf starkbesuchten Websites meist verwandter Leistungen geschaltet werden, Eintragungen in Suchmaschinen oder die Unternehmenseigenwebsite.43 Bei der eigenen Website besteht allerdings das Problem, dass man von der Initiative des Abnehmers abhängig ist. In der neuesten Entwicklung gehört auch Kommunikation über soziale Netzwerke wie FB dazu.44

Die Verkaufsförderung versucht schnell und kurzfristig angelegt den Absatz zu erhöhen, indem nur eine kleine Personenzahl gezielt beeinflusst wird. Dies kann man in eine konsumenten- und eine verkaufspersonalorientierte Förderung unterteilen. Bei der konsumentenorientierten Förderung wird dem Kunden eine einmalige Gelegenheit geboten, die ihn anregt, sofort zu kaufen, z.B. in Form attraktiver Zusatzangebote oder Verteilen von einmaligen Gutscheinen. Bei der verkaufspersonalorientierten Förderung versucht der Anbieter, sein Personal zu motivieren, durch Schulungen, Prämien etc.45

Die persönliche Kommunikation ist bei Dienstleistungen besonders wichtig. Hier geht es um die Kommunikation während der Leistungserstellung oder um das Verkaufsgespräch. Die Qualität und fachliche Kompetenz der Mitarbeiter ist bei dieser Art der Förderung von hoher Bedeutung. Aushilfskräfte und branchenfremde Mitarbeiter können das Image durch inkompetente Beratung negativ beeinflussen. Außerdem ist eine Konstanz des Personals sehr wichtig.46

Beim Direktmarketing geht es auch um die gezielte Ansprache von bestimmten Personen. Dies kann z.B. in Form von Postwurfsendungen geschehen. Heutzutage wollen Kunden individuell angesprochen werden, was durch diese Art von Kommunikation umgesetzt werden kann. Besonders bei Dienstleistungen ist eine individuelle Ansprache wichtig, um eine dauerhafte Bindung der Kunden zu ermöglichen.47

Beim Event Marketing wird eine erlebnis- und zielgerichtete Präsentation des Unternehmens /Produkts vorgenommen. Dies soll das Image fördern, persönliche Kommunikation herstellen, Informationen verbreiten und eine emotionale Bindung aufbauen. Events können z.B. Tag der offenen Tür, Unternehmenspräsentationen oder Presse Events sein.48

Andere Instrumente sind: PR, Sponsoring, Product Placement, Messen, Mitarbeiterkommunikation und Mund-zu-Mund-Propaganda. Seit einiger Zeit gibt es auch ganz neuere Kommunikationsinstrumente wie z.B. Legal Graffiti.49

5.5 Distributionspolitik

Die Distributionspolitik gestaltet die Übermittlung der Leistung zum Endabnehmer.50

Man unterscheidet zwischen der direkten und der indirekten Distribution. Die indirekte Distribution erfolgt über Absatzmittler, während bei der direkten Distribution die Leistung vom Unternehmen unmittelbar an den Kunden gebracht wird.51

Die direkte Distribution ist besonders sinnvoll, wenn eine regionale Konzentration des Anbieters besteht. Daraus lässt sich ableiten, dass es Einschränkungen im Hinblick auf die Expansion gibt. Dem kann man entgegenwirken, indem man sich auf dem geographischen Markt ausbreitet in Form von Franchising, Fialisierung etc. Diese Art von Distribution ist bei Dienstleistungen oft der Fall, da sie sich schwer lagern und transportieren lassen, lediglich als Leistungsversprechen in Form von Gutscheinen, Eintrittskarten etc. Indirekte Absatzmittler können auch nur das Leistungsversprechen an Kunden verkaufen.52

Der direkte Vertrieb wird zunehmend über das Internet gestaltet. Dies hat einige Vorteile für die Nachfrager und für die Anbieter. Räumliche/ zeitliche Grenzen entfallen, die Markttransparenz erhöht sich, der Suchaufwand ist gering und Teilprozesse können automatisiert werden, wodurch Kosten gespart werden können.53

5.6 Physical Evidence

Dies umfasst alle eingesetzten Produktionsfaktoren, die für den Kunden sichtbar und in den Leistungserstellungsprozess mit einbezogen werden. Dabei unterscheidet man die Einrichtung, das Gebäude etc. und das Umfeld (z.B. Parkplatz, Beschilderung, Landschaft).54

5.7 Process

Das Marketinginstrument Process beschreibt die Organisation und Durchführung von Leistungen. Dies beinhaltet den Ablauf, den Einsatz von benötigten Sachmitteln und den Personalbedarf zu planen.55

5.8 People

Die Personalpolitik umfasst alle „Entscheidungen, die mit der Einstellung […], dem Arbeitsplatz und –umfeld […], der Entwicklung […], der Kommunikation mit und zwischen den Mitarbeitern, sowie der Freisetzung in Verbindung stehen.“56

Für den Dienstleistungssektor ist dieser Punkt so wichtig, weil sich aus den oben genannten Entscheidungen Mitarbeiterzufriedenheit entwickeln kann, die wiederum Einfluss auf die Leistungsqualität der Mitarbeiter hat und somit die Kundenzufriedenheit beeinflusst.57

Es ist also wichtig, seine Mitarbeiter zu motivieren. Außerdem ist eine fachliche Kompetenz von Nöten, die durch Schulungen etc. erreicht werden kann. Das äußere Erscheinungsbild sollte einheitlich sein; z.B. sollte jeder Mitarbeiter die gleiche Begrüßungsformel erlernen, und der Charakter und die soziale Kompetenz müssen stimmen, was ebenfalls durch Personalentwicklung, aber auch durch eine gezielte Personalauswahl gelingen kann.58

Zu guter Letzt sollte das Personal langfristig im Unternehmen bleiben, damit Kunden optimal betreut werden können, denn langfristige Mitarbeiter kennen Vorlieben der Kunden und bauen eine Bindung zu ihnen auf. Dies fördert das Vertrauen der Kunden und die Kundenzufriedenheit.59

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Kausalkette von der Mitarbeiterführung zur Kundenzufriedenheit und zum Unternehmensnutzen (Quelle: Vgl. (Heskett, Sasser, & Schlesinger, 1997) zitiert nach: (Haller, 2001, S. 224 f.))

6 Die Marketinginstrumente von Verein X

6.1 Einführung

Um zu beurteilen, wie wettbewerbsfähig Verein X ist, werden ein Teil der vorher genannten Marketinginstrumente im Folgenden analysiert.

6.2 Produktpolitik

Das Produktprogramm von Verein X erstreckt sich über die Golfdienstleistung, die Gastronomie, die Veranstaltungen, die Trainerstunden und den Golfshop. In dieser Arbeit wird hauptsächlich die Hauptleistung, das Golfspiel, betrachtet.

Will man die Golfdienstleistung einer Gruppe zuordnen, dann kann man sie zu den Shopping Goods zählen. Sie werden seltener gekauft als Convienece Goods, sind teurer, und man vergleicht mit anderen Anbietern.60

Bei dieser Dienstleistung ist der Grundnutzen: „ich spiele Golf“ und eventuell der Spaßfaktor, den eine Freitzeitaktivität mit sich zieht. Als Zusatznutzen kann man den gesundheitlichen Aspekt, die gepflegte Anlage und das angenehme Ambiente insbesondere durch das exklusive Clubhaus bezeichnen. Dies ist bei anderen Golfclubs womöglich ähnlich. Da man das Golfspiel aber als ein Shopping Good bezeichnen kann und oft verglichen wird, ist es wichtig sich stark von den Konkurrenten abzuheben, insbesondere mit Zusatzleistungen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier wäre anzuführen, dass man bei Verein X alles an einer Stelle zahlt. Bei anderen Golfclubs zahlt man das Greenfee in eine andere Kasse, als das Geld für den Verzehr der Gastronomie und die Trainerstunden etc. Die Kunden ersparen sich Wege und Aufwand.61

Im Laufe der Jahre hat Verein X sein Produktprogramm angepasst, um wettbewerbsfähiger zu sein. Es fanden laterale Diversifikationen statt. Neben der Golfdienstleistung wurde ein Gastronomiebetrieb etabliert, um die Kundenwartezeiten so angenehm wie möglich zu gestalten, und Veranstaltungen angeboten. Außerdem gab es Differenzierungen im Bereich der Golfturniere, es wurden neben den 18-Loch auch 9-Loch Turniere angeboten, um neue Zielgruppen zu erreichen. Mit den 9-Loch Turnieren erreicht man z.B. auch Personen, die weniger Zeit haben oder denen 18-Loch zu anstrengend sind (Senioren). Die wichtigste Differenzierun war das Anbieten von neuen Mitgliedschaften. Vorher gab es nur Mitgliedschaften, die sich nach Spielzeiten bzw. -Tagen, an denen man kostenfrei spielen konnte, unterschieden. Diese Unterteilung findet man fast in jedem Golfclub. Bei Verein X werden jetzt auch drei Mitgliedschaften angeboten, die nach dem Buchungszeitraum differenzieren. Hat man die teureste (150 €/ Monat) Mitgliedschaft, darf man bis zu 2 Wochen im Voraus buchen und so sicherer gehen, dass man die gewünschte Starzeit bekommt. Hat man die „billige“ Mitgliedschaft (50 €/ Monat), kann man sich nur am selben Tag einbuchen, an dem man auch spielen will; die Chancen auf eine gewünschte Startzeit sind also geringer. Da Verein X zumindestens auf dem regionalen Markt62 als Erste so etwas angeboten hat, kann man von einer Neuheit für den gesamten Markt sprechen. Zudem kann es von der Konkurrenz nicht nachgemacht werden, da man die 50-Euro-Mitgliedschaft, bei welcher man nur am selben Tag buchen kann, nur anbieten kann, wenn die Kapazitäten nahezu ausgelastet sind. Wäre dies nicht der Fall, dann würden alle diese billigerer Mitgliedschaft wählen, weil sie dann sicher gehen können, dass sie selbst mit der billigen Mitgliedschaft gewünschte Startzeiten buchen können. Bei Verein X sind die Kapazitäten aber fast vollständig aufgebraucht. Deswegen ist dieses Mitgleidschaftsmodell auch ein USP, der Verein X wettbewerbsfähiger macht.63

Bei Dienstleistungen kann es hilfreich sein aus der Leistung, eine Marke zu machen (s.Produktpolitik), um u.a. den Marktanteil zu erhöhen und wettbewerbsfähiger zu sein. Verein X ist auf einem guten Weg dort hin. Die meisten Kriterien eines Markenartikels sind erfüllt. Eine einheitliche und gleichbleibende Kennzeichnung ist gegeben, das „V“ und die Farbe grün stehen für Verein X, das Preisniveau ist ebenfalls immer ungefähr auf dem selben Level geblieben, außerdem ist die Marke an dem regionalen relevanten Markt64 anerkannt. Verein X ist der stärkst frequentierte Club der Umgebung mit den meisten Mitgliedschaften. Die gleichbleibende Qualität ist bei Dienstleistungen schwer zu messen, da sie sehr stark von den Fähigkeiten und Eigenschaften des Personals abhängen. Man kann aber sagen, dass die Qualität des Platzes immer auf einem ähnlichen Level geblieben ist. Außerdem ist das Personal im Sekretariat, das sich um die Kunden kümmert, überwiegend gleich geblieben, was impliziert, dass auch die Betreuung gleich bleibend ist. Schwachpunkt ist die geringe Werbung. Allerdings sind die Kapazitäten trotz der wenigen Werbung nahezu ausgelastet, was die Werbung unbedeutender macht. Diese Auslastung erreicht Verein X durch: Offene Zugangsmöglichkeiten, es darf jeder spielen, in anderen Clubs muss man ein bestimmtes Handicap oder viel Geld haben. Vor Ort wird Werbung betrieben druch gute Qualität und die Bemühungen des Personals, nicht nur um bestehende Kunden, sondern auch um Neukunden. Außerdem beschränkt sich der Absatz durch den regionalen Markt auf einen kleinen Raum, es wird aber versucht die Marke auf den gepachteten Golfclub W. zu übertragen.65

[...]


1 Vgl. Sell, 2003, S. 241 und Mecke, v10.

2 Vgl. (Markgraf & Esch, v:7).

3 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 3-6,63) und (Scheuch, 2002, S. 31,53).

4 Der externe Faktor kann in Form einer Person aber auch in Form von materiellen Gütern oder immateriellen Gütern (Informationen, Nominalgüter) mit in den Erstellungsprozess einfließen (Vgl. (Corsten, 1997, S. 130)).

5 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 63,65,66,69) und (Scheuch, 2002, S. 19 f.)

6 Vgl. (Wöhe & Döring, 2010, S. 419-421) und (Weis, 2007, S. 81,83,85).

7 Vgl. (Weis, 2007, S. 85).

8 Vgl. (Magrath, 1986, S. 45) und (Zeithaml & Bitner, 1996).

9 Vgl. (Wöhe & Döring, 2010, S. 419) und (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2012, S. 385).

10 Vgl. (Wöhe & Döring, 2010, S. 419); (Weis, 2007, S. 227) und (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2012, S. 385).

11 (Weis, 2007, S. 227).

12 Vgl. (Weis, 2007, S. 82) und (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2012, S. 385).

13 Vgl. (Weis, 2007, S. 231); (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2012, S. 387); (Weeser-Krell, 1994, S. 74) und (Wöhe & Döring, 2010, S. 421).

14 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 392 f., 402 f.)

15 Vgl. (Pepels, 2004, S. 370).

16 Vgl. (Weis, 2007, S. 232) und (Pepels, 2004, S. 370).

17 (Markgraf, v:4).

18 Vgl. (Wöhe & Döring, 2010, S. 422 f.)

19 Vgl. (Wöhe & Döring, 2010, S. 423) und (Hüttner, von Ahsen, & Schwarting, 1999, S. 140).

20 Vgl. (Wöhe & Döring, 2010, S. 423 f., 431 f.); (Weis, 2007, S. 228 f.,245-247) und (Hüttner, von Ahsen, & Schwarting, 1999, S. 139 f.)

21 Vgl. (Weis, 2007, S. 247); (Wöhe & Döring, 2010, S. 423 f.) und (Weeser-Krell, 1994, S. 81 f.)

22 (Bundestag, 1994, S. § 3 Abs. 1).

23 Vgl. (Weis, 2007, S. 281) und (Mellerowicz, 1963, S. 39).

24 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 436 f.) und (Bruhn, 2001, S. 33).

25 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 409 f., 412, 415).

26 Vgl. (Weis, 2007, S. 313) und (Wöhe & Döring, 2010, S. 466).

27 Preiselastizität= Sie gibt das Verhältnis der prozentualen Absatzänderung zu der sie verursachenden prozentualen Preisänderung an. (Quelle: Vgl. (Simon & Fassnacht, 2009, S. 94 f.))

28 Vgl. (Weis, 2007, S. 315 f., 319).

29 Vgl. (Simon & Fassnacht, 2009, S. 424 f.) und (Meffert & Bruhn, 2006, S. 560 f.)

30 Vgl. (Schleusener, v:9); (Mecke, v10) und (Meffert & Bruhn, 2006, S. 560-563).

31 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 550 f., 567).

32 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 567); (Weis, 2007, S. 335 f.) und (Simon & Fassnacht, 2009, S. 427).

33 Vgl. (Simon & Fassnacht, 2009, S. 427 f.) und (Meffert & Bruhn, 2006, S. 467, 469) und (Weis, 2007, S. 336 f.)

34 Vgl. (Simon & Fassnacht, 2009, S. 428); (Meffert & Bruhn, 2006, S. 467 f.) und (Weis, 2007, S. 336 f.)

35 Vgl. (Simon & Fassnacht, 2009, S. 428 f.); (Meffert & Bruhn, 2006, S. 467, 473 f.) und (Weis, 2007, S. 336 f.)

36 Vgl. (Simon & Fassnacht, 2009, S. 430 f.); (Meffert & Bruhn, 2006, S. 467, 476 f.) und (Weis, 2007, S. 336 f.)

37 Vgl. (Simon & Fassnacht, 2009, S. 429 f.) und (Weis, 2007, S. 336 f.)

38 Vgl. (Weis, 2007, S. 345) und (Wöhe & Döring, 2010, S. 476).

39 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 550 f.)

40 (Diller, 2001, S. 791).

41 Vgl. (Weis, 2007, S. 457).

42 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 533) und (Wöhe & Döring, 2010, S. 481-483).

43 Vgl. (Kollmann, v8) und (Homburg & Krohmer, 2003, S. 652, 654).

44 Vgl. (Weis, 2007, S. 461).

45 Vgl. (Weis, 2007, S. 481 f.) und (Meffert & Bruhn, 2006, S. 502 f.)

46 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 507,510).

47 Vgl. (Weis, 2007, S. 481) und (Meffert & Bruhn, 2006, S. 512 f.)

48 Vgl. (Weis, 2007, S. 488 f.)

49 Vgl. (Homburg & Krohmer, 2003, S. 649); (Weis, 2007, S. 423 f.) und (Bruhn, 2005, S. 328).

50 Vgl. (Meffert H. , 2000, S. 600).

51 Vgl. (Wöhe & Döring, 2010, S. 500).

52 (Meffert & Bruhn, 2006, S. 599 f.) und (Stender-Monhemius, 2002, S. 154 f.)

53 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 603-605) und (Meffert, Burmann, & Kirchgeorg, 2012, S. 554).

54 Vgl. (Scheuch, 2002, S. 41).

55 Vgl. (Scheuch, 2002, S. 41).

56 (Meffert & Bruhn, 2006, S. 623).

57 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 623-625).

58 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 627).

59 Vgl. (Meffert & Bruhn, 2006, S. 627).

60 Vgl. (V., 2013c, S. 28).

61 Vgl. (V., 2013c, S. 29, 33).

62 Vgl. (V., 2013b, S. 24).

63 Vgl. (V., 2013c, S. 29-31) und (V., 2013b, S. 26).

64 Regionaler relevanter Markt= Die Golfdienstleistung ist überwiegend eine regional gebundene Leistung, da die Leute sich einen Club in der Nähe suchen, um nicht so weit reisen zu müssen.

65 (V., 2013c, S. 28).

Details

Seiten
43
Jahr
2013
ISBN (eBook)
9783668105713
ISBN (Buch)
9783668105720
Dateigröße
652 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v307327
Note
Schlagworte
nutzung möglichkeiten grenzen marketinginstrumente kritische analyse wettbewerbsfähigkeit golfvereins

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Titel: Nutzung, Möglichkeiten und Grenzen ausgewählter Marketinginstrumente. Kritische Analyse der Wettbewerbsfähigkeit eines Golfvereins