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Ein Überblick über die Aufgaben, Maßnahmen und Instrumente des Kostenmanagements

Seminararbeit 2014 20 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhalt

1 Problemstellung

2 Kostenrechnung und Kostenmanagement

3 Aufgaben des Kostenmanagements
3.1 Kostenniveau-Management
3.2 Kostenstruktur-Management
3.3 Kostenverlauf-Management

4 Maßnahmen und Instrumente des Kostenmanagement
4.1 Kostenartenmethode
4.2 Vertrags- und Eigentumspotenzialdatenbanken
4.3 Gemeinkostenwertanalyse
4.4 Cost-Benchmarking

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kostenremanenzeffekt

Abbildung 2: Fixkostenmanagementorientierter Kostenartenplan für Personalkosten

Abbildung 3: Maßnahmen zur Effektivitätsverbesserung und zur Effizienzsteigerung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Problemstellung

In einer Zeit in der sich die Wettbewerbsbedingungen ständig verändern, müssen Unternehmen der eigenen Flexibilität eine zunehmende Bedeutung beimessen. Während in der Wachstums- und Aufbauphase der 50er Jahre und der 60er Jahre noch ein Verkäufermarkt herrschte und die ökonomischen Rahmenbedingungen industrieller Unternehmen von Massenproduktion gekennzeichnet waren, sorgte die fortschreitende Internationalisierung und Globalisierung der letzten Jahre für einen sich verschärfenden Wettbewerb.[1] Der immer schneller werdende technologische Fortschritt ließ die Vermarktungszyklen schrumpfen und hat die Anforderungen an die Reaktionsgeschwindigkeit und die Reaktionsfähigkeit vieler Unternehmen erhöht.[2] Das Wettbewerbsumfeld wird immer unvorhersehbarer und mögliche Einflussfaktoren lassen sich nicht genau messen. Vor diesem Hintergrund wird es für die Unternehmensführung immer wichtiger, Informationen und Instrumente zu besitzen, die eine zielgerichtete und rechtzeitige Anpassung an die sich verändernden Wettbewerbsbedingungen erlauben. Hierbei stehen die steigenden Gemeinkosten und der immer größer werdende Fixkostenanteil (an den Gesamtkosten) der geforderten Flexibilität jedoch entgegen. Zentrales Aufgabenfeld zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens stellt demnach die Flexibilisierung von Fixkostenpotenzialen dar.[3]

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einige ausgewählte Instrumente des Kostenmanagements zu beschreiben und diese auf ihre Anwendbarkeit auf die sich verändernden Wettbewerbsbedingen zu überprüfen. In diesem Zusammenhang wird zunächst die Kostenartenmethode thematisiert, die einen ersten Beitrag zur Fixkostentransparenz im Unternehmen leistet. Ergänzt wird die Kostenartenmethode durch die Eigentums- und Vertragspotenzialdatenbanken. Diese gelten als Basisinstrumente des Fixkostenmanagements und dienen der Informationsgewinnung und der Informationsaufbereitung. Die zwei Datenbanken stellen eine Grundlage für alle weiteren Arbeiten im Rahmen des Fixkostenmanagements dar.[4] Nur wenn das Kostengefüge hinreichend bekannt ist, kann eine Fixkostenreduzierung zufriedenstellend erfüllt werden. Im Anschluss daran wird die Gemeinkostenwertanalyse vorgestellt, da sich diese als sehr effizientes Hilfsmittel für Kosteneinsparungen im Gemeinkostenbereich bewährt hat.[5] Abschließend wird auf das Cost-Benchmarking näher eingegangen. Das Cost-Benchmarking wird dazu genutzt, um von den „Besten der Besten“ zu lernen, um auf diesem Weg die eigene Leistungsfähigkeit zu erhöhen.

Im ersten Teil der Arbeit werden die Kostenrechnung und das Kostenmanagement voneinander abgegrenzt. Einführend werden so die Grundlagen für das weitere Verständnis des Themas gelegt, bevor im nächsten Kapitel dann auf das Kostenniveau-, das Kostenverlauf - und das Kostenstruktur-Management näher eingegangen wird. Diese Aufgaben des Kostenmanagement dienen der Strukturierung und Zuordnung der dann im Hauptteil folgenden Instrumente und Maßnahmen.

2 Kostenrechnung und Kostenmanagement

Aufgabe der Kostenrechnung ist es, die in einer Periode angefallenen Kosten auf die Kostenstellen und Kostenträger zu verrechnen. Am Anfang steht die Vollkostenrechnung, die alle Kosten auf die Endprodukte verteilt. Aufgrund ihrer willkürlichen Zuordnung von Gemeinkosten, der vollständigen Nichtbeachtung von aktuellen Nachfrage- und Konkurrenzsituationen sowie der Proportionalisierung fixer Kosten, bleibt die Vollkostenrechnung indes nicht lange ohne Kritik. Ihr Nachfolger ist die Teilkostenrechnung. Bei dieser werden, wie ihr Name schon sagt, nur Teile der Kosten auf die Kostenträger verrechnet. Wegen des sich zunehmend verändernden Wettbewerbsumfeldes stößt jedoch auch die Teilkostenrechnung schnell an ihre Grenzen. Der Teilkosten- und auch der Vollkostenrechnung warf man vor, keine Kosteninformationen auf aktuelle Fragestellungen liefern zu können, da sie ursprünglich zur Lösung von Problemen konzipiert wurden, die sich wesentlich von den heutigen unterschieden. Während damals noch die Massenproduktion mit wenig Produktarten vorherrschend war, ist der Wettbewerb heute von einem hohen Automatisierungsgrad und einer zunehmenden Dynamik geprägt.[6]

Zusammenfassend kann man sagen, dass folgende Tendenzen zur Entwicklung des strategischen Kostenmanagement beigetragen haben:[7]

- Verminderung der Kostenelastizität: Vielfach zu beobachtende wachsende Fixkostenanteile reduzieren die in einem dynamischen Umfeld wichtige Anpassungsfähigkeit an Nachfrageschwankungen.
- Verschärfung der Kostenintensität: Die aus der Vielfalt von Produkten und Teilen resultierende Komplexität verursacht progressive Kostenverläufe, die die Unternehmensergebnisse belasten.
- Verschlechterung der Kostentransparenz: Festzustellen ist ein tendenziell gestiegener Anteil der Gemeinkosten, wodurch eine gezielte Kostenbeeinflussung erschwert wird.

Bei der Kostenrechnung stehen die Ermittlung und die Zurechnung der Kosten auf die Bezugsobjekte im Mittelpunkt. Das Kostenmanagement hingegen legt den Fokus auf Kostenbeeinflussungsmaßnahmen und konzentriert sich hierbei vor allem auf die obig angesprochenen Entwicklungstendenzen.[8] In der Praxis unterscheidet man anlassbezogen das reaktive und das proaktive Kostenmanagement.

Unter dem reaktiven Kostenmanagement versteht man meist nur punktuelle und vorübergehende Maßnahmen die nicht auf Dauer ausgerichtet sind. In wirtschaftlich schlechten Zeiten werden diese z.B. aufgrund von Ergebniseinbrüchen ergriffen. Das reaktive Kostenmanagement ist kritisch zu beurteilen, da es von den Mitarbeitern nicht akzeptiert wird. Diese vermuten oftmals ein willkürliches Vorgehen der Führungsebene, was zur Verunsicherung und Demotivation der Belegschaft führen kann. Das reaktive Kostenmanagement ist somit nur als Maßnahme in Krisenzeiten zu verstehen.[9]

Das proaktive Kostenmanagement dient dem langfristigen Erhalt des Unternehmens. Es ist vor allem durch Nachhaltigkeit gekennzeichnet. Außerdem erstreckt es sich ganzheitlich über die Wertschöpfungskette. Es antizipiert frühzeitige Kostenveränderungen und nimmt Einfluss auf diese. Außerdem ist es als funktionsübergreifende und kontinuierliche Aufgabe aller Mitarbeiter zu verstehen. Bevor ein proaktives Kostenmanagement im Unternehmen etabliert werden kann, bedarf es einem Impuls, der entweder vom Kunden oder vom Wettbewerb ausgeht. In diesem Zusammenhang bietet sich das Cost-Benchmarking an, mit dessen Hilfe es möglich ist, Kostenlücken aufzuzeigen. Im nächsten Schritt werden dann aus den gewonnenen Informationen die entsprechenden Maßnahmen abgeleitet.[10]

3 Aufgaben des Kostenmanagements

3.1 Kostenniveau-Management

Das Ziel des Kostenniveau-Managements ist es, die Höhe der Kosten zu reduzieren. Hierzu können entweder die Gesamtkosten, die Kosten einzelner Organisationseinheiten oder die Stückkosten gesenkt werden. Kosten als sachzielbezogener Güterverzehr bieten zwei Ansatzpunkte für ein Kostenniveau-Management: die Mengen- und die Wertkomponente. Die Mengenkomponente setzt unmittelbar an der Verbrauchsmenge der Produktionsfaktoren an. Durch gezielte Kostensenkungsmaßnahmen werden verminderte Produktions-, Funktions- und Materialkosten angestrebt, indem aus Kundensicht z.B. nicht mehr notwendige Funktionen abgebaut werden. Der zweite Ansatzpunkt für das Kostenniveau-Management ist die Wertkomponente. Hierunter fällt z.B. die Standortwahl oder die Entscheidung ob die Produktion in Eigenfertigung oder Fremdbezug erfolgen soll.[11]

Ein wirksames Instrumentarium zur Kostensenkung ist die Gemeinkostenwertanalyse, die aufgrund ihrer gut strukturierten Vorgehensweise vor allem in Großunternehmen zum Einsatz kommt. In diesem Zusammenhang wird mindestens von einer Kostenreduzierung von 10% ausgegangen. Üblich sind sogar Einsparungen von 15-20% des ursprünglichen Kostenniveaus.[12]

3.2 Kostenstruktur-Management

Unter dem Begriff Kostenstruktur versteht man die Zusammensetzung der Kosten aus unterschiedlichen Kostenblöcken, -kategorien bzw. -arten. Das Ziel des Kostenstruktur-Managements ist es, das Verhältnis von Einzel- und Gemeinkosten, sowie von fixen und variablen Kosten vorteilhaft zu gestalten. Hierbei sei angemerkt, dass die Kostenstruktur immer schwerer zu beherrschen ist, weil die anteilig fixen Kosten und die Gemeinkosten an den Gesamtkosten ständig steigen.[13] Um Einfluss auf das Verhältnis von Einzel- und Gemeinkosten zu nehmen, gilt es Letztere so weit wie möglich abzubauen, oder über Zuschlagssätze auf die Kostenträger zu verteilen.[14] Insgesamt sollten die Anteile der variablen Kosten und der Einzelkosten an den Gesamtkosten erhöht werden. Hinsichtlich der variablen Kosten kann so eine verbesserte Anpassungsfähigkeit bewirkt werden, wodurch die Kostenstruktur an Flexibilität gewinnt. Mit einem Anstieg der Einzelkosten ist eine Erhöhung der Kostentransparenz zu erzielen.

In Zeiten in denen die Produkt- und Produktionsflexibilität ein entscheidender Wettbewerbsvorteil ist, steht die zukunftsorientierte Gestaltung fixer Kosten im Vordergrund des Kostenstruktur-Managements. Diese Zieldefinition ist deckungsgleich mit der des Fixkostenmanagement, das neben der Erhöhung der Kostentransparenz auch die Steigerung der Flexibilität durch eine zukunftsorientierte Gestaltung der fixkostenpotenziale zur Aufgabe hat. Beschäftigungsfixe Kosten sind vor allem dadurch charakterisiert, dass deren Veränderung eine unternehmerische Entscheidung bedarf. Derartige Entscheidungen setzen voraus, dass die Beeinflussungsmöglichkeiten von fixen Kosten bekannt sind.[15]

Im ersten Schritt ist deshalb die zeitliche Struktur dieser transparent zu machen, damit die Mindestdauer der Unveränderlichkeit der fixen Kosten bestimmt werden kann. Eigentumspotenzial- bzw. Vertragsdatenbanken als Instrument des Fixkostenmanagement helfen in diesem Zusammenhang dabei, die Abbaubarkeit fixer Kosten aufzuzeigen. Auch die Kostenartenmethode leistet einen Beitrag zur Fixkostentransparenz, in deren Rahmen ein erweiterter Betriebsabrechnungsbogen erstellt wird, dessen Sortierkriterium nicht die Unternehmenshierarchie ist, sondern die zeitliche Bindungsfrist der Fixkosten. Im zweiten Schritt werden dann die potenziellen Möglichkeiten ausgelotet, wie die fixen Kosten beeinflusst werden können.[16]

3.3 Kostenverlauf-Management

Das Ziel des Kostenverlauf-Managements ist die Beeinflussung des Kostenverhaltens in Abhängigkeit der Beschäftigung. Zentrale Ansatzpunkte des Kostenmanagement sind in diesem Zusammenhang die Kostendegression, die Kostenprogression und die Kostenremanenz.

Bei einem degressiven Kostenverlauf nehmen die Stückkosten mit zunehmender Ausbringungsmenge ab. Die Aufgabe des Kostenmanagement besteht nun darin, die Outputmenge zu erhöhen, damit z.B. eine Fixkostendegression genutzt werden kann. Um dieses Ziel zu erreichen bedarf es einem Kapazitätsmanagement, dass für sinkende Leerlaufzeiten sorgt, die Betriebszeiten ausdehnt (durch Übergang von Einschicht- auf Mehrschichtbetrieb) oder die Arbeitszeiten flexibilisiert. Ist die Gestaltung des Kostenverlaufs durch eine Steigerung der Outputmenge hingegen nicht möglich, muss eine endgültige Fixkostenreduktion angestrebt werden. Dies kann z.B. durch Entlassungen, Verschrottungen oder Anlagenverkäufen erfolgen.[17]

Steigen die Stückkosten mit zunehmender Ausbringungsmenge, liegt ein progressiver Kostenverlauf vor.[18] Ursachen für progressive Kostenverläufe sind steigende Ausschusskosten, vermehrte Kosten aufgrund von Terminüberschreitungen oder Komplexitätskosten. Bei den Komplexitätskosten handelt es sich um Mehrkosten die entstehen, weil Kunden-, Produkt-, Material- und Auftragsvielfalt zu einer Leistungskomplexität führen. Bei einer Kostenprogression kommt dem Kostenmanagement die Aufgabe zu, diese frühzeitig zu erkennen und entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten.[19]

Kostenverläufe werden außerdem durch den sogenannten Kostenremanenzeffekt beeinflusst. Unter Kostenremanenz versteht man eine zeitliche Verzögerung (time lag), die dadurch entsteht, dass mit dem Rückgang der Beschäftigung keine sofortige Kostenreduktion erfolgt. Diese setzt in der Regel erst später ein. Darüber hinaus sinken die Fixkosten auch nicht automatisch, sondern bedürfen einer unternehmerischen Entscheidung. Um die Transparenz der Fixkosten zu erhöhen und um das Management bei der Entscheidungsfindung zu unterstützen, können auch in diesem Zusammenhang wieder die Vertrags- und Eigentumspotenzialdatenbanken zum Einsatz kommen.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kostenremanenzeffekt

Quelle: Oecking, G., Fixkostenmanagement, 1994, S. 74.

4 Maßnahmen und Instrumente des Kostenmanagement

4.1 Kostenartenmethode

Die Kostenartenmethode liefert einen Beitrag zur Fixkostentransparenz im Unternehmen.

Hierfür wird ein fixkostenmanagementorientierter Kostenartenplan erstellt, dessen Grundlage der im Unternehmen genutzte Kostenartenstamm ist. „Der fixkostenmanagementorientierte Plan entsteht, wenn alle relevanten Kostenarten entsprechend ihrer zeitlichen Strukturierung in Unterkostenarten aufgespalten werden“[21] (Abbildung zwei).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fixkostenmanagementorientierter Kostenartenplan für Personalkosten

Quelle: Kremin-Buch, B., Strategisches Kostenmanagement, 2004, S. 18.

Mittels der Kostenartenmethode können Lohn- und Gehaltsaufwendungen z.B. nach den zeitlichen Bindungsdauern der Vertragspotenziale aufgeteilt und auf die entsprechenden Unterkonten gebucht werden. Aus dem ursprünglichen Buchungssatz „Löhne und Gehälter“ an „Bank“ 11.000€ wird jetzt „Löhne und Gehälter“ 11.000€ an „monatlich abbaufähige Löhne und Gehälter“ 3.000€ und an „quartalsweise abbaufähige Löhne und Gehälter“ 8.000€.[22]

Die Kostenartenmethode hat einen wesentlichen Nachteil. Dieser besteht darin, dass sie keine Informationen über die zugrundeliegenden Sachverhalte der fixen Kosten gibt. Folglich bietet sie auch keinen Anhaltspunkt über den Fixkostenabbau. Ungeachtet dessen ist es jedoch sinnvoll, die Fixkosten direkt an ihren Bestimmungsfaktoren zu beeinflussen. Diese können danach unterschieden werden, ob sie sich im Eigentum des Unternehmens befinden (Eigentumspotenziale), oder ob das Unternehmen Nutzungsrechte durch vertragliche Vereinbarungen erworben hat (Vertragspotenziale). Erstere Bestimmungsfaktoren lassen sich durch Eigentumspotenzialdatenbanken darstellen, letztere durch Vertragspotenzialdatenbanken.[23] Vertrags- und Eigentumspotenzialdatenbanken können als Grundlage des Fixkostenmanagement verstanden werden.[24]

4.2 Vertrags- und Eigentumspotenzialdatenbanken

In einer Vertragspotenzialdatenbank werden unterschiedliche Informationen über alle Vertragsverpflichtungen eines Unternehmens zentral gehalten bzw. zusammengeführt. Hierbei können die Informationen aus diversen Vorsystemen stammen. Während Einkaufs- oder Vertriebsinformationssysteme Daten über kurz-, mittel- und langfristige Verträge hinsichtlich der Lieferung oder dem Bezug von Leistung bereitstellen, stammen aus Personalinformationssystemen z.B. Angaben über die Laufzeit von Personalverträgen. Eine Vertragspotenzialdatenbank bietet den Vorteil, dass in ihr alle Informationen verwaltet und aufbereitet werden können, die für das Fixkostenmanagement relevant sind.[25]

Bei der Aufnahme von Informationen in die Datenbank unterscheidet man sogenannte Muss- und Kann-Felder. In diesem Zusammenhang ist die Vertragsnummer das erste Muss-Feld. Mit ihr erfolgt die eindeutige Kennzeichnung des Vertragspotenzials. Der Vertragspartner (Name), die Vertragsadresse sowie das Vertragsobjekt stellen für das Fixkostenmanagement hingegen keine notwendigen Informationen dar, weshalb sie als Kann-Felder in der Datenbank stehen. Als wichtige Grundlage für die Vertragsanalyse gelten der Vertragsbeginn, die Bindungsdauer, das Verlängerungsintervall und die Kündigungsfrist. Für das Fixkostenmanagement sind diese Angaben Muss-Felder. An Hand der Kündigungsfrist und dem Verlängerungsintervall kann z.B. die zukünftige Flexibilität der Kostenstruktur des Unternehmens abgeleitet werden. Weitere Muss-Felder sind der „Zahlungsbetrag“ und der „Zahlungscharakter“. Durch diese erhält das Fixkostenmanagement die Information, wie viel Fixkosten bei Kündigung des jeweiligen Vertrages abbaubar sind. Das Veränderungsdatum ist ebenfalls eine unbedingt notwendige Information, da dieses eine mögliche Änderung der Kündigungsfrist eines Vertrages angibt. Das letzte Muss-Feld ist das Feld „Folgekosten“.[26]

Auf der Grundlage der Vertragspotenzialdatenbank lassen sich vielfältige Analysen der Fixkosten nach unterschiedlichen Kriterien durchführen, z.B.

- „Abfrage aller innerhalb eines Zeitraums kündbaren Verträge,
- Anteil der kurzfristig kündbaren Verträge an der Gesamtzahl,
- Abbauanalyse nach Organisationseinheiten.“[27]

Vertragspotenzialdatenbanken haben den Vorteil gegenüber der Kostenartenmethode, dass sie Informationen über die angefallenen Kosten geben. Sie bestimmen nicht nur die Kostenart, sondern an Hand der zugrundeliegenden Verträge kann z.B. auch die Herkunft von fixen Kosten nachvollzogen werden, wodurch erste Anhaltspunkte für den Fixkostenabbau gegeben sind.

Eigentumspotenzialdatenbanken stellen Informationen über Anlagen bereit, die sich im Eigentum des Unternehmens befinden. Unabdingbar sind hierbei die Angaben über Bezeichnung, Potenzialkennung, Veräußerungsgeschwindigkeit, Anschaffungswert, Nutzungsdauer, jährliche Abschreibung und Resterlös des Potenzials. Die Potenzialkennung stellt in diesem Rahmen ein Muss-Feld dar und dient der eindeutigen Zuordnung der Anlage oder Maschine im Unternehmen. Die Veräußerungsgeschwindigkeit gibt Auskunft über die Reaktionsspielräume und beschreibt die Zeitspanne, in der Eigentumspotenziale veräußert oder vermietet werden können. Letzterer Aspekt ist vor allem im Hinblick auf die Flexibilisierung von fixen Kosten von Bedeutung. Der jährliche Abschreibungsbetrag ist ebenfalls eine unbedingt notwendige Information für das Fixkostenmanagement. Lineare Abschreibungen stellen fixe Kosten dar und werden abgebaut, sobald das Eigentumspotenzial veräußert wird.[28]

Eigentumspotenzialdatenbanken lassen sich genauso wie Vertragspotenzialdatenbanken nach unterschiedlichen Kriterien auswerten. Ein Ansatzpunkt stellt die Veräußerungsgeschwindigkeit dar. Wird vom Management zum Beispiel die zeitnahe Reduzierung von fixen Kosten gefordert, helfen Eigentumspotenzialdatenbank dabei, alle schnell zu veräußernden Eigentumspotenziale zu lokalisieren. Ein weiterer Ansatzpunkt können Organisationseinheiten sein. In diesem Zusammenhang werden zum Beispiel Kostenstellen hinsichtlich ihrer Abbaubarkeit von fixen Kosten analysiert.[29]

4.3 Gemeinkostenwertanalyse

Der durch die erste Ölkrise in den 70 Jahren ausgelöste Kostendruck führte dazu, dass das Beratungsunternehmen McKinsey die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) entwickelt hat. Der konzeptionelle Ansatz der GWA besteht darin, dass Leistungen im Gemeinkostenbereich durch Führungskräfte und deren Berater auf Kostensenkungspotenziale untersucht werden. Unter dem Begriff „Leistung“ werden im Rahmen der Gemeinkostenwertanalyse alle innerbetrieblichen Verwaltungstätigkeiten verstanden. Das Hauptziel der GWA liegt in der Durchsetzung von Kostensenkungen im Gemeinkostenbereich.[30] Hierfür ist eine Reorganisation der sogenannten Unternehmensverwaltung anzustreben die dann notwendig ist, wenn inneffizient und ineffektiv gearbeitet wird. Von Effizienz spricht man in diesem Zusammenhang, wenn Verwaltungsleistungen mit angemessenen Kosten erbracht werden und keine Einsparungen mehr möglich sind. Effektivität liegt hingegen vor, wenn die richtigen Leistungen erbracht werden.[31]

Abbildung drei zeigt die nach Huber notwendigen Maßnahmen der Gemeinkostenwertanalyse im Hinblick auf die Steigerung der Effizienz und der Verbesserung der Effektivität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Maßnahmen zur Effektivitätsverbesserung und zur Effizienzsteigerung

Quelle: Huber, R., Gemeinkosten-Wertanalyse, 1987, S. 46.

Eine speziell entwickelte Projektorganisation sowie eine in drei Phasen (Vorbereitungs-, Durchführungs- und Realisationsphase) unterteilte Vorgehensweise charakterisieren die GWA heute.[32]

Die Projektorganisation der GWA besteht aus folgenden Funktionsträgern:

- der Geschäfts- oder Bereichsleitung eines Unternehmens
- dem Lenkungsausschuss
- den Betreuerteams
- dem Leiter der Untersuchungseinheiten

Der Auftraggeber einer GWA ist in der Regel die Geschäfts- oder Bereichsleitung eines Unternehmens. Diese fällt die Entscheidung über den Umfang eines GWA-Projektes und definiert die Ziele. Außerdem ernennt sie den Lenkungsausschuss.[33] „Der Lenkungsausschuss vertritt die Geschäfts- oder Bereichsleitung in Fragen des GWA-Projektes.“[34] Er trifft eine Auswahl der Mitglieder für die Betreuerteams und kontrolliert deren Ergebnisse. Darüber hinaus entscheidet der Lenkungsausschuss über bereichsübergreifende Maßnahmen und informiert die Geschäftsführung über den Projektstand.[35]

Bei den Betreuerteams handelt es sich um qualifizierte Spezialisten die sich aus drei bis zehn Führungskräften zusammensetzen und für die Dauer des GWA-Projekts freigestellt sind. Die Betreuerteams verantworten den Projekterfolg.[36]

Die eigentlichen Träger der Analyse sind die Leiter der Untersuchungseinheiten (LUE). Die Untersuchungseinheiten (UE) sind in der Regel mit den jeweiligen Kostenstellen (für die eine Reorganisation angestrebt wird) identisch. Die LUEs analysieren die Ist-Situation und erstellen einen Plan, wie Kosten eingespart werden können.

Im Rahmen der GWA muss nicht nur die Projektorganisation präzise geplant werden, sondern auch die Vorgehensweise bedarf einer detaillierten Ausarbeitung. Diese ist in drei Phasen untergliedert:

- Vorbereitungsphase
- Durchführungsphase und
- Realisationsphase.[37]

In der Vorbereitungsphase werden zunächst die zu untersuchenden Unternehmenseinheiten für die eine Reorganisation angestrebt wird voneinander abgegrenzt. Darüber hinaus werden die Aufgaben präzisiert und die Ziele vorgegeben. Ebenso erfolgt in dieser Phase die Auswahl der Teammitglieder und die Bestimmung der LUEs. Außerdem werden die Ablauffolge des Projektes bestimmt, die betroffenen Mitarbeiter informiert und die Projektbeteiligten entsprechend geschult.[38]

Die Durchführungsphase eines GWA-Projekts ist in vier Grundschritte gegliedert, die für jede Untersuchungseinheit durchgeführt werden müssen. Im ersten Schritt erfolgt die Strukturierung der Kosten und Leistungen. Zu diesem Zweck werden sämtliche Tätigkeiten der Untersuchungseinheit in einem Formular festgehalten und mit Personal-Jahre bewertet. Das Ergebnis ist eine Input-Output-Tabelle, an Hand derer Verbesserungsvorschläge zur rationelleren Bearbeitung abgeleitet werden können. Im Anschluss daran werden Einsparungsideen entwickelt, die auf der vorher erarbeiteten Input-Output-Tabelle basieren (Schritt zwei). Der Fokus liegt in diesem Zusammenhang vor allem auf der Steigerung der Effizienz und der Verbesserung der Effektivität (Abbildung drei). In Form einer ABC-Analyse erfolgt dann die Bewertung der Einsparungsideen. Hierbei werden die Lösungsvorschläge unter Risiko-Nutzenerwägung in drei Gruppen unterteilt, wobei die A-Ideen innerhalb der nächsten zwei Jahre eingespart werden können und die C-Ideen aufgrund der nicht lohnenswerten Risiko-Nutzen-Verteilung zu verwerfen sind. Die B-Ideen sind gegenwärtig noch nicht eindeutig zuordenbar und bedürfen weiterer Analysen. Abschließend werden die Reorganisationsmaßnahmen auf ihre Wirtschaftlichkeit (Einsparungspotenziale), ihre Risikohaftigkeit und ihre Fristigkeit hin beurteilt (Schritt vier). Die Lösungsideen sind abschließend dem Lenkungsausschuss und dem Personal- oder Betriebsrat zur Genehmigung vorzulegen.[39]

Geben der Lenkungsausschuss und der Personal- oder Betriebsrat ihr Einverständnis für die vorgeschlagenen Lösungsideen (Maßnahmen), beginnt die Realisierung. In dieser Phase hat der Lenkungsausschuss dafür zu sorgen, dass die verabschiedeten Maßnahmen in die Praxis umgesetzt werden können. Hierbei unterstützt ihn ein eigens aufgestellter und sehr detaillierter Realisierungsplan. Durchgeführt werden die Lösungsideen von den jeweiligen LUEs innerhalb eines Zeitraums von einem Jahr.[40]

[...]


[1] Vgl. Oecking, G., Fixkostenmanagement, 1994, S. 1.

[2] Vgl. Franz, K.P./Kajüter,P., Proaktives Kostenmanagement als Daueraufgabe, 1997, S. 6.

[3] Vgl. Oecking, G., Fixkostenmanagement, 1994, S. 1.

[4] Vgl. Ebenda, S. 3.

[5] Vgl. Hardt, R., Kostenmanagement, 1998, S. 73.

[6] Vgl. Kremin-Buch, B., Strategisches Kostenmanagement, 2004, S. 1-6.

[7] Vgl. Franz, K.P./Kajüter,P., Proaktives Kostenmanagement, 2002, S. 6.

[8] Vgl. Hardt, R., Kostenmanagement, 1998, S. 7.

[9] Vgl. Franz, K.P./Kajüter,P., Proaktives Kostenmanagement, 2002, S. 11-12.

[10] Vgl. Ebenda, S. 12-13.

[11] Vgl. Stibbe, R., Kostenmanagement – Methoden und Instrumente, 2009, S. 7.

[12] Vgl. Hardt, R., Kostenmanagement, 1998, S. 73.

[13] Vgl. Kremin-Buch, B., Strategisches Kostenmanagement, 2004, S. 14-15.

[14] Vgl. Hardt, R., Kostenmanagement, 1998, S. 12.

[15] Vgl. Oecking, G., Fixkostenmanagement, 1994, S. 48.

[16] Vgl. Hardt, R., Kostenmanagement, 1998, S. 12-13.

[17] Vgl. Ebenda, S. 13-15.

[18] Vgl. Hardt, R., Kostenmanagement, 1998, S. 15.

[19] Vgl. Kremin-Buch, B., Strategisches Kostenmanagement, 2004, S. 13.

[20] Vgl. Oecking, G., Fixkostenmanagement, 1994, S. 73-74.

[21] Kremin-Buch, B., Strategisches Kostenmanagement, 2004, S. 18.

[22] Vgl. Oecking, G., Fixkostenmanagement, 1994, S. 86.

[23] Vgl. Kremin-Buch, B., Strategisches Kostenmanagement, 2004, S. 20.

[24] Vgl. Oecking, G., Fixkostenmanagement, 1994, S. 96.

[25] Vgl. Ebenda, S. 96-97.

[26] Vgl. Kremin-Buch, B., Strategisches Kostenmanagement, 2004, S. 22-23.

[27] Vgl. Kremin-Buch, B., Strategisches Kostenmanagement, 2004, S. 24.

[28] Vgl. Ebenda, S. 25.

[29] Vgl. Ebenda, S. 26.

[30] Vgl. Stibbe, R., Kostenmanagement – Methoden und Instrumente, 2009, S. 50.

[31] Vgl. Ebenda, S. 286-287.

[32] Vgl. Stibbe, R., Kostenmanagement – Methoden und Instrumente, 2009, S. 52.

[33] Vgl. Hardt, R., Kostenmanagement, 1998, S. 65.

[34] Ebenda.

[35] Vgl. Ebenda.

[36] Vgl. Ebenda.

[37] Vgl. Hardt, R., Kostenmanagement, 1998, S. 66.

[38] Vgl. Ebenda, S. 67.

[39] Vgl. Ebenda, S. 67-72.

[40] Vgl. Hardt, R., Kostenmanagement, 1998, S. 72.

Details

Seiten
20
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668068445
ISBN (Buch)
9783668068452
Dateigröße
712 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v308458
Institution / Hochschule
Hochschule Ludwigshafen am Rhein
Note
1,7
Schlagworte
überblick aufgaben maßnahmen instrumente kostenmanagements

Autor

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Titel: Ein Überblick über die Aufgaben, Maßnahmen und Instrumente des Kostenmanagements