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Konstruktiver Umgang mit Konflikten in Arbeitsgruppen

Hausarbeit 2015 20 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einführung

2. Die Gruppe

3. Der Konflikt
3.1 Einteilung von Konflikten
3.2 Konfliktursachen
3.3 Konfliktverlauf
3.4 Bewertung des Konfliktes

4. Konfliktbehandlung
4.1 Konfliktlösungsansätze
4.2 Mediation als Methode zur Konfliktlösung in Gruppen

5. Beispiel aus der unternehmerischen Praxis
5.1 Beschreibung der Situation
5.2 Analyse und Bewertung
5.3 Verbesserungsvorschläge und Strategien

6. Schlusswort

Literaturverzeichnis

1. Einführung

Fester Bestandteil des menschlichen Zusammenlebens ist der Umgang mit Kon- flikten. Diese sind Bestandteil unseres alltäglichen Lebens und formen unseren Umgang miteinander (vgl. Steiger 2013: 316). Denn überall, wo Menschen aufei- nander treffen, besteht die Möglichkeit, dass es zu Konflikten kommt. Doch ist nicht jeder Konflikt ein nachteiliger, obwohl dies gemeinhin als erstes damit asso- ziiert wird. So beinhaltet jede Auseinandersetzung stets auch ein Potential zur Veränderung, gar zu einer positiven Veränderung (vgl. Werpers 1999: 27). Da Auseinandersetzungen, Streitigkeiten, Meinungsverschiedenheiten uns überall hin begleiten, finden diese sich auch im Arbeitsumfeld in Unternehmen.

Gruppenarbeit und Teamfähigkeit prägen heutzutage den Arbeitsalltag in nahezu allen Berufsfeldern. Doch besitzt nicht jeder die nötigen Qualifikationen, um in Arbeitsgruppen effektiv und ausgerichtet auf das Unternehmensziel arbeiten zu können. Gerade für eine Arbeitsgruppe ist es charakteristisch, dass Menschen mit- einander in Kontakt treten, die ganz unterschiedliche Meinungen, Charaktere, Interessen und Hintergründe mitbringen (vgl. Weinert 2004: 439). Verbunden lediglich durch das übergeordnete Unternehmensziel, arbeiten hier häufig Fach- leute aus den unterschiedlichsten Disziplinen zusammen, geprägt durch ihren in- dividuellen professionellen Hintergrund (vgl. Schuler 2006: 586ff.). Gerade diese Unterschiedlichkeit birgt in sich auch Potential von Meinungsverschiedenheiten, Animositäten, Antipathie und Konflikt (vgl. Arentewicz 2003: 9).

Wissen, wie geschickt und konstruktiv mit Auseinandersetzungen umgegangen werden kann, dieses Arbeiten an der Konfliktfähigkeit, ist folglich bedeutsam. Es bedarf eines konstruktiven Umganges, um Streitigkeiten zu steuern bzw. positiv zu beeinflussen. Es gilt, die Frage nach Entstehung und Verlauf einer konfliktbeladenen Situation zu beleuchten.

2. Die Gruppe

Der Begriff „Gruppe“ findet sich letztlich auch in der Umgangssprache (vgl. Antoni 2000: 18). Gemeint ist eine Personenmehrzahl mit irgendeiner Form einer inneren Verbundenheit. Überall, wo Kommunikation zwischen Menschen stattfindet, ist auch von einer Gruppe auszugehen. In der heutigen Arbeitsumwelt ist immer mehr spezialisiertes Wissen gefragt. Nicht ein einzelner Mitarbeiter, nur eine Zusammenarbeit als Team, kann die geforderten Ergebnisse produzieren. Doch eine Definition zu finden, die allgemeingültig die „Gruppe“ beschreibt, ist nicht unumstritten. Fraglich sind deren Kernelemente.

Als weitgehend akzeptiert gelten in diesem Zusammenhang zumindest die folgenden Voraussetzungen. Als wesentlich wird gesehen, dass eine Mehrzahl von Personen in eine direkte Interaktion tritt, dies über eine gewisse Zeitspanne hinweg tut und dabei durch ein Wir-Gefühl verbunden ist, von gemeinsamen Normen, Ziele und Werten geprägt (vgl. Antoni 2000: 21). Dies trifft auch auf Teams in Wirtschaftsunternehmen zu (vgl. Regnet 2007: 2).

Als Versuch einer Definition folgt daraus: „Eine Gruppe besteht aus zwei oder mehr Personen, die miteinander interagieren, die sich der Gruppe zugehörig füh- len […], deren Verhalten in irgendeiner Form wechselseitig voneinander abhängt […], deren Interaktion durch gruppenspezifische Rollen und Normen strukturiert sind, die sich gegenseitig beeinflussen, die ein gemeinsames Ziel verfolgen und deren individuelle Bedürfnisse durch die Gruppe befriedigt werden“ (Gollwitzer Schmidt 2009:189). Speziell für die Arbeitsgruppe gilt, dass eine verbindende Aufgabe besteht, die bearbeitet wird, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen (vgl. Schuler 2006: 559).

Zur Differenzierung werden in der Literatur viele verschiedene Arten von Gruppen angesprochen. Unterschieden wird unter anderem nach Größe, zeitlicher Dauer, Lebensalter oder Zusammensetzung (vgl. Sader 2008: 39ff.). Unterschieden werden kann aber auch nach der Organisationsform, ob es sich um eine informelle oder formelle Gruppe handelt (vgl. Steiger 2013: 301).

Erstgenannte informelle Gruppen entstehen spontan (vgl. Comelli 2009: 159). Dies geschieht wegen informeller Beziehungen aus Bekanntschaften, persönlicher Interessen Freundschaften, also losgelöst von der Struktur im Unternehmen. Dies ist meist auch ursächlich für ein gutes Gruppenklima (vgl. Regnet 2007: 4).

Demgegenüber ist eine betriebliche Entscheidung, eine formale Betriebsstruktur das verbindende Element einer formellen Gruppe (vgl. Weinert 2004: 394). Diese setzt sich nach Bedarf zusammen und dienen der übergeordneten Erfüllung eines Zieles (vgl. Comelli 2009: 153). Das Arbeiten in formellen Gruppen, z.B. Abteilungen, nutzt den Gruppenvorteil von Flexibilität und Kreativität.

3. Der Konflikt

Ausgangspunkt für Konfliktsituationen ist häufig die Differenz von Zielen, Be- dürfnissen und Interessen verschiedener Menschen oder sozialen Gruppen (vgl. Werpers 1999: 5). Auch das Verhalten von Menschen kann bei großen Unter- schieden ursächlich für Konflikte werden (vgl. Müller-Fohrbrodt 1999: 17). Tref- fen zwei nicht zu vereinbarende Interessen aufeinander, so sind Konflikte unver- meidbar. Soziale Konflikte bestehen immer dann, wenn sich Interessengegensätze mehrerer Parteien durch nicht vereinbare Handlungen manifestieren (vgl. Regnet 1992: 21).

Allein diese Interessengegensätze müssen nicht notwendigerweise in einen Konflikt münden. Bei heterogenen Interessenlagen ist aber das Potential für einen Konflikt gegeben. Erst wenn die beteiligten Parteien Handlungen tätigen, deren Zielsetzungen miteinander konkurrieren oder sich eventuell sogar ausschließen, entsteht eine Konfliktsituation im eigentlichen Sinne.

Als wesentlich ergeben sich einige wenige kennzeichnende Aspekte einer sozialen Konfliktlage (vgl. Steiger 2013: 317):

- Zwei oder mehr Parteien agieren in einer Situation,
- wobei jede Seite eigentlich nur gemäß eigener Interessen beziehungsweise Ziele agiert.
- Überdies ist die Beziehungen der Parteien von gegenseitiger Abhängigkeit geprägt ( das Ergebnis ist nicht allein durch eigenes, sondern genauso vom Handeln der Gegenseite abhängig)
- und aufgrund dieser Interdependenz kann keiner alleine ihre Ziele voll- ständig verwirklichen.

Ähnlich wie beim Gruppenbegriff, so ist auch keine allgemein gültige Definition eines Konfliktes vorhanden (vgl. Werpers 1999: 5). Glasl versucht dennoch eine allumfassende Beschreibung eines Konfliktes anzubieten. Nach ihm wird ein so- zialer Konflikt gesehen als eine Interaktion zwischen Aktoren, also Individuen, Gruppen oder Organisationen, wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken, Vorstellen Wahrnehmen und Fühlen und Wollen mit dem anderen Aktor in der Art erlebt, dass im Realisieren seiner Ziele eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor erfolgt (vgl. Glasl 2011: 17). Man spricht also von einem sozialen Konflikt, wenn in einer Interaktion zwischen Konfliktparteien wenigstens eine von ihnen Unvereinbarkeiten mit der anderen so erlebt, dass im Realisieren eines Anliegens eine Beeinträchtigung durch die andere Partei erfolgt (nach Glasl 2011: 17) bzw. ein eigenes Anliegen durch den anderen als nachhaltig beeinträch- tigt, verletzt oder gefährdet erlebt wird.

3.1 Einteilung von Konflikten

Doch was ist ein Konflikt? Insgesamt ist es kompliziert eine Kategorisierung von Konflikten vorzunehmen (vgl. Werpers 1999: 10). Wenn der Konflikt als solcher wahrgenommen wird, so ist es meist bereits zu spät. Unterschieden werden kann ein Konflikt zumindest nach der Erscheinungsform, in der er sich darbietet (vgl. Ballreich 2011: 23).

Latenter Konflikt: Hierbei handelt es sich um eine Situation, die leicht in einen offenen Konflikt übergehen kann. Zwischen den unterschiedlichen Parteien beste- hen Gegensätze der eigentliche Konflikt liegt noch im Verborgenen (vgl. Regnet 2007: 7).

Offener Konflikt: Ein offener, manifestierter Konflikt ergibt sich aus zuvor laten- ten Konflikten, wenn die Spannungen immer größer werden. Den Konfliktbetei- ligten ist nun bewusst, dass es sich um einen Konflikt zwischen ihnen handelt. Anfangs beschränken sich die Auseinandersetzungen auf die Kontrahenten selbst, mit stetig zunehmender Intensität des Streites wird dieser dann auch verstärkt öffentlich und Konfliktverhalten wird offen gezeigt (vgl. Glasl 2011: 56).

Heiße und kalte Konflikte: Die intensive emotionale Beteiligung bei einem heißen Konflikt lässt die Streitenden verbal teils heftig agieren, Angriffe werden mit aller Schärfe geführt, eine Konfrontation ist offensichtlich. Bei sogenannten kalten Konflikten finden die Aktionen gegeneinander eher formal kontrolliert statt, eher indirekt und versteckt, in Schriftstücken, im Rahmen von Vermerken oder ähnli- chen Dingen. Häufig ist diese letzte Variante in Unternehmen anzutreffen, denn richtig beleidigend braucht man nicht zu werden. Verbindendes Element beider Variante ist jedoch ein negativer Effekt, obwohl die Auseinandersetzung unter- schiedlich ausgetragen wird. Die Produktivität und die Zielerreichung bleiben beeinträchtigt (vgl. Glasl 2011: 76ff.).

3.2 Konfliktursachen

Konfliktursachen lassen sich in drei Kategorien beschreiben (vgl. Balz 2009: 47f.). Auf der einen Seite stehen Konflikte, deren Ursachen in Merkmalen der beteiligten Personen liegen. So unter anderem Persönlichkeitseigenschaften oder Wertvorstellungen. Andererseits gibt es Konflikte mit Ursachen in den situativen Bedingungen der Umgebung, wie Hierarchien oder Zuständigkeiten. Letztlich gibt es noch Konfllikte, welche ursächlich von der Interaktion der Parteien ausgelöst werden, so zum Beispiel bei Kommunikationsschwierigkeiten (vgl. Werpers 1999: 14).

3.3 Konfliktverlauf

Überdies kann auch die Eskalationsproblematik eines Konfliktes als Differenzie- rungskriterium herangezogen werden. Hierbei wird der Konfliktverlauf in insge- samt neun Stufen des Phasenmodells der Eskalation beschrieben. Konflikte sind niemals statisch. Jeder Konflikt hat vielmehr auch eine Historie, seine spezifische

Konfliktgeschichte (vgl. Schwarz 2003: 74). seine Abfolge verändert sich im Zeitablauf und nimmt an Intensität meist zu. Er verläuft in Phasen, spitzt sich zu und verändert dadurch sein Wesen.

Friedrich Glasl beschreibt in seinem Modell die Eigendynamik, welche ein Streit entfalten kann. Er geht davon aus, dass jeder Konflikt eine Entwicklung durch- läuft, die mit einer Sogwirkung zu vergleichen ist. Nach dem „Phasenmodell der Eskalation“ wird der Konfliktverlauf in neun Stufen unterteilt, wobei der Über- gang von einer Stufe zur anderen als der Rückschritt auf ein jeweils niedrigeres Regressionsniveau bezeichnet werden kann (vgl. Glasl 2011: 197ff.).

Beschreibung der Hauptphasen: Jeweils drei Abstufungen der Eskalation (Stufen 1-3 Win-Win-Strategie, 4-6 Win-Lose-Strategie und 7-9 Lose-Lose-Strategie) lassen sich dann wiederum zu einer Konfliktphase zusammenfassen, die einhergeht mit einer bestimmten Parteistrategie (vgl. Ballreich 2011: 81ff.).

Erste Stufe: Hier finden noch Bemühungen statt zu kooperieren. Es gibt nur klei- nere Spannungen, doch man arbeitet noch zusammen. Man weiß um die Span- nungen, es kommt zu Missverständnissen. Es finden noch konfliktlösende Ge- spräche statt, die Positionen sind noch nicht verhärtet, man glaubt an die Lösbar- keit von Streitigkeiten.

Zweite Stufe: Die Polarisation nimmt immer mehr zu, die Parteien ziehen sich auf ihre Standpunkte zurück, die Stimmung ist aufgeladen und es kommt zu verbalen Konfrontationen, die Konkurrenz der Interessen und Misstrauen wachsen an.

Dritte Stufe: Die Gegner hindern sich gegenseitig an der Zielerreichung. Es gibt das Gefühl ausgebremst zu werden, die Lager grenzen sich durch stärkeren inneren Zusammenhalt von der gegnerischen Seite ab, Angebote sich auszusprechen werden aus Misstrauen gegeneinander abgelehnt.

Zu Stufen 1-3: Zu diesem Zeitpunkt im Konflikt sind noch Möglichkeiten gegeben, den Konflikt von innen heraus zu lösen. Die Parteien sind eventuell noch gewillt, eine Lösung herbeizuführen, wobei es oftmals auf einen Impuls, meist von außen, ankommt.

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Details

Seiten
20
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668068704
ISBN (Buch)
9783668068711
Dateigröße
508 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v308506
Institution / Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Note
1,8
Schlagworte
Wirtschaftsrecht Arbeitspsychologie Organisationspsychologie Betriebswirtschaft

Autor

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Titel: Konstruktiver Umgang mit Konflikten in Arbeitsgruppen