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Das Konzept Leader-Member-Exchange in zwei aktuellen Studien

von Elisabeth Köbler (Autor)

Hausarbeit 2015 32 Seiten

Psychologie - Arbeit, Betrieb, Organisation und Wirtschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1. Begriffsdefinition und theoretischer Hintergrund

2. Aktuelle Studien
2.1 Die wechselseitige Beziehung zwischen Leader-Member Exchange (LMX) und Arbeitszufriedenheit: Die Analyse einer Längsschnittstudie
2.1.1 Thematischer Fokus
2.1.2 Hypothesen
2.1.3 Methoden
2.1.4 Ergebnisse
2.1.5 Diskussion
2.2 Studie 2: Die Entwicklung der LMX-Beziehungen nachdem eine neue Führungskraft ins Unternehmen eintritt
2.2.1 Thematischer Fokus
2.2.2 Hypothesen
2.2.3 Methoden
2.2.4 Ergebnisse
2.2.5 Diskussion

3. Diskussion der gesamten Ergebnisse

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Eigene Darstellung der Entwicklungsphasen einer LMX- Beziehung (nach Graen & Uhl-Bien, 1995)

Abb. 2.1: Eigene Darstellung des theoretischen Strukturgleichungsmodells für den Zusammenhang zwischen LMX und Arbeitszufriedenheit (in Anlehnung an Volmer et al., 2011)

Abb. 2.2: Eigene Darstellung des Strukturgleichungsmodells mit den wichtigsten Ergebniswerten für den Zusammenhang zwischen LMX und Arbeitszufriedenheit (in Anlehnung an Volmer et al., 2011)

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.1: Eigene Darstellung von Mittelwerten, Standardabweichungen und Zero-Order-Korrelationen (nach Volmer et al., 2011)

Einleitung

Führung ist ein zentraler Begriff und ein viel diskutiertes und erforschtes Thema. In der Literatur besteht insbesondere dahingehend Einigkeit, dass es zahlreiche Auffassungen und Herangehensweisen gibt Angesichts aktueller Entwicklungen, wie der fortschreitenden Globalisie- rung oder des Wertewandels bei den Mitarbeitern in Verbindung mit ver- änderten Ansprüchen an die Arbeitstätigkeit, sehen Unternehmen die Not- wendigkeit Führung aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Sie müs- sen sich verändern, sodass sie für Mitarbeiter attraktiver werden bzw. blei- ben, wenn sie sich nicht der Gefahr aussetzen wollen, dass ihre Talente abwandern. Als Konsequenz muss auch die Führungskultur analysiert wer- den und es müssen Maßnahmen ergriffen werden, die die Beziehung zwi- schen der Führungskraft und ihren Mitarbeitern stabilisiert und stärkt.

In diesem Zusammenhang hat die Forschung die positive Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und der LMX-Beziehung vielfach untersucht (u.a. O’Conner & Srinivasan, 2010; Cheung & Wu, 2012; Golden & Veiga, 2008) und bestätigt.

Doch von besonderer Wichtigkeit scheinen LMX-Beziehungen zu sein, wenn eine neue Führungskraft ins Unternehmen kommt. Dann sind sie ent- scheidend. Die Fähigkeit zwischenmenschliche Beziehungen aufzubauen wird von Bridges und Bridges (2009) als Schlüsselelement für das erfolg- reiche Meistern der Herausforderungen gesehen. Denn neben den persön- lichen Konsequenzen für die Führungskraft hat ihr Scheitern nicht uner- hebliche finanzielle Konsequenzen für das Unternehmen. Schätzungen für die Kosten einer Fehlbesetzung bei Führungskräften belaufen sich zwi- schen dem 1,5- bis 3fachen ihres Jahresgehalts (Bierwith & Nagengast, 2005).

Die vorliegende Hausarbeit möchte durch die Darstellung zweier Studien aufzeigen, wie die Konstrukte LMX und Arbeitszufriedenheit zusammenhängen und wie sich LMX-Beziehungen entwickeln, wenn eine neue Führungskraft ins Unternehmen eintritt. Darüber hinaus soll aufgezeigt werden, wo sich die Forschung aktuell befinde, wo Stärken und Schwäche liegen und wo sich der Trend hinbewegt.

1. Begriffsdefinition und theoretischer Hintergrund

Die LMX-Theorie hat ihre Wurzeln in den 70er Jahren. Sie entwickelte sich aus der Vertical Dyad Linkage (VDL) Theory von Dansereau, Graen und Haga (1975).

Kern der Theorie sind die hierarchischen Zweierbeziehungen (vertical dyads) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die LMX-Theorie postu- liert, dass eine Führungskraft qualitativ unterschiedliche Beziehungen zu jedem einzelnen ihrer Mitarbeiter besitzt. Dass sich also zwischen einer Führungskraft und jedem Mitarbeiter eine individuelle und differenzierte Beziehung entwickelt.

Die Theorie stellt damit die Qualität der Beziehung zwischen einer Führungskraft und ihren Mitarbeitern in den Mittelpunkt - im Gegensatz zu traditionellen Theorien, die auf das Verhalten oder die Eigenschaften der Führungskraft fokussieren (Felfe, 2015).

Damit kann die LMX-Theorie den interaktionsorientierten Theorien der Führung zugeordnet werden, bei denen die Interaktion zwischen Führungskraft und Mitarbeiter im Fokus steht.

Ein wichtiges Konzept der LMX-Theorie ist die Differenzierung der Beziehungen. Die Mitarbeiter werden in eine Innengruppe (in-group) und eine Außengruppe (out-group) unterschieden. Mit Mitgliedern der Außengruppe pflegt die Führungskraft eine distanziertes, formal und eher „ökonomisch geprägtes Austauschverhältnis“ (Lang & Rybnikova, 2014), während die Mitglieder der Innengruppe „zahlreiche Informationen durch die Führungsperson erhalten und stärker in die Entscheidungen der Führungskraft involviert werden und damit Einfluss nehmen können.[…]Den Mitgliedern der Innen- gruppe räumt die Führungskraft mehr Autonomie ein, sie bekom- men mehr Verantwortung übertragen und es herrscht insgesamt eine rege Kommunikation mit der Führungskraft“ (Lang & Rybni- kova, 2014).

Die Beziehungen entwickeln sich laut LMX-Theorie über den sozialen Austausch und gehen durch drei Entwicklungsphasen (vgl. Abb. 1.1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1: Eigene Darstellung der Entwicklungsphasen einer LMX-Beziehung (nach Graen & Uhl-Bien, 1995)

Im Folgenden die Beschreibung der Phasen nach Graen und Uhl-Bien (1995):

In der ersten Phase (Fremder) treffen die Beteiligten das erste Mal aufei- nander. Die Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist eher formal und auf die vorgeschriebenen Rollen und vertraglichen Regelungen beschränkt. D.h. sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter stellen dem jeweils anderen nur das zur Verfügung, was zur Ausführung der Arbeit dringend erforderlich ist. Diese Phase charakterisiert auch die Out-group. Folglich verbleiben Mitarbeiter in der Out-group, wenn sich die Beziehung nicht in die nächste Phase entwickelt.

Die zweite Phase (Bekannter) wird erreicht, wenn das „Angebot“ für eine bessere Beziehung gemacht und angenommen wird. Das geschieht über vermehrten sozialen Austausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Die Seiten nähern sich an, die Rollen werden geklärt und die Beziehung geht erstmals über formelle Aspekte hinaus.

Die dritte Phase (Partner) charakterisiert die In-group. Es herrscht ein part- nerschaftlicher, von Vertrauen geprägter Austausch. In dieser Phase ist der gegenseitige Einfluss zwischen Führungskraft und Mitarbeiter sehr hoch.

Graen und Uhl-Bien (1995) beantworten in ihrer Arbeit auch die Fragen, ob die LMX-Theorie transaktional oder transformational einzuordnen ist. Sie kommen zu dem Ergebnis, dass sie beides ist.

„Thus, LMX is both transactional and transformational. It’s a dyadic social exchange process that begins with more limited social „transactions“ (e.g., transactional leadership), but for those who are able to generate the most effective LMX relationships, the type of leadership that results is transformational“ (Graen & Uhl-Bien, 1995, S. 239)

Es beginnt also mit einem transaktions-ähnlichen Prozess und kann trans- formational enden, wenn die Beteiligten in der Lage sind hochwertige Be- ziehungen aufzubauen. Empirisch konnte dies bestätigt werden. Es exis- tieren hohe Zusammenhänge (r=.69) zwischen transaktionaler Führung und LMX (Felfe, 2015).

Des Weiteren entwickelten Graen und Uhl-Bien (1995) einen Fragebogen zur Messung von LMX, die LMX-7-Skala. Sie baut auf den drei Dimensi- onen Vertrauen, Verpflichtung und Respekt auf, die alle drei stark mitei- nander korrelieren. Bei der LMX-7-Skala handelt es sich um eine eindi- mensionale Skala, die aus sieben Items besteht. Der Fragebogen ist in einer Mitarbeiter-Version und einer Vorgesetzen-Version erhältlich. Auf einer fünfstufigen Likert-Skala wird die Einschätzung über die LMX-Beziehung erfragt. Niedrige Punktzahlen repräsentieren eine schlechte LMX- Beziehung, hohe Werte eine gute (Lang & Rybnikova, 2014). Der Frage- bogen wurde von Schyns (2002) ins Deutsche übersetzt und validiert und ist das in der Praxis am häufigsten genutzte Mittel zur Erfassung der LMX- Beziehungen.

2. Aktuelle Studien

Dieser Abschnitt beinhaltet den Vergleich zweier Studien, die das Konzept LMX fokussieren und im Peer-Review-Verfahren begutachtet wurden.

2.1 Die wechselseitigen Beziehungen zwischen Leader-Mem- ber Exchange (LMX) und Arbeitszufriedenheit: Die Analyse einer Längsschnittstudie

2.1.1 Thematischer Fokus

In der Studie von Volmer et al. (2011) wird der Zusammenhang zwischen LMX und Arbeitszufriedenheit untersucht.

Da die bisherige Forschung hauptsächlich den Zusammenhang und Ein- fluss von LMX einseitig in Richtung Arbeitszufriedenheit untersuchte und betonte und es sich dabei überwiegend um Querschnittsstudien handelt (Metaanalysen zu diesem Thema sind nicht vorhanden), möchte diese Stu- die im Zuge der Kausalanalyse einer Längsschnittstudie Antworten auf die Fragen

- der Wechselseitigkeit,
- der Richtung und
- der Stärke eines möglichen Einflusses der Dimensionen Arbeitszufriedenheit und LMX finden.

Es existieren Studien über eine generelle positive Verbindung zwischen LMX und Arbeitszufriedenheit, aber es ist wenig über die Richtung des Einflusses bekannt.

Auch haben die wenigen Längsschnittstudien zu diesem Thema nur getestet, ob LMX Arbeitszufriedenheit vorhersagt. Sie haben vernachlässigt zu prüfen, ob es einen Zusammenhang in die andere Richtung gibt.

Hinweise auf eine Wechselseitigkeit liefern u.a. Lapierre und Hackett (2007), Tordera, Gonzálesz-Romá, Ramons-López und Peiró, (2005),

Bauer und Green (1996) oder Brower, Schoormann und Tan (2000) mit ihren Forschungsergebnissen.

Der Einfluss der LMX-Beziehung in Richtung Arbeitszufriedenheit unter- stützt die Idee, dass die Beziehungen der Führungskraft mit ihren Mitar- beitern (über die Arbeitszufriedenheit) einen Einfluss auf die Effektivität der Mitarbeiter hat.

Der Einfluss von Arbeitszufriedenheit in Richtung LMX-Beziehung bestätigt die Annahme, dass affektive und kognitive Berufserfahrungen einen Einfluss auf die LMX-Beziehung haben können. Es würde auch die mitarbeiterzentrierte Perspektive auf das Thema fördern, die bereits Howell und Shamir (2005) betont haben.

Ein Einfluss in beide Richtungen würde die Idee der Wechselseitigkeit be- stätigen und weitere Untersuchungen nach der relativen Stärke nahelegen und anregen. Auch würde es für einen selbstverstärkenden Kreislauf (A- bele & Spurk, 2009; Frese Garst & Fay, 2007) sprechen, indem beide Di- mensionen selbst eine positive oder negative Spirale in Gang setzten könn- ten, die die Entwicklung beeinflusst. Neben dieser theoretischen Sicht gäbe es auch Folgerungen für praktische Maßnahmen. Bspw. im Bereich der Berufsberatung.

2.1.2 Hypothesen

Folgende Hypothesen werden in der Studie aufgestellt:

Hypothese 1: Die Arbeitszufriedenheit und die Qualität der LMXBeziehung korrelieren positiv zum Zeitpunkt T1 bzw. T2.

Hypothese 2: Die LMX-Beziehung zum Zeitpunkt T1 wird die Arbeitszufriedenheit zum Zeitpunkt T2 positiv vorhersagen.

Hypothese 3: Die Arbeitszufriedenheit zum Zeitpunkt T1 wird die Qualität der LMX-Beziehung zum Zeitpunkt T2 positiv vorhersagen.

2.1.3 Methoden

Volmer et al. (2011) führten zwischen Juni und September 2008 in der Niederlassung einer international tätigen deutschen Firma im Bereich In- formationstechnologie eine Datenerhebung mittels Fragebögen durch.

378 zufällig ausgewählten Personen wurden gebeten freiwillig und anonym an der Studie teilzunehmen.

Die ausgehändigten Fragebögen erfassten die Arbeitszufriedenheit und die Qualität der LMX-Beziehung. Dazu sollten sie zu zwei Zeitpunkten (T1 und T2) ausgefüllt werden. Zwischen T1 und T2 lagen drei Monate.

Die LMX-Beziehung wurde über die LMX 7-Skala in der deutschen Ver- sion von Schyns erfasst. Die Arbeitszufriedenheit wurde mittels einer Sin- gle-Item-Messung nach dem Prinzip von Baillod und Semmer erfasst.

279 Personen füllten den Fragebogen zum Zeitpunkt T1 vollständig aus (Rücklaufquote 73,81%) und 193 Personen füllten ihn zum Zeitpunkt T2 vollständig aus.

Insgesamt lieferten 144 Personen Daten für beide Messzeitpunkten. Die fehlende Daten wurde mit Hilfe der Maximum-Likelihood-Estimation1 geschätzt.

Von den 279 Teilnehmern waren 205 männlich, das Durchschnittsalter be- trug 39,96 Jahre und 54,2% der Teilnehmer arbeiteten mehr als 15 Jahre im Unternehmen. Die Teilnehmer waren in verschiedenen Unternehmens- bereichen tätig und besaßen unterschiedliche Bildungsabschlüsse.

[...]


1 „Universelle statistische Methode zur Auswahl optimaler Schätzungen für unbekannte Parameter“ (Fröhlich, 2014)

Details

Seiten
32
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668079663
ISBN (Buch)
9783668079670
Dateigröße
935 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v309346
Note
2,2
Schlagworte
LMX Leader-Member-Exchange Führung vollmer kangas

Autor

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    Elisabeth Köbler (Autor)

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