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Transformationale Führung und Organisationskultur

Ausarbeitung 2015 16 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ...2

1. Einleitung ...3

2. Was ist Führung? ...3

3. Führungsstile in der Theorie ...5
3.1 Transaktionale Führung ...5
3.2 Transformationale Führung ...6
3.3 Vergleich ...8
3.4 Full Range of Leadership ...9
3.5 Alternative Führungsmodelle ...10

4. Messbarkeit von Führung ...11

5. Organisationskultur ...12

6. Fazit ...13

7. Quellenverzeichnis ...14

1 Einleitung

"Transformational Leadership has emerged as one of the most important approaches for understanding and influencing employee effectiveness.” (Dean Cleavenger)1

Sich wandelnde Rahmenbedingungen und eine steigende Komplexität unternehmerischer Prozesse haben die Person der Führungskraft in den letzten Jahrzenten vermehrt in den Mittelpunkt gerückt. Das Führungskonzept der transformationalen Führung hat als Folge deutlich an Bedeutung gewonnen, mit dem Ziel, den Erfolg des Managements und der gesamten Organisation zu maximieren.2

Die vorliegende Ausarbeitung befasst sich aufgrund dieser aktuellen Bedeutsamkeit mit dem Modell transformationaler Führung und Organisationskultur. Zu Beginn wird dabei der Begriff Führung im allgemeinen Sinne erläutert, ehe die Modelle der transformationalen Führung und des transaktionalen Führungsstils dargelegt und einander gegenüberstellt werden. Des Weiteren wird in diesem Zusammenhang auf das Modell der „Full Range of Leadership“ und auf alternative Führungskonzepte eingegangen, um darauf aufbauend Möglichkeiten der Messung von Führungsverhalten vorzustellen. Anschließend wird der Begriff der Organisationskultur erörtert und die Wechselwirkung zwischen Führungsverhalten und Organisationskultur untersucht. Ein Fazit schließt die Ausarbeitung ab, indem die wesentlichsten Inhalte zusammenfassend dargestellt werden.

2 Was ist Führung?

Heutzutage eine einzigartige Definition von Führung zu finden ist bei der verfügbaren Vielzahl an Literatur über führungsspezifische Inhalte nicht einfach. Der Ökonom Peter Ferdinand Drucker setzt beispielsweise voraus, dass Führung immer einen Führenden braucht. Dieser Führende ist wiederum auf Anhänger angewiesen.3 Norman Copeland legt den Fokus seiner Definition auf die Interaktion, auf der Führung basiert, statt wie Drucker auf die beteiligten Personen im Führungs-Konstrukt. Copeland bezeichnet Führung als eine Art der Einflussnahme.4 Spezifiziert man den Begriff der Führung näher, indem man die Mitarbeiterführung in Unternehmen betrachtet, sind die vorangegangenen Definitionen zwar grundlegend, jedoch erweiterbar. Die „Grundlagen der Unternehmensführung“ von Harald Hungenberg und Torsten Wulf aus dem Jahre 2004 erweitern die Definitionen um den Aspekt, dass es sich um eine Führungskraft handelt, die das Handeln einer Gruppe von Individuen zielgerichtet beeinflusst.[5] Diese Arbeitsdefinition wird in der Folge für die Erläuterung weiterer theoretischer Grundlagen der Führung genutzt.

Bei der Frage was Führung ist, sollte evaluiert werden, worin die Notwendigkeit für Führung besteht. Unternehmen, Abteilungen oder Teams werden im Tagesgeschäft sowohl auf operativer als auch auf strategischer Ebene mit Problemen konfrontiert. Die Problemlösung erfordert in vielen Fällen gemeinsames Handeln mehrerer Individuen, weil die Arbeitsleistung einer Personalkraft nicht ausreicht. Die Existenz mehrerer menschlicher Ressourcen erfordert in der Folge Koordinationsbedarf. Diesem Bedarf kann man mit zwei verschiedenen Ansätzen entgegenwirken: Konsensfindung oder Führung. Die Konsensfindung impliziert, dass die Beteiligten zu jeder Entscheidung, die im Zusammenhang mit der Problemlösung steht, gemeinsam einen Konsens suchen und finden müssen. Im Gegensatz dazu bedeutet der Ansatz von Führung, dass sich eine führende Institution herausbildet, die in vielen Fällen teamübergreifend entscheidet und nur bei Bedarf die Meinungen anderer Mitarbeiter einholt.6 Die führende Institution kann von einer natürlichen Person oder einer Gruppe von Individuen gebildet werden. Der grundlegendste Vorteil der Führung gegenüber der Konsensfindung ist somit relativ offensichtlich: Sie spart die Ressourcen Personal und Zeit und auf diese Weise Kosten ein.7

Die Voraussetzungen, die geschaffen werden müssen, damit Führung überhaupt möglich wird, sind nicht zu vernachlässigen. Zunächst muss eine Gruppe von mindestens zwei Individuen bestehen. Dies ermöglicht, dass sich mindestens ein Individuum als Führungskraft und somit als entscheidende Institution herausbilden kann.8 Dabei unterscheidet man zwischen formellen und informellen Führungskräften. Formelle Führungskräfte genießen ihren Status gemäß hierarchischen Anordnungen. Informelle hingegen besitzen keine hierarchische Überordnung, sondern üben durch Erfahrung, Ansehen oder ihre Persönlichkeit Einfluss.9 Die letzte Voraussetzung für Führung stellt die Existenz von Zielen dar, an denen sich alle Beteiligen orientieren können. Untersucht man zusätzlich die Voraussetzungen von erfolgreicher Führung, muss man bei der Akzeptanz der Führungskraft und der Ziele unter den Mitarbeitern ansetzen. Diese wird maßgeblich durch Führungskompetenzen (Empathie, Motivationsfähigkeit, Ergebnisorientierung, offene Kommunikation, individuelle Förderung, Vorbildfunktion10), die die führende Institution besitzen sollte und den Grad des Mitarbeitereinflusses auf die aufgestellten Ziele beeinflusst.11

3 Führungsstile in der Theorie

3.1 Transaktionale Führung

Der Begriff der transaktionalen Führung wurde erstmals von dem Soziologen James Downtown im Jahre 1973 beschrieben und fünf Jahre später vom Politologen James MacGregor Burns zu einem Modell weiterentwickelt.12 Im Jahre 1985 prägten Bernard Bass und Bruce Avolio die Modelle des transaktionalen und transformationalen Führungsstils maßgeblich durch ihre Publikation, die die Stile erstmals miteinander vereinte.13

Das Führungsmodell von Bass und Avolio beschreibt, dass zwischen einer Führungskraft und einem direkten Mitarbeiter ein rationales Austauschverhältnis besteht. Das Austauschverhältnis beschreibt Transaktionen zwischen den Beteiligten.14 Dabei kann eine Transaktion von der Führungskraft in Richtung Mitarbeiter beispielsweise ein Gehalt sein, welches eine Form der extrinsischen Motivation darstellt, um die Gegentransaktion in Form von Arbeitsleistung zu erwirken. Dieses „vertragliche Verhältnis“15 kommt ebenso dadurch zur Geltung, dass in dem Modell Kooperationen zwischen Beteiligten fast ausschließlich auf Verhandlungen beruhen, in denen Individuen egoistische Ziele verfolgen. Außerdem werden Arbeitsverträge meist kurzfristig und mit konkreten Beschäftigungskonditionen (z. B. exakte Stellenbeschreibung) sowie extrinsischen Motivationsfaktoren gestaltet.16

Bei dem Modell der transaktionalen Führung stehen betriebswirtschaftliche Ziele im Fokus der Interaktion zwischen führender Institution und Mitarbeiter. Die Ziele beruhen bei diesem Führungsstil häufig auf Zielvorgaben17 statt auf Zielvereinbarungen. Der Unterschied besteht darin, dass Zielvorgaben von einer Führungskraft ohne Beteiligung der betroffenen Mitarbeiter festgelegt, Zielvereinbarungen jedoch unter Berücksichtigung des Inputs von Mitarbeitern vereinbart werden.18 Die Existenz von Zielvorgaben mindert häufig die Akzeptanz der Ziele und die Motivation der Mitarbeiter. Außerdem gehen laut Bass und Avolio eine geringe Unternehmensidentifikation sowie ein geringes Maß an Innovation und Risiko mit dem transaktionalen Führungsstil einher.19 Letzteres ist darauf zurückzuführen, dass Arbeitsprozesse meist festgelegt sind und somit kreative Prozesse nur unzureichend zugelassen werden.

3.2 Transformationale Führung

Im Rahmen der Globalisierung hat sich der Wettbewerbsdruck auf Organisationen in den letzten Jahrzenten zunehmend erhöht. Steigender Innovationsdruck, die Deregulierung der Märkte und das Aufkommen international agierender Unternehmen haben zu einer Ausweitung der bestehenden Leistungsspanne geführt.20 Dadurch müssen sich Mitarbeiter und insbesondere Verantwortungspersonen in heutiger Zeit mit immer komplexer und vielschichtiger werdenden Aufgaben befassen und diese erfolgreich absolvieren. Die Führungskraft als Person ist als Folge wieder stärker in den Mittelpunkt gerückt.21

Charismatische Führungsansätze schienen dabei geeignet, den wachsenden Anforderungen gerecht zu werden, sodass diese Anfang der 80er Jahre immer mehr an Bedeutung gewannen.22 Charisma kann dabei in zweierlei Hinsicht betrachtet werden. So charakterisiert die ursprüngliche Definition den Begriff Charisma als eine außergewöhnliche und angeborene Eigenschaft23, die sich auf bestehende Ordnungen überträgt und diese revolutionieren beziehungsweise außer Kraft setzen kann. Bedeutend dabei ist nicht die tatsächliche Persönlichkeit der Führungskraft, sondern nur wie sie von den Geführten bewertet wird. Darüber hinaus ist Charisma oft mit starken negativen Aspekten und Eigenschaften wie Narzissmus, Selbstüberschätzung, Kritikresistenz und impulsivem Verhalten verbunden.24

Dem gegenüber steht der Begriff der neocharismatischen Führung. Demnach ist Charisma ein erlernbares Führungsverhalten25, das sich in „bestimmten Situationen in ein bestimmtes Verhalten des Führenden übersetzt, um dann bei den Geführten über den Prozess der Identifikation mit dem Führenden zum Effekt zu führen“26. Effekte können beispielsweise eine Erhöhung der Motivation oder eine Steigerung der Zufriedenheit sein.27

[...]


1 Institut für Management (o. J.), Online im Internet.

2 Dörr, Stefan (2007), S. 23.

3 Vgl. Busse, Ronald (2014), S. 53.

4 Ebd.

5 Vgl. Hungenberg, Harald/ Wulf, Torsten (2004), S. 305.

6 Vgl. Felfe, Jörg (2009), S. 13 ff.

7 Walter, Henry/ Cornelsen, Claudia (2005), S. 7 ff.

8 Vgl. Kühlmann, Torsten (2008), S. 28.

9 Vgl. Maier, Günter (o. J.), Online im Internet.

10 Vgl. Institut für Management (o. J.), Online im Internet.

11 Vgl. initio Organisationsberatung (o. J.), Online im Internet.

12 Vgl. Managersystem WHQ GmbH (2014), Online im Internet.

13 Vgl. Leadership Central (o. J.), Online im Internet.

14 Vgl. Bass, Bernard/ Avolio, Bruce (1993), S. 112.

15 Bass, Bernard/ Avolio, Bruce (1993), S. 116.

16 Vgl. Bass, Bernard/ Avolio, Bruce (1993), S. 116.

17 Ebd.

18 Vgl. Süddeutsche Zeitung GmbH (2010), Online im Internet.

19 Vgl. Bass, Bernard/ Avolio, Bruce (1993), S. 116.

20 Vgl. Dörr, Stefan (2007), S. 1.

21 Vgl. Goihl, Katja (2003), S. 42 f.

22 Vgl. Schmidt, Burkhardt (2011), S. 98 f.

23 Vgl. o.V. (2011), Online im Internet.

24 Vgl. Schmidt, Burkhardt (2011), S. 99.

25 Vgl. Goihl, Katja (2003), S. 48 f.

26 Springer Gabler Verlag (Herausgeber) (o.J.a), Online im Internet.

27 Vgl. Springer Gabler Verlag (Herausgeber) (o.J.a), Online im Internet.

Details

Seiten
16
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668089402
ISBN (Buch)
9783668089419
Dateigröße
412 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v310147
Institution / Hochschule
Fachhochschule der Wirtschaft Bergisch Gladbach
Note
1,3
Schlagworte
transformationale führung organisationskultur

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Titel: Transformationale Führung und Organisationskultur