PESTLE-Analyse. Ein Modell der makroökonomischen Umweltanalyse

Inhaltsverzeichnis

II Abbildungsverzeichnis

III Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die PESTLE-Analyse
2.1 Definition & Bezugsrahmen
2.2 Faktor „P“ für Political
2.3 Faktor „E“ für Economic
2.4 Faktor „S“ für Social
2.5 Faktor „T“ für Technological
2.6 Faktor „L“ für Legal
2.7 Faktor „E“ für Environmental

3 Fallbeispiel „Starbucks“
3.1 Anwendungsrelevanz
3.2 Beispielanalyse nach PESTLE-Schema

4 Fazit & Ausblick

IV Literatur- und Quellenverzeichnis. V V Anhang.

II Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die Organisation inmitten der PESTLE-Einflussfaktoren

Abb. 2 Matrix zur Priorisierung von Umwelttrends

III Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abstract

Die vorliegende Arbeit hat sich zum Ziel gesetzt, Umweltanalysen wie die PESTLE-Analyse in einen wirtschaftlichen Kontext der zunehmend volatilen Umwelt zu bringen und die Notwendigkeit solcher Analysen zu verdeutlichen. Es zeigt sich, dass es einem Konglomerat an verschiedenen Umweltanalysetools bedarf, um die Unternehmensumwelt ganzheitlich zu erfassen, zu prognostizieren und daraus entsprechende Maßnahmen ableiten zu können. Der PESTLE-Analyse gelingt es, die elementaren Faktoren des Organisationsumfelds zu identifizieren und von den weniger wichtigen zu isolieren. Diese isolierte Betrachtung der Kernfaktoren ist gleichzeitig auch die Kritik am Modell, da die Umwelt im Gesamtkontext ggf. außer Acht gelassen wird. Dennoch präsentiert sich die PESTLE-Analyse als nützliches Werkzeug, um die Entwicklung der Unternehmensumwelt zum eigenen Vorteil zu nutzen und Mitarbeiter agil und proaktiv handlungsfähig zu machen. Das Praxisbeispiel am Kaffeekonzern Starbucks zeigt deutlich, dass sich das Unternehmen trotz der o.g. Volatilität der Umwelt resilient zeigt und sich dank wichtiger Prognosen - vor allem im technischen Umfeld - perfekt an die Bedürfnisse der Zielgruppe anpassen kann. Im Fazit wird die essentielle Rolle des Kommunikationsmanagements im Prozess der Analysedurchführung deutlich, da dieses eine delegierende und somit erfolgsentscheidende Funktion übernimmt.

1 Einleitung

In der vorliegenden Arbeit wird die makroökonomische Umweltanalyseform der PESTLE -Analyse genauer erläutert. Hierzu wird diese zunächst definiert und in einen wirtschaftlichen Kontext zu anderen Analysen gebracht bzw. von diesen abgegrenzt; anschließend wird ihr Handlungsziel verdeutlicht. Weiterhin soll ein Einblick in die Praxis gegeben werden, indem zum Beispiel der Prozess der Isolation der PESTLE-Faktoren eingängig beschrieben wird. Außerdem wird die Wichtigkeit interdisziplinärer Zusammenarbeit verschiedener Analysemodelle beschrieben und Kritik am PESTLE-Modell geäußert. Es folgt die Zerlegung des Akronyms PESTLE in seine faktoriellen Einzelteile, damit die Notwendigkeit dieser Analyseform noch deutlicher wird.

Im nächsten Schritt folgt eine Beispielanalyse nach PESTLE-Schema für die international marktführende Kaffeehauskette Starbucks. Hier wird zunächst die Relevanz einer PESTLE-Analyse für diese Organisationsform beschrieben, woraufhin eine beispielhaft durchgeführte Analyse folgt. Abschließend soll das Fazit die Thematik abrunden, zusammenfassen und einen Ausblick auf die Zukunft solcher oder ähnlicher Analyseformen geben. Außerdem wird die Bedeutung von kommunikativer Steuerung innerhalb eines strategischen Managementprozesses am Beispiel der PESTLE-Analyse beschrieben.

Ausgangspunkt für diese wissenschaftliche Arbeit ist die zunehmend volatile Umwelt, in der es stets ein hohes Maß an Wachsamkeit, Resilienz und Agilität erfordert, wenn man auf dem hart umkämpften Markt bestehen möchte. Es soll aufgezeigt werden, welche Signifikanz Umweltanalysen wie die PESTLE-Analyse für eine Organisation haben und welchen Aufwand dies für das strategische Management bedeutet. Zur Erörterung der o.g. Thematik wird ausschließlich einschlägige Literatur aus dem strategischen Management verwendet. Maßgeblich für die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit sind beispielsweise die Erkenntnisse nach Koob, Macharzina & Wolf sowie Analoui & Azhdar. Die genauen Literaturangaben sind dem Literatur- und Quellenverzeichnis zu entnehmen.

2 Die PESTLE-Analyse

Im folgenden Kapitel wird die PESTLE-Analyse zunächst als eine Form der makroökonomischen Umweltanalyse definiert und in einen wirtschaftlichen Bezugsrahmen zu anderen Disziplinen der strategischen Unternehmensführung gesetzt bzw. von diesen abgegrenzt. Anschließend wird das Akronym PESTLE einzeln aufgeschlüsselt und deren Relevanz für das strategische Management verdeutlicht.

2.1 Definition & Bezugsrahmen

Um einer Begriffsverwirrung des Akronyms vorzugreifen, ist eingangs zu erwähnen, dass es sich hier um eine Erweiterung der sogenannten PEST - bzw. STEP - Analyse handelt. Die Faktoren L und E wurden im Laufe der voranschreitenden Wirtschaftsentwicklung hinzugefügt, woraus sich schließlich vorerst die STEEP- und schließlich die PESTLE- oder LEPEST-Analyse ergab (Koob, 2014, S. 118). Im folgenden Verlauf dieser wissenschaftlichen Arbeit wird der Begriff der PESTLE- Analyse verwendet.

Die PESTLE-Analyse ist ein Instrument, welches Unternehmen befähigt, strategische Entscheidungen auf Grundlage einer vorhergegangenen politischen, ökonomischen, sozio-kulturellen, technologischen, umwelt- und gesetzesbezogenen Markt- und Marktchancen- bzw. Umweltanalyse treffen zu können. Jeder Buchstabe des Akronyms steht für einen Bereich des unternehmensrelevanten und -beeinflussenden Umfelds, welches es für ertragreiches Wirtschaftswachstum regelmäßig zu untersuchen gilt (Analoui & Azhdar, 2003, S. 74). Bei der PESTLE-Analyse geht es vorrangig darum, allgemeine Umweltentwicklungen zu beobachten, zu analysieren, dessen Auswirkungen auf das Unternehmen oder einzelne Projekte abzuschätzen und entsprechende Maßnahmen einzuleiten (Koob, 2014, S. 117).

Hauptintention der PESTLE-Analyse ist es, das untersuchende Unternehmen bzw. ausführende Projektteam dahingehend zu befähigen, in einem von stetigem Wandel geprägten Umfeld resilient und proaktiv handlungsfähig zu sein. Chancen und Gewinnmaximierungsmöglichkeiten sollen ebenso antizipierbar gemacht werden wie mögliche Gefahrenquellen, um strategisch auf erstere hinzuarbeiten und letztere zu umgehen (Teague, 2009, S. 14). Die folgende Abbildung zeigt schemenhaft den Einfluss der sechs PESTLE-Faktoren auf die Organisation:

Abbildung 1: Die Organisation inmitten der PESTLE-Einflussfaktoren (Teague, 2009, S. 14).

In der Praxis kann diese Analyse vom Chief Executive Officer (CEO), anderen Führungskräften oder in Projektteams, entweder im Rahmen von Workshops und Meetings oder in breit angelegten Studien, umgesetzt werden. Wie auch in anderen Bereichen des strategischen Managements bestimmt der Budgeteinsatz die Dauer und Intensität der Analyse (The Stationery Office, 2010, S. 88). Nachdem die Zielsetzung und der zu untersuchende Sachverhalt der PESTLE-Analyse klar definiert sind, können die verschiedenen Einflussfelder analysiert werden. Je mehr Erfahrung der CEO bzw. das Projektteam hat, desto besser für den Analyseverlauf. Nachdem die Ergebnisse mit den essentiellen Stakeholdern konsolidiert wurden, folgt die Maßnahmenplanung (Basu, 2004, S. 99). Die Schwierigkeit bei diesem Prozess ist es jedoch, von der Vielzahl an Faktoren die tatsächlich Relevanten zu identifizieren und je nach Signifikanz für das Unternehmen unterschiedlich stark zu gewichten. Die sogenannten Key Factors lassen sich mithilfe von Impact Analysen 1 herausfiltern und isolieren diese von den weniger wichtigen Faktoren (Allen, 2001, S. 54).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Matrix zur Priorisierung von Umwelttrends (eigene Darstellung in Anlehnung an Chatterjee et al., 2011, S. 6).

Die Abbildung veranschaulicht den Prozess der Identifizierung und Isolation der Key Factors. Je stärker der zu beobachtende Sachverhalt sich auf die Erträge des Unternehmens - auf der Y-Achse - auswirkt bzw. je höher die Wahrscheinlichkeit ist, dass das prognostizierte Szenario tatsächlich eintritt - X-Achse -, desto höher wird der Umweltfaktor priorisiert und in die strategische Entscheidungsfindung mit einbezogen (Koob, 2014, S. 119).

Anders als bspw. bei der Branchenstrukturanalyse nach Porter, bei der die fünf größten Einflussfaktoren2 im engere, unmittelbaren Branchenumfeld betrachtet werden (Runia, 2007, S. 50), zielt die PESTLE-Analyse auf die Makroebene der Unternehmensumwelt ab und untersucht demnach weiterreichende Faktoren wie Ökonomie und Politik. Um jedoch gezielte Maßnahmen auf Basis der Befunde der PESTLE-Analyse einleiten zu können, bedarf es einer engen Zusammenarbeit verschiedener Analysetools. So greifen z.B. die o.g. Branchenstrukturanalyse, die PESTLE-Analyse und das Environmental Scanning ineinander, um bestmögliche strategische Handlungsoptionen für das Unternehmen zu liefern (Allen, 2001, S. 54).

Five Forces Modell (Porter): Bedrohung durch neue Mitbewerber, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsstärke der Abnehmer und Wettbewerbskonkurrenz.

Letzteres zielt ähnlich wie die PESTLE-Analyse auf den Gesamtkontext der Unternehmensumwelt ab, konzentriert sich jedoch eher auf globale Trends und Gefahrenpotenziale, welche die Strategie beeinflussen können. Gemeinsam mit dem Environmental Monitoring und Environmental Forecasting werden die Ergebnisse des Scannings interpretiert und für anschließende Prognosen, von der auch die PESTLE- Analyse profitieren kann, verwendet (Al-Laham & Welge, 2014, S. 292-299).

Genau diese Notwendigkeit von weiteren Analysetools zur vollständigen Erfassung der Unternehmensumwelt ist jedoch laut Kritikern wie Koob (2014) eine Grenze bzw. ein Nachteil des PESTLE-Modells (S. 119). Dieser ergibt sich daraus, dass die in 2.2 - 2.7 beschriebenen Umweltfaktoren relativ isoliert voneinander untersucht werden, welches ihr Zusammenspiel und damit auch den Einfluss auf das Unternehmen nicht in vollem Maße berücksichtigt. Abgesehen von den o.g. Komplementärtools könnte bspw. die Szenariotechnik unterstützend hinzugezogen werden, da diese laut Koob (2014) auf eine ganzheitliche Betrachtung zukünftiger Umweltkonstellationen gerichtet ist (S. 119) und die Ergebnisse der PESTLE-Analyse damit komplettiert. Da allerdings für ganzheitliche Analysen der verschiedenen und teils interdepedenten Einflussfelder rund um die Organisation mehr als nur ein Analysetool benötigt wird, kommt in der Praxis ohnehin meist ein Konglomerat an verschiedenen umwelt- und industriebasierten Tools zum Einsatz (Worthington & Britton, 2006, S. 475).

In den folgenden Unterpunkten werden nun die Bestandteile des Akronyms PESTLE einzeln erläutert und in einen Zusammenhang mit dem strategischen Management gebracht.

2.2 Faktor „P“ für Political

Organisationen bewegen sich so gut wie immer in einem politisch geprägten Umfeld, wobei der Grad des politischen Einflusses stets von der Branche der Organisation abhängt. Ein Unternehmen kann sich der Politik jedoch nicht gänzlich entziehen (Allen, 2001, S. 55). Generell geht es hier um branchenrelevante und allgemeine Gesetzgebung, die das Unternehmen beeinflussen können. So sind bspw. Veränderungen in der Steuergesetzgebung ebenso relevant für beinahe alle Organisationformen, wie auch Umweltschutzbestimmungen, Arbeitsrecht oder neue Außenhandelsabkommen. Auch die politische Stabilität eines Landes bzw. Wirtschaftsraums und der Grad der Demokratie können wichtige politische Faktoren darstellen (Koob, 2014, S. 117), da sie die Handlungsfähigkeit der Organisationen immens beeinträchtigen können (Analoui & Azhdar, 2003, S. 76).

Ein Beispiel für politische Faktoren, die die Ergebnisse der gesamten PESTLE- Analyse massiv beeinflussen können, ist in Europa die 1993 erfolgte Gründung der Europäischen Union, welche seitdem stetig erweitert wurde und bspw. mit einer gemeinsamen Währung seit 2002 den In- und Export über die Landesgrenzen hinaus drastisch vereinfacht hat (Analoui & Azhdar, 2003, S. 76). Auch unvorhersehbare Ereignisse wie der Anschlag auf das World Trade Center 2001 haben erheblichen Einfluss auf die nationale und internationale Wirtschaft - in diesem Beispiel auf die Flug- und Tourismusindustrie (Analoui & Azhdar, 2003, S. 76). Solche Ereignisse sind nicht vorhersehbar, unmöglich zu planen und nur durch Stabilit ä tsanker wie Vertrauen und Loyalität zwischen Unternehmen und Mitarbeiter zu lösen (Becke, 2008, S. 177). Grundsätzlich jedoch soll eine gründliche PESTLE-Analyse des Faktors „P“ dafür sorgen, potenzielle Beeinflussungsfaktoren in der Politik schnell zu erkennen und diese zugunsten der Organisation zu nutzen (Allen, 2001, S. 55). Es bleibt festzuhalten, dass sämtliche essentielle Prozesse in Organisationen von der strategischen Planung über die operative Entscheidungsfindung und Umsetzung bis hin zur internen Administration stets von politischen Faktoren beeinflusst werden (Allen, 2001, S. 55).

2.3 Faktor „E“ für Economic

[...]