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Die Generation Y. Anforderungen an eine generationsspezifische Personalentwicklung

Seminararbeit 2014 24 Seiten

Führung und Personal - Generation Y, Generation Z

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Demographischer Wandel als Herausforderung für die Personalentwicklung.

2. Personalentwicklung
2.1 Begrifflichkeit
2.2 Einordnung in das Strategische Human Resource Management
2.3 Instrumente

3. Generation Y
3.1 Abgrenzung
3.2 Charakteristika und Verhalten auf dem Arbeitsmarkt
3.3. Erwartungen an Personalentwicklung

4. Personalentwicklung für die Generation Y
4.1. Anforderungen und Möglichkeiten
4.2 Traineeprogramme als geeignetes Konzept
4.3 Kritische Hinterfragung

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abstract

Diese Arbeit setzt sich mit der Personalentwicklung (PE) für die Generation Y auseinander. Es wird der Frage nachgegangen, wie eine generationenspezifi- sche PE für die Generation Y gestaltet sein muss und inwiefern eine solche vonnöten ist. Ziel ist es, anhand von Charakteristika und Werten der Generation Y Anforderungen an eine generationenspezifische PE herauszuarbeiten und anhand eines geeigneten Konzeptes darzustellen. Nach einer Erläuterung der Begrifflichkeit der PE folgt eine Einordnung in das strategische Human Re- source Management. Anschließend werden Möglichkeiten der Differenzierung von Maßnahmen der PE aufgezeigt. Es folgt eine Abgrenzung der relevanten Generationen und die Darstellung grundlegender Werte und Erwartungen der Generation Y hinsichtlich der PE. Als exemplarisches Beispiel eines PE- Konzeptes wird das Traineeprogramm herangezogen und auf seine Eignung als solches untersucht. Abschließend folgt eine kritische Hinterfragung, ob generationenspezifische PE notwendig ist. Zunächst kann festgehalten werden, dass aufgrund der demographischen Entwicklung und der zunehmenden Rele- vanz der Generation Y als Arbeitnehmer auf deren Bedürfnisse eingegangen werden muss, um die benötigten Nachwuchskräfte zu rekrutieren und den Wis- senstransfer zu gewährleisten.

1. Demographischer Wandel als Herausforderung für die Personalentwicklung

Die demographische Entwicklung in Deutschland führt neben einer sinkenden Bevölkerungszahl zu einer zunehmenden Überalterung der Gesellschaft (vgl. Michel-Dittgen / Appel, 2013, S. 98). Aus diesen Aspekten resultiert eine Ar- beitskräfteknappheit (vgl. Klaffke, 2011, S. 5). Bereits im März 2014 sind über eine Millionen Arbeitsplätze unbesetzt. (vgl. Spiegel Online, 2014) Aktuell agie- ren drei Arbeitnehmergruppen auf dem Arbeitsmarkt: Die Generation der Baby- boomer, die Generation X und die Generation Y (vgl. Arnold, 2012, S. 17). Altersbedingt verlassen die Babyboomer1 allmählich den Arbeitsmarkt und die Generation Y, auch bekannt als Digital Natives, rückt nach. So gilt es für Orga- nisationen, Nachwuchskräfte zu rekrutieren und den Wissenstransfer sicherzu- stellen (vgl. Ritz / Sinelli, 2011, S. 5). Dies ist Aufgabe der Personalentwicklung (PE). Berufliche Fähigkeiten der Mitarbeiter sollen erhalten und verbessert werden, damit gegenwärtige und zukünftige Aufgaben erfüllt werden können (vgl. Wöhe, 2010, S. 43). Eine systematische Auseinandersetzung mit der sich auf dem Arbeitsmarkt etablierenden Generation, der Generation Y, scheint unabdingbar. Ob dies der Fall ist, soll im Rahmen dieser Seminararbeit unter- sucht werden.

Diese Ausarbeitung beginnt mit einer grundlegenden Darstellung der PE, was anhand der Erläuterung der Begrifflichkeit, der Einordnung in das Strategische Human Resource Management und der Darstellung und Differenzierung eini- ger Instrumente erfolgt. Daraufhin werden die drei, sich auf dem Arbeitsmarkt bewegenden Generationen voneinander abgegrenzt und in ihren Grundzügen charakterisiert. Hierbei liegt der Schwerpunkt der Thematik, dieser Ausarbei- tung entsprechend, auf der Generation Y. Aus deren Werten und Erwartungen an den Arbeitsplatz werden Erwartungen an die PE abgeleitet. Aus den Erwar- tungen der Generation Y resultieren Anforderungen an die generationenspezifi- sche PE. Diese Maßstäbe sollen das Traineeprogramm als häufig genutztes PE-Instrument für die Generation Y, auf seine Generationengerechtigkeit prüfen. Die Arbeit schließt mit einer kritischen Hinterfragung, ob generationenspezifische PE vonnöten ist und einem abschließenden Fazit.

2. Personalentwicklung

2.1 Begrifflichkeit

Der Begriff der PE ist breit gefächert und erfährt daher eine Reihe verschiedener Definitionen, welche jedoch ähnliche Grundlinien verfolgen. So definiert Manfred Becker die PE folgendermaßen:

„Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden“ (Becker, 2013, S. 5).

Aus Walter Conradis Definition geht hervor, dass das Erreichen der speziellen Zwecke, die Zielerreichung des Unternehmens und der Mitarbeiter impliziert (vgl. Conradi, 1983, S. 3). Nach Günter Wöhe verfolgt PE das Ziel, die berufli- chen Fähigkeiten der Mitarbeiter zu erhalten und zu verbessern, damit gegen- wärtige und zukünftige Aufgaben erfüllt werden können (vgl. Wöhe, 2010, S. 143). Wolfgang Mentzel erweitert die Definition Wöhes mit seiner Aussage, PE soll die, wie bei Wöhe erwähnten, vorhandenen Fähigkeiten von Mitarbeitern erkennen und diese entwickeln, sodass diese mit den Erfordernissen ihrer Ar- beitsplätze übereinstimmen. Mitarbeiter sollen anhand von Maßnahmen, die ihrer individuellen beruflichen Entwicklung dienen, systematisch gefördert und ausgebildet werden. Dabei sind stets die persönlichen Interessen der Mitarbei- ter zu beachten (vgl. Mentzel, 2012, S. 3).

Im Folgenden wird die Verfasserin dieser Ausarbeitung mit der Definition von Wolfgang Mentzel arbeiten, da sich diese aufgrund der Thematik einer genera- tionenspezifischen PE, hinsichtlich der Berücksichtigung individueller beruflicher Entwicklung und der persönlichen Interessen der im Fokus stehenden Generation Y, am besten anwenden lässt.

PE ist, wie sich aus der Definition Beckers ergibt, eng mit Organisationsentwick- lung verknüpft, wobei Organisationsentwicklung die Veränderungsprozesse des Unternehmens mit seinen Strukturen und Prozessen beschreibt. PE hingegen fokussiert sich auf den Mitarbeiter (vgl. Krämer, 2012, S. 14). Aufgrund der Thematik wird die Organisationsentwicklung als Teil der PE in dieser Ausarbei- tung vernachlässigt, da diese in ihrer Form nicht als generationenspezifisches Instrument fungieren kann.

2.2 Einordnung in das Strategische Human Resource Management

„Personalentwicklung darf nicht isoliert betrachtet werden. Sie ist einzubetten in die Strategie und auszurichten an den Visionen und Werten des Unternehmens“ (Flato / Reinbold-Scheible, 2006, S. 14).

So ist die PE in das Strategische Human Resource Management, einzuordnen. PE soll, wie eingangs in der Definition von Conradi erwähnt, zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Dies lässt sich nur dann erreichen, wenn die PE als Teil des Strategischen Human Resource Managements ein integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie ist (vgl. Oechsler, 2011, S. 116) und die Potenziale der Mitarbeiter auf Basis der Unternehmensziele entwickelt und gefördert werden (vgl. Wegerich, 2011, S. 25).

2.3 Instrumente

Formen, bzw. Instrumente der PE werden in der Literatur unterschiedlich diffe- renziert. Die Differenzierung kann anhand des Ziels der Entwicklungsmaßnah- me oder des Adressaten erfolgen. Ziele können Aufrechterhaltung der Leis- tungsfähigkeit von Mitarbeitern, Anpassung an besondere Bedingungen oder ein hierarchischer Aufstieg sein (vgl. Schreyögg, 2008, S. 7). Entwicklungs- maßnahmen der PE können in Einzel- oder Gruppenbildung eingeteilt werden, was sich nach der Zahl der Teilnehmer richtet (vgl. Mentzel, 2012, S. 78). Der Adressat der PE kann hinsichtlich seiner fachspezifischen oder hierarchischen Ebene angesprochen sein (vgl. Schreyögg, 2008, S. 7). Meist erfolgt die Diffe- renzierung anhand der Nähe zum Arbeitsplatz (vgl. Schreyögg, 2008, S. 7). So sieht bspw. Astrid Schreyögg in Anlehnung an Conradi (Conradi, 1983, S. 25) die Differenzierung anhand der Nähe zum Arbeitsplatz folgendermaßen vor (vgl. Schreyögg, 2008, S. 7):

- PE-into-the-job
- PE-on-the-job
- PE-near-the-job
- PE-out-of-the-job
- PE-off-the-job (vgl. Thom / Zaugg, 2008, S. 243)

Into-the-job Maßnahmen bezeichnen die Berufsausbildung, Praktika, Einfüh- rungs- und Traineeprogramme (vgl. Näf, 2008, S. 89). Von on-the-job Maß- nahmen wird gesprochen, wenn am Arbeitsplatz Unterweisungen oder Bera- tungen, bspw. in Form von Mentoring oder Coaching durchgeführt werden (vgl. Wegerich, 2011, S. 69). Beim Mentoring betreut eine erfahrene Führungskraft innerhalb eines festgelegten Zeitraumes einen jüngeren Mitarbeiter, den soge- nannten Mentee. Der Mentor soll den Mentee an seinen beruflichen Erfahrun- gen und seinem arbeitsplatzbezogenen Netzwerk teilhaben lassen. Einen Ker- naspekt dieser optimaler Weise vertraulich durchgeführten Beziehung stellt das Feedback, das der Mentee von seinem Mentor erhält, dar (vgl. Wegerich, 2011, S. 78). Als weitere wichtige on-the-job-Maßnahme sei Job Rotation genannt. Häufige Zielgruppe dieser Bildungsmaßnahme sind Hochschulabsolventen, deren Übergang von der theoretischen Ausbildung in die berufliche Praxis er- leichtert werden soll. Dies geschieht in Form eines Traineeprogramms (vgl. Kapitel 4.2). Das Traineeprogramm ist eine Sonderform von Job Rotation (vgl. Mentzel, 2011, S. 89). Der Mitarbeiter übernimmt hier zeitweise, „gänzlich ande- re Aufgaben“ (Krämer, 2012, S. 57), was mit einem Ortswechsel verbunden sein kann. Dies soll die Fachkompetenz, bereichsübergreifende Handlungs- kompetenz und Selbstständigkeit des Mitarbeiters fördern (vgl. Mentzel, 2011, S. 88). Neuen Mitarbeitern, meist Nachwuchskräften, sollen „systematisch umfassende Kenntnisse der wichtigsten spezifischen Betriebsfunktionen“ (Mentzel, 2011, S. 89) vermittelt werden. Gleichzeitig kristallisieren sich in diesem Zusammenhang deren besondere Fähigkeiten auf bestimmten Gebieten heraus. (vgl. Mentzel, 2011, S. 89)

Near-the-job-Maßnahmen finden nicht direkt am Arbeitsplatz statt, sondern in enger räumlicher oder zeitlicher Nähe. Zu diesen Trainingsmaßnahmen gehö- ren bspw. Projektgruppen, Planspiele und Workshops. Anstelle von Qualifizie- rung steht bei dieser Maßnahme Problemlösung im Vordergrund. Die Trennung vom Arbeitsplatz soll Lernprozesse besser systematisieren und Wissenstransfer anhand der Verbindung von Theorie und Praxis ermöglichen (vgl. Mentzel, 2012, S. 181 f.). Thom und Zaugg bezeichnen die projektbezogenen Bildungs- maßnahmen als on-the-project-Maßnahmen (vgl. Thom / Zaugg, S. 25).

Die wahrscheinlich gängigsten Methoden der betrieblichen Weiterbildung, zu welchen zum Beispiel Seminare, Assessment-Center und Workshops gehören, werden den Methoden off-the-job zugeordnet (vgl. Näf, 2008, S. 89). Dem Arbeitnehmer zum Ruhestand begleitend, werden zunehmend auch out-of-the-job Maßnahmen angeboten (vgl. Schreyögg, 2008, S. 7).

3. Generation Y

3.1 Abgrenzung

Aktuell agieren grob gesehen auf dem Arbeitsmarkt drei Gruppen (vgl. Arnold, 2012, S. 17). Neben der Generation Y, auf welcher der thematische Schwer- punkt dieser Ausarbeitung liegt, gehören zu den drei Gruppen die Generation der Babyboomer und die Generation X. Auf diese wird im Folgenden eingegangen, um eine generationenspezifische Abgrenzung vorzunehmen. Es ist hier zu beachten, dass es sich hier um eine Stereotypisierung von Gruppen handelt und nicht um eine Abbildung empirischer Gegebenheiten.

Babyboomer

Der Name dieser Generation ist auf die starke Geburtenrate nach Ende des zweiten Weltkrieges zurückzuführen (vgl. Oertel, 2014, S.31) denn die Genera- tion der Babyboomer bezeichnet sämtliche Personen, die zwischen Ende des zweiten Weltkrieges und 1964 geboren sind.2 Auf dem Arbeitsmarkt werden sie als loyale Arbeitnehmergruppe eingestuft, da sie im Vergleich zu den sonstigen, folgenden Gruppen wenig Wechselbereitschaft hinsichtlich ihres Arbeitsplatzes aufzeigen (vgl. Arnold, 2012, S. 17). Als weitere Eigenschaften von personal- wirtschaftlicher Relevanz seien die hohe Berufsbezogenheit als solches, Leis- tungsorientiertheit und kollektivistisches Verhalten genannt (vgl. Parment, 2009, S. 7 f.). Weiterhin sind für Babyboomer die Wertschätzung ihrer Erfahrung, sowie in einigen Fällen geringere Arbeitsbelastung, welche jedoch nicht mit Einbußen des Ansehens einhergehen dürfe, von großer Bedeutung (vgl. Arnold, 2012, S. 18).

Generation X

Jene Arbeitnehmer, die zwischen 1965 und 1980 geboren sind, werden der Generation X zugeordnet.3 Diese Gruppe soll den Großteil der gesamten Ar- beitsleistung erbringen. In diesem Kontext spricht man auch vom Produktivi- t ä tshoch, welches aus dem Wissen und der Erfahrung jener Generation resul- tieren soll (vgl. Arnold, 2012, S.17). Dies kann an der guten Ausbildung und ständigen Weiterbildung liegen, welche die Generation X genoss. Vergleicht man die Generation X mit den Babyboomern, stellt man gegenüber deren übli- chen Kollektivismus einen selbstbewussten Individualismus fest (vgl. Oertel, 2014, S. 48), welcher auch einen zentralen Aspekt bei der Generation Y einnehmen wird. Das selbstbewusste Individuum der Generation X zeigt sich im Arbeitsleben zudem in deren Wunsch zur Selbstentfaltung und Gleichberechtigung, sowie in deren selbstständigen Arbeitsweise (vgl. Oertel, 2014, S. 48 f.). Im Gegensatz zu den Babyboomern ist diese Generation durchaus als technisch versiert zu betrachten (vgl. Bernauer, 2011, S. 37).

3.2 Charakteristika und Verhalten auf dem Arbeitsmarkt

Der Begriff Generation Y fand erstmals 1993 in der Fachzeitschrift Ad Age Verwendung (vgl. o. V. , 1993, S. 16). Die Generation Y, auch bekannt als Mil- lennials, Generation Tech, Generation Next, Don ’ t label us (vgl. Howe, Strauss, 2009, S. 6) und Digital Natives (vgl. Prensky, 2001, S. 1), ist nach Wolfgang Appel zwischen 1986 und 2000 geboren (vgl. Appel, 2013, S. 4). Wie bei den anderen Generationen auch, kann aufgrund verschiedener Auffassungen kein expliziter Geburtszeitraum genannt werden.4 Der Generationenbegriff Digital Natives impliziert, dass die Generation Y mit digitalen Medien aufgewachsen ist. Tatsächlich wurde die Generation Y im Gegensatz zu den anderen Genera- tionen seit ihrer Kindheit von den neuen Möglichkeiten des Internets und der digitalen Kommunikation geprägt. (vgl. Kunze, 2013, S. 233). Internet wird von 95% der Generation Y genutzt (vgl. BITKOM, 2011, S. 9). 42% dieser Nutzer ist täglich zwei bis fünf Stunden online (vgl. BITKOM, 2011, S. 13).

Der Generation, welche sich zur Zeit im Arbeitsmarkt etabliert, (vgl. Kunze, 2013, S. 232) wird ein hohes Maß an Bildung nachgesagt. Andererseits stün- den dieser Art von Generationenvertretern auch jene solcher Art gegenüber, welche mit einem einfachen oder mittleren Schulabschluss in die Berufslauf- bahn starten.

[...]


1 Babyboomer wurden zwischen Ende des Zweiten Weltkrieges und 1964 geboren (vgl. Arnold, 2012, S. 17).

2 Andere Autoren nennen andere Geburtenzeiträume, so zum Beispiel Anders Parment: 1955 bis 1965 (vgl. Parment, 2009, S. 7).

3 Andere Autoren nennen andere Geburtenzeiträume, so zum Beispiel Wolfgang Appel: 1966 bis 1988 (vgl. Appel, S. 4).

4 So ist Hermann Arnold der Auffassung, der Geburtszeitraum beläuft sich auf die Jahre 1980 bis 1995 (vgl. Arnold, 2012, S. 20).

Details

Seiten
24
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668124097
ISBN (Buch)
9783668124103
Dateigröße
741 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v313137
Institution / Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Mannheim, früher: Berufsakademie Mannheim
Note
1,2
Schlagworte
Generation Y Personalentwicklung PE

Autor

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Titel: Die Generation Y. Anforderungen an eine generationsspezifische Personalentwicklung