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Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung im Handel

Diplomarbeit 2001 109 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Verzeichnis der Anhänge

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Struktur und Entwicklungen des Handels und Auswirkungen auf die Kosten im Handel
2.1. Der Handel - Grundbegriffe, Abgrenzung und wirtschaftliche Bedeutung
2.2. Struktur und Entwicklungstrends des Handel
2.3. Auswirkungen auf die Kostenstruktur
2.4. Anforderungen an eine Kostenrechnung im Handel

3. Grundlagen der Prozesskostenrechnung
3.1. Entwicklung, Begriff und Ziele der Prozesskostenrechnung
3.2. Konzeption der Prozesskostenrechnung
3.3. Kritische Würdigung der Prozesskostenrechnung

4. Darstellung der Prozesskostenrechnung im Handel am Beispiel eines Modellunternehmen
4.1. Das Modell - Annahmen und Erläuterungen
4.2. Modelltheoretische Betrachtung der Funktionen und Ziele
4.2.1. Kostenverrechnung mit Hilfe der PKR
4.2.2. Entscheidungsunterstützung bei Rationalisierungsmaßnahmen
4.2.3. Verhaltenssteuerung mit Hilfe der Budgetierung und durch Verrechnungspreise
4.3. Schlussfolgerungen aus der Modelluntersuchung

5. Allgemeine Beurteilung der Prozesskostenrechnung im Handel

6. Abschließende Beurteilung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der in den Fußnoten und im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen angefertigt habe.

Kiel, den 03. September 2001

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Entwicklung des Betriebsergebnisses in Prozent vom Bruttoumsatz des Einzelhandels 1975 - 1984

Tabelle 2 Kalkulation auf Basis der Verhältnisse von 1964

Tabelle 3 Kalkulation auf Basis der Verhältnisse von 1984

Tabelle 4 Kalkulation auf Basis der möglichen zukünftigen Entwicklung

Tabelle 5 Teilprozesse und Kostensätze der Kostenstelle Fertigungsplanung

Tabelle 6 Teilprozesse und Kostensätze der Kostenstelle Qualitätssicherung

Tabelle 7 Kosten und Kostensätze für die Hauptprozesse

Tabelle 8 Unternehmensbereiche des Prozessmodells

Tabelle 9 Übersicht der Kostenarten des Prozessmodells

Tabelle 10 Rohertragermittlung

Tabelle 11 Beispiele für aus der Planung ableitbare Größen

Tabelle 12 Beispiele für zu planende Größen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Aufbau der Arbeit

Abbildung 2 Handel aus funktioneller und institutioneller Sicht

Abbildung 3 Strukturmerkmale im Handel

Abbildung 4 Entwicklung der Kostenstruktur im Einzelhandel

Abbildung 5 Gegenüberstellung der Anwendungsfelder von Grenzkostenrechnung, Acitivity Based Costing und Prozesskostenrechnung

Abbildung 6 Prinzip der Hauptprozessverdichtung

Abbildung 7 Unternehmensorganisation

Abbildung 8 Organisation Einkauf

Abbildung 9 Organisation Verkauf

Abbildung 10 Organisation Logistik

Abbildung 11 Prinzip der prozessorientierten Budgetplanung

Abbildung 12 Nutzung der Prozesskostenrechnung im Handel

Abbildung 13 Maßnahmen zur Umsetzung der Prozesskostenrechnung im Handel

Verzeichnis der Anhänge

Anhang 1 Unternehmensbereiche des Prozessmodells

Anhang 2 Kostenarten des Prozessmodells

Anhang 3 Wareneinkaufsbezogene Prozesse

Anhang 4 Logistische und warenwirtschaftliche Prozesse

Anhang 5 Warenverkaufsbezogene Prozesse

Anhang 6 Stufenweise Fixkostendeckungsrechnung für Sortimentsgruppen

Anhang 7 Prozessorientierte (Deckungsbeitrags-)Rechnung des Sortiments

Anhang 8 Prozessorientierte Deckungsbeitragsrechnung der Lieferanten

Anhang 9 Prozessorientierte Deckungsbeitragsrechnung der Beschaffungswege

Anhang 10 Prozessorientierte Deckungsbeitragsrechnung der Kunden

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Wie hoch sind die Kosten für die Abwicklung eines Kundenauftrages? Welche Kunden und Produkte erbringen auch nach Hinzurechnung der Leistungen des indirekten Bereiches noch einen positiven Deckungsbeitrag? Wie groß sind die Kosten für einen Beschaffungsvorgang bzw. von welchen Einflussgrößen hän- gen diese Kosten ab? Stecken in den Abläufen des Betriebes noch Optimie- rungspotentiale? Wie kann ein Unternehmen verursachungsgerechte innerbe- triebliche Verrechnungspreise bilden, die allgemein Akzeptanz finden?1

Schon beim täglichen Einkaufsbummel fällt es auf: Es dominieren große Han- delsketten wie Edeka, Rewe, Karstadt, Aldi, Tengelmann und die Metro- Gruppe.2 So wurden z.B. im Jahr 1992 immerhin 47% des gesamten Umsatzes von nur 0,6% der Unternehmen im Einzelhandel erzielt.3 Die hohe Unterneh- menskonzentration im Handel und die immer noch zunehmende Globalisierung führen zu einem stetig wachsenden Wettbewerbsdruck. Um Kunden zu binden bzw. neue hinzuzugewinnen, sind die Unternehmen einerseits gezwungen ihre Leistungen weiter zu verbessern und kundengerechter zu gestalten, andererseits dürfen sie aber die Kostensituation im Unternehmen nicht aus den Augen ver- lieren. Eine moderne Kostenrechnung im Handel muss es ermöglichen, die oben gestellten Fragen zu beantworten und dem Management somit adäquate Informationen an die Hand zu geben, um den gegenwärtigen und kommenden Herausforderungen gewachsen zu sein. Vor diesem Hintergrund soll untersucht werden, ob die Prozesskostenrechnung (im folgenden PKR) in der Lage ist, diese Aufgaben zu erfüllen und wo ihre Stärken und Schwächen liegen.

Die Wurzeln der PKR liegen in dem aus den USA kommenden Activity Based Costing (im folgenden ABC). In den Vereinigten Staaten sorgte vor allem der von Miller und Vollmann 1985 erschienene Aufsatz ,The Hidden Factory‘ für großes Aufsehen. Miller und Vollmann gaben durch ihren Artikel einen ent- scheidenden Impuls zur kritischen Überprüfung der bestehenden Kostenrech- nungssysteme.4 Ihrer These nach hatte sich die Kostenstruktur in der US-In- dustrie zwischen 1845 und 1980 elementar verschoben und zwar sei der Anteil der Lohnkosten an der Wertschöpfung stetig gesunken, indessen der Anteil der sogenannten ,Overhead-Kosten‘ ständig gestiegen ist. Während 1850 beide Teile der Wertschöpfung 50% betrugen, verschob sich dieses Verhältnis bis 1975 auf 25% direkte Lohnkosten und 75% Overhead-Kosten.5 Da die traditio- nellen amerikanischen Vollkostenrechnungssysteme bei der Analyse der Ge- meinkosten grundsätzlich keine Hilfestellung leisteten, entwickelten Cooper und Kaplan ausgehend von diesem Ansatz das ABC.6 Dieser Ansatz ist durch eine Fokussierung der Sicht auf die Gemeinkosten der Fertigung ge- kennzeichnet mit dem Schwerpunkt der Kostenverrechnung auf die Produkte eines Unternehmens. Horvàth und Mayer griffen diesen Ansatz auf, richteten ihr Augenmerk aber, aufgrund der besser ausgebildeten deutschen Kostenrech- nung, auf die indirekten Leistungsbereiche der Unternehmen mit den hier ent- stehenden Gemeinkosten.7 So ist die PKR nach dem Verständnis von Horvàth „eine auf die Gemeinkostenbereiche konzentrierte, an den speziellen Problem- stellungen und Gegebenheiten des deutschen Rechnungswesens ansetzende aktivitätsorientierte Rechnung“8.

Die PKR steht im Mittelpunkt der Betrachtung dieser Arbeit, wobei der Fokus auf die Einsatzmöglichkeiten im Handel gesetzt wird. Ziel der Analyse ist es, die für diesen Wirtschaftssektor spezifischen Ansprüche an die PKR herauszu- arbeiten sowie die entsprechenden Stärken und Schwächen dieses Kostenrech- nungssystems aufzuzeigen.

1.2. Aufbau der Arbeit

Vor dem Hintergrund der dargestellten Problemstellung wird zunächst der Handel betrachtet (Abschnitt 2), wobei insbesondere die wesentlichen Merk- male dieses Wirtschaftszweiges, der Wandel der Kontextbedingungen der Branche und die dadurch veränderten Anforderungen an die Kostenrechnung erläutert werden sollen. Anschließend werden die Grundlagen der PKR (Ab- schnitt 3) vor allem die theoretische Konzeption, die Funktionen und die Ziele dargestellt. Durch die isolierte Betrachtung der beiden Aspekte - Handel und PKR - wird das theoretische Fundament und eine einheitliche Argumenta- tionslogik geschaffen, um eine Analyse der Einsatzmöglichkeiten der PKR im Handel zu ermöglichen. Hierzu wird der induktive Weg gewählt, in dem zu- nächst an einem Modell eines Handelsunternehmens die Anwendungsmöglich- keiten der PKR verdeutlicht werden sollen (Abschnitt 4). Im Anschluss wird ein Überblick über die in der Literatur anzufindende Darstellung der PKR im Handel gegeben (Abschnitt 5). Zur abschließenden Beurteilung findet eine Zusammenfassung der Ergebnisse aus der modelltheoretischen Betrachtung und den in der Literatur aufgeführten Argumenten statt (Abschnitt 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

2. Struktur und Entwicklungen des Handels und Auswirkungen auf die Kosten im Handel

2.1. Der Handel - Grundbegriffe, Abgrenzung und wirtschaftliche Bedeu- tung

Außenhandel, Groß- und Einzelhandel, Fachhandel, Handelsvertreter, Han- delsgewerbe, Handelsgesetzbuch - der Ausdruck ,Handel‘ wird sehr vielfältig und in unterschiedlichen Zusammenhängen verwendet. Im täglichen Sprach- gebrauch wird der Begriff ,Handel‘ meist mit dem An- und Verkauf von Waren gleichgesetzt, wobei sowohl der Prozess (mit jemandem ein Geschäft abschlie- ßen) als auch das Ergebnis (Ware gegen Geld) gemeint sein kann. Um die Komplexität des Begriffes zu reduzieren und die Verwendung in verschiedenen Dimensionen zu systematisieren, erfolgt in der Literatur eine Einteilung des Begriffes Handel nach den zwei Kriterien Funktion und Institution (vgl. Abb.2).9 funktionelle Sichtweise institutionelle Sichtweise

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Handel aus funktioneller und institutioneller Sicht10

Der Handel, im funktionellen Sinne, bezieht seine wirtschaftliche Bedeutung folglich aus der Tatsache, dass er als Bindeglied zwischen Produktion und Konsumtion zu verstehen ist und somit die gesellschaftlichen Aufgaben der Zeit- und Raumüberbrückung, der Sortimentsbildung und Gütersammlung, sowie des Marktausgleiches zu erfüllen hat.11 Dabei trägt er die Risiken der Konjunktur, des Kredites, des Preises, des Kurses und der Lieferfrist.12

Die institutionelle Sichtweise hingegen beschreibt Handelsunternehmen als Betriebe, die hauptsächlich Waren beschaffen, um diese ohne Be- oder Verar- beitung weiterzuverkaufen. Somit sind also Industrie- und Handwerksbetriebe, die gelegentlich Waren zukaufen, um sie weiterzuveräußern, nicht zum Handel zu zählen.13 Es sei darauf hingewiesen, dass es in der Literatur diverse Abgren- zungen des Begriffes ,Handel im institutionellen Sinne‘ gibt, die hier aber nicht näher behandelt werden sollen.14

Da Handelsbetriebe in vielerlei Gestalt auftreten, werden sie in der Literatur nach unterschiedlichen Kriterien eingeteilt. Hierzu gibt es die verschiedensten Ansätze. In den weiteren Ausführungen soll der Systematik von Barth gefolgt werden, in der die Handelsbetriebe nach den Strukturmerkmalen Betriebsform, Umsatzverfahren, Standort, Warenkreis und Betriebsgröße gegliedert werden (vgl. Abb.3).15

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Strukturmerkmale im Handel

Da die gängigste Klassifikation von Handelsbetrieben die Einteilung in Groß- und Einzelhandel ist, sollen diese Begriffe zu einem besseren Verständnis noch einmal differenzierter betrachtet werden. Laut Katalogkommission handelt es sich um einen Großhandelsbetrieb „wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelswaren), vom Hersteller oder anderen Lieferanten beschaffen und an Wiederverkäufer, Weiterverarbeiter, gewerbliche Verwender (z.B. Behörden, Bildungsstätten) oder an sonstige In- stitutionen (z.B. Kantinen, Vereine), soweit es sich nicht um private Haushalte handelt, absetzen.“16 Entscheidendes Abgrenzungskriterium ist demgemäss die Stellung eines Handelsbetriebes in der Handelskette. Beim Großhandel werden im Gegensatz zum Einzelhandel Beziehungen zu privaten Haushalten grund- sätzlich ausgeschlossen. Zur weiteren Differenzierung lässt sich der Großhan- del in mehrere Betriebstypen einteilen. Da sich die Struktur der Funktionen des Großhandels im Zeitablauf jedoch recht schnell verändert, erscheint eine voll- ständige Auflistung als nicht sinnvoll.17 Mögliche Großhandelskategorien sind z.B. Sortimentsgroßhandel, Rack Jobber, Produktionsverbindungshandel, Streckengroßhandel oder Spezialgroßhandel.18

Einzelhandel, im funktionellen Sinne, liegt demgegenüber vor „wenn Markt- teilnehmer Güter, die sie in der Regel nicht selbst be- oder verarbeiten, von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an private Haushalte absetzen.“19 Eine Einteilung des Einzelhandels soll hier anhand der wichtigsten Ausprägun- gen des geläufigen Kriteriums ,Sortiment‘ vorgenommen werden, wobei bei- spielsweise zwischen Warenhaus, Kaufhaus, Fachgeschäft, Spezialgeschäft, Verbrauchermarkt oder Gemischtwarenhaus unterschieden wird.20

2.2. Struktur und Entwicklungstrends des Handel

Im Zuge von Strukturwandel, Liberalisierung der Märkte und dadurch ver- stärktem Wettbewerbsdruck werden Handelsunternehmen auch in der Zukunft eine Vielzahl von tiefgreifenden Veränderungen bewältigen müssen. Im fol- genden sollen einige dieser Aspekte im Hinblick auf ihre möglichen Auswir- kungen auf die Kostenrechnung in den Betrieben dargestellt werden.

Die bedeutendsten Ressourcen im Handel sind das Personal und die Verkaufs- fläche. Nennenswerte Produktivitätssteigerungen konnte der Handel jedoch in den letzten Jahren in keinem der beiden Bereiche erzielen. Während die In- dustrie in der Lage war, die Personalproduktivität in erheblichem Maße zu verbessern, stagniert sie im Handel seit geraumer Zeit.21 Eine Analyse der Flä- chenproduktivitätsentwicklung im westdeutschen Einzelhandel macht deutlich, dass die nur geringe Steigerung des realen Umsatzes von 9,2% im Zeitraum 1970 bis 199122 bei einer gleichzeitigen extremen Steigerung der Verkaufsflächen, von 1960 bis 1990 von 23 auf 71,4 Mio. qm,23 dazu geführt hat, dass die reale Flächenproduktivität seit 1970 sogar gesunken ist.24

Die Struktur des Handels, vor allem im Einzelhandel, ist durch ein zunehmen- des Maß an Konzentration gekennzeichnet.25 Beispielsweise hat sich die Zahl der Betriebe im Lebensmitteleinzelhandel seit 1970 per Saldo halbiert.26 Ein weiteres Indiz für die Konzentration im Handel ist darin zu sehen, dass die Zahl der Handelsunternehmen, die über 10 Mio. DM Jahresumsatz erzielen, zwischen 1980 und 1992 um mehr als 200% gestiegen ist.27 Um die Synergieeffekte, die durch diese Konzentration hervorgerufen werden, optimal nutzen zu können, erfolgen z.B. Einkauf, Hauptlagerung und Verwaltung zu großen Teilen zentralisiert. So beziffert der Generalbevollmächtigte der Rewe Leibrand oHG, Wiegandt, die Kostenvorteile großer Unternehmen im Bereich Lager, Fuhrpark oder Verwaltung auf 4,5 % vom Umsatz.28 Der Verkauf hingegen ist, um eine hohe Kundennähe zu erreichen, durch ein starkes Maß an Filialisierung gekennzeichnet. Für das Jahr 2010 prognostiziert Eggert einen Marktanteil von 70% des Filialhandels am Gesamtmarkt.29 Dies wiederum bedingt eine starke Standardisierung der Filialen, da eine Steuerung dieser sonst nahezu unmöglich wird.

In den letzten Jahren war es dem Handel durch die Einführung von modernen Warenwirtschaftssystemen möglich, eine erhebliche Verbesserung der Trans- parenz von notwendigen Daten zur Unternehmenssteuerung zu erreichen. Diese Systeme erlauben z.B. eine bessere Auswertung von Artikel- und Kundendaten an den Kassen30 sowie eine differenziertere Bestandsprüfung und -verwaltung in den Lagern und Filialen.31 Nicht zuletzt durch die hier gewonnen Informationen haben sich auch die Beziehungen zwischen Handel und Industrie geändert. Zum Beispiel wirken Handelsunternehmen auf die Industrie ein, die Verpackungen oder Verpackungsgrößen so zu gestalten, dass sie vom Handel effizienter genutzt werden können (z.B. in Hinsicht auf den Transport, aber auch auf die Platzierung in den Regalen und Lagern). Zudem hat sich die Abwicklung der Bestellungen verändert. So lösen die Warenwirtschaftssysteme selbständig bei Erreichen des Meldebestandes Bestellungen beim Lieferanten aus.32

Auch die zunehmende Globalisierung spielt eine gewichtige Rolle bei den Ver- änderungen des Handels, denn die Unternehmen werden z.B. durch den wach- senden Wunsch des Endverbrauchers nach neuen und ausgefalleneren Produk- ten dazu gezwungen, ihre Einkäufe weltweit zu tätigen. Nach einer Umfrage im HandelsMonitor 1997 schätzen 92,5% der teilnehmenden Handelsmanager, dass eine Internationalisierung im Einkauf weiter zunehmen wird.33 Dies kann sowohl den positiven Effekt von geringeren Einkaufspreisen34 haben, da im Ausland teilweise billiger produziert wird, aber andererseits auch zu steigenden Beschaffungskosten führen, indem z.B. die Transportkosten wesentlich steigen. Ob der Wareneinstandspreis35 also letztlich günstiger ist, kann nicht ohne weiteres festgestellt werden, da auch die veränderten Gemeinkosten berück- sichtigt werden müssten. Diese werden aber in die Kalkulation der Waren- einstandspreise nicht einbezogen. Ein weiterer Versuch, die Wareneinstands- kosten im Handel zu senken, setzt bei den Waren direkt an. Etliche Unterneh- men versuchen durch die Aufnahme von Handelsmarken36 in ihr Sortiment, die Wareneinstandskosten zu senken und so ihre Gewinnspannen zu erhöhen. Ob dieses Kalkül aufgeht, lässt sich aber auch hier erst nach Auswertung der ge- samten in diesem Zusammenhang anfallenden Kosten überprüfen.

Ein weiterer wesentlicher Einfluss auf den Handel wird in den nächsten Jahren davon ausgehen, dass Kunden verstärkt preisbewusst handeln und Ware dort kaufen, wo sie am preisgünstigsten angeboten wird. Liebman und Zentes be- schreiben dieses Phänomen damit, dass der Konsument hierdurch seine Selbständigkeit, Cleverness und Sparsamkeit unter Beweis stellen kann.37 Ein weiterer Einfluss auf das Verlangen der Kunden nach günstigen Preisen wird aber auch in der sich verändernden wirtschaftlichen Situation vieler Haushalte zu suchen sein.38

Die genannten Entwicklungen können natürlich nicht spurlos an den Anforderungen einer Kostenrechnung vorbeigehen. Daher sollen im nächsten Kapitel die Auswirkungen der aufgeführten Trends auf die Kostenstruktur der Unternehmen im Handel herausgearbeitet werden.

2.3. Auswirkungen auf die Kostenstruktur

Zum besseren Verständnis der weiteren Ausführungen sei an dieser Stelle kurz die Berechnung der Handelsspanne39 dargestellt. Die Handelsspanne ergibt sich durch eine Subtraktion der Vorleistungen, hier der Wareneinsatz (Einstandskosten), vom erzielten Netto-Umsatz. Mit der Handelsspanne muss ein Betrieb, die Handlungskosten40 abdecken können. Die Differenz aus Handelsspanne und Handlungskosten ergibt den Gewinn oder Verlust eines Unternehmens vor Steuern.

Generell ist der Handel unter steigenden Kostendruck geraten. Dies ist zum Großteil in der Tatsache begründet, dass die stagnierende Produktivitätsentwicklung der beiden Ressourcen Personal und Verkaufsfläche in Verbindung mit der schwachen Umsatzentwicklung dazu beigetragen hat, dass die Handlungskosten schneller gestiegen sind als die Handelsspannen.41

Des weiteren ist zu beobachten, dass sich eine Kostenverschiebung, weg von den Wareneinstandskosten hin zu den Handlungskosten, vollzieht (vgl. Abb. 4). Der Anteil der Handlungskosten am Umsatz betrug 1964 16,5% und stieg bis 1984 auf 24,5%.42 Gründe hierfür sind zum einen darin zu sehen, dass die Kosten für Personal und Miete sowie für EDV und Logistik gestiegen sind43, zum anderen, dass sich die Unternehmen durch ihre Konzentration Einkaufs- vorteile verschaffen, die sich in niedrigeren Wareneinkaufspreisen niederschla- gen. Diese Entwicklung hatte zugleich negative Auswirkungen auf das Ergeb- nis des Gewinnes vor Steuern. Nach Abzug der Steuern waren in den Jahren 1978 bis 1984 im Durchschnitt des Einzelhandels sogar nur Verluste zu verzeichnen (vgl. Tabelle 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Entwicklung der Kostenstruktur im Einzelhandel44

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Entwicklung des Betriebsergebnisses in Prozent vom Bruttoumsatz des Einzelhandels 1975 - 198445

Die für den Einzelhandel skizzierte Entwicklung findet in ähnlicher Weise auch in den anderen Bereichen des Handels ihren Niederschlag.

Anhand eines modifizierten Beispieles von Müller-Hagedorn46 soll kurz aufge- zeigt werden, ob die traditionellen Kalkulationsmethoden, hier in Form der progressiven Kalkulation47, trotz der oben aufgezeigten Verschiebung in der Kostenstruktur, aussagefähig bleiben. Das Beispiel umfasst zwei Warenbe- reiche in denen unterschiedliche zurechenbare Handlungskosten anfallen. In den Tabellen werden im oberen Teil die tatsächlich anfallenden Kosten in den Bereichen aufgeführt. In der Mitte der Tabellen wird die Preisermittlung mit- tels Handelsspanne48 dargestellt, wobei ein Gewinnziel von 5% angenommen wird.49 Der untere Teil der Tabellen veranschaulicht die Kalkulation der Preise auf Basis der tatsächlichen Kosten und die sich daraus ergebende Abweichung gegenüber der Berechnung mittels Handelsspanne. Die in Abb. 5 beschriebene Veränderung in der Kostenstruktur findet sich auch in den Tabellen 2 und 3 wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Kalkulation auf Basis der Verhältnisse von 196450

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Kalkulation auf Basis der Verhältnisse von 198451

Wie deutlich zu sehen ist, führt die vorgefundene Veränderung der Kosten- struktur dazu, dass die Abweichung zwischen den realistischen und den durch Kalkulation mittels Handelsspanne ermittelten Preisen steigt. Die relative Ab- weichung bei der Kalkulation änderte sich von 5,5% in 1964 auf 8% in 1984. Dies würde bedeuten, dass ein Unternehmen seine Waren in Bereich 1 um 42 Geldeinheiten zu niedrig verkaufen würde und in Bereich 2 um 42 Geldein- heiten zu hoch. Bei einem weiteren Ansteigen der Handlungskosten52 in der Zukunft wird dieser negative Effekt ebenfalls zunehmen und kann dazu führen, dass sich das Unternehmen aus dem Markt kalkuliert. (Vgl. Tabelle 4)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Kalkulation auf Basis der möglichen zukünftigen Entwicklung53

Aus den sich verändernden Strukturen erwachsen neue oder andere Anforderungen an eine moderne Kostenrechnung im Handel. Wie diese Anforderungen ausgestaltet sind, wird im folgenden dargestellt.

2.4. Anforderungen an eine Kostenrechnung im Handel

Grundsätzlich hat eine Kostenrechnung die Aufgaben der Kostenvorgabe, Kostenkontrolle, Kosteninformation sowie der Kalkulation der betrieblichen Leistungen.54 Aus den vorgenannten Entwicklungen und Strukturveränderun- gen ergeben sich für den Handel drei wesentliche Anforderungen an eine Kostenrechnung.

1. Die Kostenrechnung sollte eine korrekte Bewertung der im Handelsbetrieb zu erbringenden Leistungen ermöglichen.

Da es in der Vergangenheit, wie gezeigt, zu einer Verschiebung der Kosten in Richtung Handlungskosten gekommen ist, sind die traditionellen Methoden mit ihrer Kostenzurechnung auf Zuschlagsbasis zu ungenau und können zu Fehl- steuerungen führen. Es ist daher dringend erforderlich, dass die Kostenrech- nung eine verursachungsgerechte Kostenzurechnung auf die Kalkulationsob- jekte ermöglicht.

2. Die Kostenrechnung sollte Hinweise für eine effiziente Nutzung der Ressourcen liefern.

Aufgrund der aufgezeigten Konkurrenzsituation im Handel ist es für die Unternehmen unerlässlich, die Kosten kontinuierlich zu kontrollieren und möglichst dort Kostensenkungen zu erreichen, wo es Sinn macht. In diesem Zusammenhang hat eine Kostenrechnung die Aufgabe, Hilfestellung bei den Rationalisierungsbemühungen eines Unternehmens zu leisten und die aus diesen Bemühungen entstehenden Konsequenzen aufzuzeigen.

3. Die Kostenrechnung sollte ein Steuerungsinstrument für sowohl zentral als auch dezentral zu fällende Entscheidungen sein, die kostenbeeinflussend wirken.

Da im Handel, unter anderem bedingt durch die Filialisierung, eine zunehmende Entscheidungsdezentralisierung stattfindet, darf sich die Kostenrechnung nicht nur auf das Unterstützen von zentral zu treffenden Entscheidungen konzentrieren, sondern sie muss auch eine Steuerung der dezentral zu treffenden Entscheidungen erreichen.

Die drei oben genannten Kriterien sollen im weiteren Verlauf eine Beurteilung der Einsatzmöglichkeiten einer Prozesskostenrechnung im Handel ermöglichen. Zunächst soll jedoch im folgenden Kapitel die allgemeine Form der Prozesskostenrechnung dargestellt werden.

3. Grundlagen der Prozesskostenrechnung

Zweck dieses Kapitels ist die Darstellung der Grundzüge der PKR, um so eine Basis für die weiteren Ausführungen zu schaffen. Dies erscheint erforderlich, um die PKR in Kapitel 4 auf Handelsunternehmen systematisch anzuwenden und deren Nutzen im Hinblick auf die im Handel anzutreffenden Anforderungen55 an ein Kostenrechnungssystem überprüfen zu können.

3.1. Entwicklung, Begriff und Ziele der Prozesskostenrechnung

Wie bereits in der Einleitung erörtert, findet nicht nur in den USA sondern auch in Deutschland seit geraumer Zeit eine Verschiebung der Kosten in den Unternehmen statt. Die ursprünglich deutlich dominierenden Einzelkosten in den Betrieben nehmen stetig ab, während die Gemeinkosten immer weiter steigen. Zumindest die Steigerung der Gemeinkosten wird sich vermutlich auch in Zukunft, begründet durch weitere technologische Anwendungen, fortsetzen.56

Aus dieser Entwicklung heraus wurde die Idee des ABC in Amerika bzw. der PKR in Deutschland geboren. Die Prozesskostenrechnung wurde entscheidend durch Horvàth und Mitarbeiter der IFUA Horváth und Partner GmbH ge- prägt.57 Horvàth und Mayer führten den Begriff ,Prozesskostenrechnung‘ im Jahr 1989 erstmalig im ,Controlling‘-Magazin mit dem Aufsatz „Prozess- kostenrechnung - Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvol- leren Unternehmensstrategien“58 in die Literatur ein. Dort beschreiben sie die PKR als eine aktivitätsorientierte Kostenrechnung, welche „als neuer Ansatz verstanden werden [kann], die Kostentransparenz in den indirekten Leistungs- bereichen zu erhöhen, einen effizienten Ressourcenverbrauch sicherzustellen, die Kapazitätsauslastung aufzuzeigen, die Produktkalkulation zu verbessern und strategische Fehlentscheidungen zu vermeiden.“59 Dieser Aufsatz löste eine wahre Welle von Artikeln in den einschlägigen Zeitschriften aus. Zu den Autoren zählten sowohl Verfechter als auch scharfe Kritiker des Prozess- kostenansatzes.60 Kennzeichnend war vor allem, dass der Großteil der praxis- orientierten Berichte äußerst positiv ausfiel, wohingegen in der wissenschaft- lichen Literatur ein deutliches Übergewicht an negativen Stellungnahmen zu verzeichnen war.61

Anfang der 90’er Jahre war die Diskussion durch ein hohes Maß an Verunsicherung geprägt, da viele Autoren keine Unterscheidung zwischen dem in den USA anzutreffenden ABC und der deutschen PKR vornahmen. So wurden häufig Punkte kritisiert, die nicht die PKR sondern das ABC betrafen.62 Die Welle an Veröffentlichungen trug jedoch entscheidend zur Abgrenzung, Konkretisierung und Weiterentwicklung der PKR bei. Die Unterschiede zwischen dem amerikanischen ABC und der PKR verdeutlicht eine Grafik von Horvàth und Mayer (vgl. Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Gegenüberstellung der Anwendungsfelder von Grenzplankosten- rechnung, Activity Based Costing und Prozesskostenrechnung63

Das ABC bezog sich ursprünglich auf alle nicht als Einzelkosten verrechen- baren Kosten, wobei der Schwerpunkt beim ‚Fertigungsoverhead‘64 gesetzt wurde. Der heutige Stand von ABC Systemen in den USA ist jedoch mit den deutschen Versionen der PKR durchaus vergleichbar.65

Die Grundidee der PKR besteht darin, die Kostenrechnung nicht, wie andere Kostenrechnungssysteme, nach funktionalen Organisationseinheiten, sondern nach Prozessen auszurichten66 und sich somit auf die Geschäftsprozesse als Ursache für den Kostenanfall im Unternehmen zu konzentrieren.67 Ihr Hauptaugenmerk legt die PKR dabei auf den Bereich im Unternehmen, der durch andere Kostenrechnungsmethoden bisher nur ungenügend erfasst wird, nämlich auf den indirekten Leistungsbereich.68 Die hier anfallenden Gemein- kosten werden in traditionellen Vollkostenrechnungssystemen durch pauschale und undifferenzierte Schlüssel verteilt.69 Diese Schlüsselung macht es den Unternehmen unmöglich Rationalisierungspotentiale, Chancen und Risiken, sowie Ineffizienzen in den Gemeinkostenbereichen zu erkennen.70 Die in Deutschland weit verbreitete Grenzplankostenrechnung hat hingegen den Schwachpunkt, dass sie nur zur kurzfristigen Unternehmensplanung geeignet ist.71 Die PKR strebt durch ihre Konzeption eine Beseitigung dieser Schwächen an.72 Sie versucht durch das Aufzeigen von kostenstellenübergreifenden Prozessabläufen zur eigentlichen Kostenverursachung vorzudringen und ar- beitet dabei die Kosten- und Leistungsbeziehungen analytisch heraus.

Das Aufgabengebiet der PKR liegt in der Unterstützung der langfristigen (strategischen) Unternehmensplanung und im Bereich der mittelfristigen Kostensteuerung und Kostensenkung.73 Die sich hieraus ergebenden Ziele für die PKR sind die Planung, Steuerung und Kontrolle von betrieblichen Gemein- kosten, sowie eine verursachungsgerechtere Zuordnung der Gemeinkosten im Rahmen der Kalkulation.74

Das Einsatzgebiet der PKR ist also in erster Linie der indirekte Leistungsbe- reich von Unternehmen.75 Bei z.B. reinen Dienstleistungsunternehmen kann die PKR allerdings auch über alle Leistungsbereiche Anwendung finden.76 In den weiteren Ausführungen des nächsten Teilabschnittes soll jedoch vom ur- sprünglichen Entwicklungsgebiet der PKR, dem Industriebetrieb, ausgegangen werden.

3.2.Konzeption der Prozesskostenrechnung

Bei der Prozesskostenrechnung handelt es sich nicht um ein völlig neues Kostenrechnungssystem. Ihrem Wesen nach zählt die PKR zu den Vollkosten- rechnungssystemen. Dabei bedient sie sich der traditionellen Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung, die sie für ihre Zwecke modifiziert, verfeinert und weiterentwickelt. So rechnet auch die PKR die Einzelkosten den Kostenträgern direkt zu, legt die Gemeinkosten jedoch nicht über undifferen- zierte Schlüssel um, sondern betrachtet und analysiert die Gemeinkosten sehr differenziert und überführt diese von einer stellenorientierten zu einer prozess- orientierten Aufteilung. Die PKR macht sich also den Gedanken zu eigen, „dass die für den Markterfolg einer Unternehmung wichtigen Abläufe („Hauptprozesse“) in den meisten Organisationsstrukturen abteilungsübergrei- fend sind.“77 Sie versucht die Unternehmensabläufe in den indirekten Leistungsbereichen zu definieren, deren Ressourceninanspruchnahme zu be- werten und somit Transparenz bezüglich der Kostenhöhe und Kostenanteile der Prozesse zu schaffen.78 Demnach verfolgt die PKR also den Zweck, durch eine verursachungsgerechtere Zuordnung der Gemeinkosten beim Kalkulationsvor- gang, die ,tatsächlichen‘ Selbstkosten der Produkte zu ermitteln und hierdurch eine sogenannte ,strategische‘ Kalkulation zu erreichen.79

Zur Erfüllung der genannten Ziele ist bei der Implementierung der PKR ein bestimmtes Vorgehen erforderlich. Horvàth empfiehlt eine Einteilung in 5 Schritte.80 Zunächst findet eine Abgrenzung der einzubeziehenden Bereiche und eine entsprechende Zielsetzung des Projektes statt.81 Anschließend sollten Hypothesen über mögliche Hauptprozesse und ihre dazugehörigen Cost Driver angestellt werden.82 Es folgt eine Tätigkeitsanalyse in den einzelnen Bereichen (Kostenstellen), um die zur Leistungserstellung erforderlichen Teilprozesse zu ermitteln.83 Anschließend erfolgt eine Kapazitäts- und Kostenzuordnung zu den jeweiligen Teilprozessen.84 Zuletzt werden die ermittelten Teilprozesse zu Hauptprozessen verdichtet.85

Durch die im Zuge der Einführung einer PKR erstellte Prozessstruktur wird es möglich, Abläufe und Ablaufzusammenhänge86 in den indirekten Leistungsbe- reichen87 besser zu erkennen und Optimierungen hinsichtlich Qualität, Zeit und Effizienz der Prozesse zu erreichen.88 Überdies können Kapazitätsauslastungen in den betrachteten Bereichen festgestellt und gegebenenfalls optimiert werden.

Es stellt sich an dieser Stelle die Frage, was unter einem ,Prozess‘ und einem ,Cost Driver‘ zu verstehen ist. Außerdem ist zu einem weiteren Verständnis zu klären, was ,Prozesskosten‘ sind. Diese Begriffe sollen kurz erläutert werden, um dann die Implementierung der PKR anhand eines Beispieles verständlich darstellen zu können.

Ein Prozess wird in der PKR als „eine auf die Erbringung eines Leistungsout- puts gerichtete Kette von Aktivitäten“89 (Vorgängen, Tätigkeiten, Arbeitsgän- gen)90 verstanden. Er ist gekennzeichnet durch einen messbaren Input, eine messbare Wertschöpfung im Prozessablauf und einen messbaren Output.91

Horvàth et al. unterteilen die Prozesse in Haupt- und Teilprozesse.92 Hauptprozesse sind in der Regel kostenstellenübergreifende Vorgänge, Teilprozesse hingegen betreffen immer nur eine Kostenstelle.93

[...]


1 Vgl. Mayer, R. (1998a), Vorwort.

2 Vgl. Ahlert, D. und R. Olbrich (1999), S. 74ff.

3 Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998) S. 91.

4 Vgl. Horvàth, P. et al. (1993) S. 610.

5 Vgl. Ihring. J. (2000) S. 1f.

6 Vgl. Ihring. J. (2000) S. 2.

7 Vgl. Horvàth, P. et al. (1993) S. 611.

8 Horvàth, P. et al. (1993) S. 611.

9 Vgl. stellvertretend für viele andere Barth, K. (1999) S. 1ff.; Liebmann, H.-P. und J. Zentes (2001) S.1ff.; Müller-Hagedorn, L. (1998) S.15ff.

10 Ausschuss für Begriffsdefinition aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.)(1995) S. 28 zitiert nach Müller-Hagedorn, L. (1998) S. 19.

11 Vgl. Barth, K. (1999) S. 25ff.; Falk, B. und J. Wolf (1991) S.43ff.

12 Vgl. Ihring, J. (2000) S. 11.

13 Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998) S.19.

14 Vgl. zu den unterschiedlichen Ausprägungen des Begriffes „Handel im institutionellen Sinn“ Müller-Hagedorn, L. (1998) S. 19ff.

15 Vgl. Barth, K. (1999) S. 84.

16 Ausschuss für Begriffsdefinition aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.)(1995) S. 35 zitiert nach Müller-Hagedorn, L. (1998) S. 32.

17 Vgl. Barth, K. (1999) S.86; Ihring J. (2000) S.11; Müller-Hagedorn, L. (1998) S.34f.

18 Vgl. ausführlicher unter Tietz, B. (1993) S. 30.

19 Ausschuss für Begriffsdefinition aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.)(1995) S. 35 zitiert nach Liebmann, H.-P. und J. Zentes (2001) S. 8.

20 Vgl. ausführlicher unter Müller-Hagedorn, L. (1998) S.45; Tietz, B. (1993) S. 31ff.

21 Vgl. Burmann, C. (1997) S. 3; Ihring, J. (2000) S. 13.

22 Vgl. Burmann, C. (1997) S. 5.

23 Vgl. Tietz, B. (1992) S. 206.

24 Vgl. Burmann, C. (1997) S. 3.

25 Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998) S. 76; Schlecht, O. (1999) S. 293.

26 Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998) S. 76.

27 Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998) S. 76.

28 Vgl. Matschuk, H. und R. Vieth (1990) S. 38.

29 Vgl. Eggert, U. (1999) S. 1080.

30 Vgl. ausführlicher Barth, K. (1999) S. 423.

31 Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998) S. 503.

32 Natürlich nur, wenn dies bei der Einrichtung des Systems so gewünscht wurde und in der Regel nur bei Artikeln, die über einen längeren Zeitraum regelmäßig bestellt werden.

33 Vgl. Hurth, J. (1998) S. 260f.

34 Der Einkaufspreis ergibt sich indem vom Listenpreis Skonti und Rabatte subtrahiert werden. (Vgl. Kugler, G. (1993) S.196.)

35 Der Einstandspreis ergibt sich aus der Summe von Einkaufspreis und Bezugskosten. (Vgl. Kugler, G. (1993) S.196.)

36 Vgl. zur ausführlichen Erläuterung von Handelsmarken und ihren Ausprägungen Barth, K. (1999) S.68ff.; Bruhn, M. (1999) S. 788ff.

37 Vgl. Liebmann, H.-P. und J. Zentes (2001) S. 508.

38 Zum Großteil hervorgerufen durch Arbeitslosigkeit und steigende Abgabenbelastung. Vgl. Liebmann, H.P. und J. Zentes (2001) S. 126f.

39 Per Definition wird die Handelsspanne als Entgelt für die erbrachten Distributionsaufgaben des Handels angesehen. (Vgl. Barth, K. (1999) S. 391.)

40 Die Handlungskosten setzen sich zusammen aus Personalkosten, Mietkosten, Sachkosten für Geschäftsräume, Kapitalkosten, Abschreibungen und sonstigen Kosten. (Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998) S. 631.)

41 Vgl. Ihring, J. (2000) S. 14.

42 Vgl. Barth, K. (1988) S. 31.

43 Also die Handlungskosten der Unternehmen.

44 Zusammenstellung aus den Daten der Tabelle 12 bei Barth, K. (1988) S. 31. In ähnlicher Weise zu finden bei Günther, T. (1999) S. 695.

45 Vgl. Barth, K. (1988) S. 31.

46 Vgl. Ihring J. (2000) S. 30ff.; Müller-Hagedorn, L. (1998) S.602ff.

47 Zur ausführlichen Erläuterung dieser Kalkulationsmethode vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998) S. 602ff.

48 Die Handelsspanne einer Ware ist die Differenz zwischen ihrem Einstandspreis

und ihrem Verkaufspreis. Die gängige Darstellung der Handelsspanne erfolgt in % und ergibt sich folgendermaßen: [(Kalkulationsaufschlag x 100)/(100 + Kalkulationsaufschlag)] (Vgl. Falk, B. und J. Wolf (1991) S. 401.)

49 Der sogenannte Handelsaufschlag ergibt sich, indem auf Basis des Warenein- satzes ein für beide Warenbereiche durchschnittliche Spanne auf den Wareneinsatz (Handelsaufschlag) berechnet wird, die zu einem Gewinnaufschlag von, in diesem Fall, 5% führt. (Vgl. Ihring, J. (2000) S. 31.)

50 Ähnlich bei Ihring J. (2000) S. 31; Müller-Hagedorn, L. (1998) S.604.

51 Ähnlich bei Ihring J. (2000) S. 31; Müller-Hagedorn, L. (1998) S.604.

52 Dies ist in einigen Branchen, wie dem Textilhandel schon jetzt der Fall. Dort beträgt die Handelsspanne ca. 40%. (Vgl. Ihring, J. (2000) S. 27.)

53 Diese Situation herrscht jetzt schon, wie oben erwähnt, im Textilhandel vor.

54 Vgl. ausführlicher u.a. bei Däumler. K.-D. und J. Grabe (1997b) S. 185; Horvàth, P. (1996) S. 452; Wöhe, G. (1993) S. 1002.

55 Die Anforderungen an eine Kostenrechnung im Handel wurden unter Punkt 2.4. dargestellt.

56 Vgl. Remer, D. (1997) S. 9.

57 Vgl. Reckenfelderbäumer, M. (1998) S. 20; Schweikart, J. (1997) S. 132.

58 Horvàth, P. und R. Mayer (1989) S. 214ff.

59 Horvàth, P. und R. Mayer (1989) S. 216.

60 Vgl. stellvertretend für viele andere: Coenenberg, A. und T.M. Fischer (1991a) S. 21ff.; Coenenberg, A. und T.M. Fischer (1991b) S. 547ff.; Franz, K. (1991) S. 537ff.; Fröhling, O. (1992) S. 723ff.; Grzegotowski, T. und B. Warnick (1991) S. 163ff.; Horvàth, P. und R. Mayer (1991) S. 540ff.; Horvàth, P. et al. (1993) S. 609ff.; Maier-Scheubeck, N. (1991) S. 543ff.; Mayer, R. (1990) S.307ff.; Rau, K.-H. und M. Rüd (1991) S.13ff.

61 Braun, S. (1999) S. 7f.

62 Horvàth, P. und R. Mayer (1993) S. 16.

63 Vgl. Horvàth, P. und R. Mayer (1993) Abb.1, S. 16.

64 Fertigungsoverhead sind alle Kosten, die nicht als Einzelkosten (z.B. Material, Löhne) in den Kostenstellen der Produktion verrechenbar sind. (Vgl. Horvàth, P. und R. Mayer (1993) S. 15.)

65 Vgl. Schweikart, J. (1997) S. 132.

66 Vgl. Gaiser, B. (1998) S. 67.

67 Vgl. Horvàth, P. et al. (1993) S. 612.

68 Indirekte Leistungsbereiche sind Bereiche außerhalb der eigentlichen Fertigung. Hierzu zählen z.B. Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Qualitätswesen, Beschaffung, Logistik, Verwaltung, Vertrieb.

69 Vgl. Reckenfelderbäumer, M. (1998) S. 14f.

70 Vgl. Remer, D. (1997) S. 9.

71 Vgl. Kilger, (1988) S. 784; Schweikart, J. (1997) S. 50.

72 Vgl. zu einer ausführlichen Erläuterung von Schwächen der beiden Systeme Horvath, P. und R. Mayer (1991) S. 541.

73 Vgl. Horvàth, P. (1996) S. 531.

74 Zur differenzierten Darstellung der einzelnen Ziele vgl. Däumler, K.-D. und J. Grabe (1995) S. 223f.; Horvath, P. et al. (1993) S. 612; Reckenfelderbäumer, M. (1998) S. 28ff.

75 Vgl. Schweikart, J. (1997) S. 132.

76 Vgl. Horvath, P. et al. (1993) S. 624; Reckenfelderbäumer, M. (1998) S. 161.

77 Horvàth, P. (1996) S. 531.

78 Vgl. Mayer, R. (1998a) S. 5.

79 Vgl. Reckenfelderbäumer, M. (1998) S. 29.

80 Vgl. Horvàth, P. (1996) S. 532f.

81 Horvàth und Mayer empfehlen bei der Einführung einer PKR zunächst jene Berei- che auszuwählen, bei denen dringend aussagefähige Kosteninformationen benö- tigt werden, besonders interessante Ergebnisse zu erwarten sind und eine ein- fache Erhebung von Kostentreibern möglich ist. (Vgl. Horvàth, P. und R. Mayer (1993) S. 20.)

82 Zur optimalen Auswahl der Cost Driver und hierbei auftretenden Problemen vgl. Braun, S. (1999) S. 58ff.; Reckenfelderbäumer, M. (1998) S. 65ff.

83 Zu den einzelnen Möglichkeiten der Tätigkeitsanalyse zur Teilprozessermittlung vgl. Horvàth, P. und R. Mayer (1993) S. 20f.; Reckenfelderbäumer, M. (1998) S. 54ff.

84 Die Zuordnung der Kosten zu den einzelnen Teilprozessen kann entweder analytisch oder auf Basis der Vorjahres- oder Budgetwerte durchgeführt werden. Vgl. hierzu: Horvàth, P. und R. Mayer (1993) S. 21ff.; Kavandi S. (1998) S. 138f.; Reckenfelderbäumer, M. (1998) S. 56ff.

85 Zu einer differenzierteren Darstellung des gesamten Implementierungsprozess vgl. Horvath, P. und R. Mayer (1993) S. 19ff.; Mayer, R. (1998a) S. 6ff.

86 Hierunter sind die Beziehungen zwischen Ressourcen, Prozessen und Produkten zu verstehen.

87 Bzw. Gemeinkostenbereichen.

88 Der Bereich der Prozessoptimierung wird in der neueren Literatur häufig dem Prozess- oder Prozesskostenmanagement zugeordnet.

89 Vgl. Horvàth, P. und R. Mayer (1993) S. 16.

90 Vgl. Schweitzer, M. und H.-P. Küpper (1998) S. 327.

91 Vgl. Kajüter, P. (1997) S. 211.

92 Vgl. Horvàth et al. (1993) S. 613.

93 Vgl. Reckenfelderbäumer, M. (1998) S. 55ff.

Details

Seiten
109
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783638119016
ISBN (Buch)
9783638696586
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v3146
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kiel – Bereich Wirtschaft
Note
1,7
Schlagworte
Prozesskostenrechnung Handel PKR

Autor

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Titel: Einsatzmöglichkeiten der Prozesskostenrechnung im Handel