Einführung einer neuen Abteilung in der Gesamtorganisation. Erfolgsfaktoren der Umsetzung eines Change Projekts

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Management Summary

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Vorstellung der Firma XXX Schweiz und deren Organisation
1.2 Ausgangslage
1.3 Problemstellung / Herausforderungen
1.4 Relevanz
1.5 Rollenklärung

2 Ziele, Rahmenbedingungen und Abgrenzungen
2.1 Zielsetzung des Veränderungsprojekts
2.2 Rahmenbedingungen und Abgrenzungen
2.3 Projekteinleitung
2.4 Projektstruktur
2.5 Forschungsfrage

3 Theorieteil
3.1 Change Management
3.2 Voraussetzungen für ein erfolgreiches Change Management
3.3 Unterschiede zwischen Change Management und Organisationsentwicklung
3.4 Vorteile von Change Management
3.5 Modelle und Prozesse im Change Management
3.6 Erfolgsfaktoren im Change Management

4 Methodenteil
4.1 Qualitative Leitfadeninterviews

5 Auswertungsteil
5.1 Auswertung Qualitative Leitfadeninterview Erfolgsfaktoren
5.2 Auswertung Qualitative Leitfadeninterview Potenziale

6 Zusammenfassung der Ergebnisse

7 Fazit
7.1 Kritische Würdigung der Resultate
7.2 Beantwortung der Forschungsfrage

8 Handlungsempfehlungen

9 Reflexion über meine Rolle und Verantwortung als Führungskraft in Veränderungsprozessen
9.1 Reflexion über meine Rolle als Führungskraft
9.2 Reflexion über meine Verantwortung als Führungskraft

Literaturverzeichnis
Literaturverzeichnis (Internet)

Anhang

Anhang D: Zeitplan & Kommunikationsplan

Vorwort

Als ich mich mit den möglichen Themen der Seminararbeit im Change Management befasste, kam mir der bekannte Spruch „Nichts ist beständiger als der Wandel“ (Heraklit ca. 500 v. Chr.) in den Sinn.

Durch den Wandel kommen immer wieder Veränderungen auf die Gesellschaft zu . (Hertwich, Berg, Kreuzenberger, 2011; Krause, 2015) Die Schnelllebigkeit steigt und die Komplexität nimmt zu. Trotz stetigen Anpassungen, stehen wir oft vor grossen Herausforderungen.

Die XXX Schweiz befindet sich oft in Situationen, die einen Change erfordern. Täglich werden wir mit Changes konfrontiert, von der einfachen Besetzung vakanter Stellen, bis hin zu grossen Veränderungen in der Aufbau- und Ablaufstruktur. Ob die Changes vom Unternehmen selbst, oder von Aussen erzwungen werden, entscheidend ist das WIE die Changes ausgetragen, umgesetzt und gelebt werden.

Die Veränderungen und Changes begleiten uns im privatem wie im beruflichen Umfeld. Die adäquate Vorgehensweise soll stets auf die bewusste Wahrnehmung liegen. Die Vergangenheit lernt uns, dass Changes unterschiedlich erfolgreich gestaltet werden können. Es ist wichtig die Changes aus einem positiven Blickwinkel zu betrachten und in der Umsetzung, immer auch die Erfolgsfaktoren und Potenziale zu berücksichtigen.

Eine Veränderung ermöglicht einer Unternehmung, sich gegenüber den Mitbewerbern besser zu positionieren und in einer gewissen Dynamik zu bleiben und Neues zu lernen. Führende erfolgreiche Unternehmungen die im Wettbewerb stehen, besitzen diese Fähigkeit.

Ich bin überzeugt, dass wenn wir die Veränderungen zeitnah vollziehen und leben können, wir weiterhin erfolgreich bleiben werden. Deshalb muss es ein zentrales Thema unserer Unternehmens Philosophie sein.

„Erfolg besteht darin, dass man genau die Fähigkeiten hat, die im Moment gefragt sind.“ (Henry Ford)

Management Summary

Das Thema dieser Seminararbeit ist, welche Erfolgsfaktoren beeinflussen die erfolgreiche Umsetzung eines Change Projekt am Beispiel: Einführung einer neuen Merchandising Abteilung (MC-Abteilung) in die Gesamtorganisation. Die MC-Abteilung wurde bereits erfolgreich eingeführt.

Die folgende Ausgangslage: Aufgrund Rahmenbedingungen und Vorgaben und zur Verbesserung internen Abläufe, hat die GL entschieden die neue MC-Abteilung, auch bei der XXX Schweiz einzuführen. Die MC-Abteilung ist unter anderem für die Entwicklung von MC-Konzepten, der Erarbeitung von Sortimentsprofilen und Grundlagen für Gesamtumbauten und Neueinrichtungen zuständig. Diese Aufgaben wurden vor der Einführung sehr rudimentär gehalten und die vorhandenen Tools und Hilfsmittel wurden nicht optimal genutzt. Auch die Franchisepartner benötigten funktionierende MC-Konzepte, da sie wie XXX Deutschland, damit strukturiert und standardisiert arbeiten können. Der Entscheid zur Einführung der MC-Abteilung war aus der Sicht der Stakeholder und für die XXX Schweiz Strategie sinnvoll. Denn nur schnell agierende Unternehmungen können sich gegenüber den Mitbewerbern entscheidend differenzieren.

Meine Rolle kann man aus dem Blickwinkel des Betroffenen, des Beteiligten und des „Verkäufers“ gegenüber den Franchise- und Industriepartnern betrachten. Mit der Einführung der neuen Abteilung änderten sich meine Aufgaben und die meiner Mitarbeitenden in Form von Kompetenzen und Verantwortungen.

Das primäre Ziel dieses Projektes war die neue Abteilung in Anlehnungen die Strukturen schnell aufzubauen und produktiv an die Linie zu übergeben. Das sekundäre Ziel bestand darin, die Basis für die Entwicklung von MC-Konzepte vorzubereiten. Die Projekteinleitung erfolgte Top – Down durch die Geschäftsleitung der XXX Schweiz. Die Einführung der Abteilung wurde ohne einen konkreten Projektplan durchgeführt, was zur Herausforderung aller Beteiligten wurde.

Aus dieser interessanten Ausgangslage und den Rahmenbedingungen wurde dann die eigentliche Forschungsfrage abgeleitet: Welche Erfolgsfaktoren beeinflussen eine erfolgreiche Einführung und zur zweiten Frage, welche Potenziale lassen sich daraus ableiten.

Im Theorieteil geht es im Wesentlichen um die Erfassung der Grundlage und die Bedeutung des Change Managements. Weiter werden die Unterschiede zwischen Change Management und Organisationentwicklung näher betrachtet, um danach die Vorteile des Change Managements zu analysieren. Hilfreich sind die verschiedenen Modelle für die Anwendung von Change Management. Die daraus abgeleiteten Erfolgsfaktoren von unterschiedlichen Autoren sind dann auch die Basis für den Methodenteil.

Im Methodenteil hat sich der Autor für qualitative Interviews entschieden. Aus den 5 durchgeführten Interviews wurden die wichtigsten Erfolgsfaktoren (siehe Tabelle 6 Übersicht Nennungen Erfolgsfaktoren / Potenziale S. 34) und die wichtigsten Potenziale abgeleitet. Aus den Interviews resultierte, dass einigen Erfolgsfaktoren gleichzeitig auch noch Potenzial aufweisen. Das sind: Kommunikation / Information, Projektorganisation, Personal / Führung und Kontrolle Ziele. Unerwartet stellte sich heraus, dass der Faktor Mensch relativ gut berücksichtigt wurden, obwohl bei der Umsetzung des Projektes keinen eigentlichen Projektplan oder Umsetzungsplan bestand. Die Bereiche Partizipation, sowie Integration wurden als Erfolgsfaktor besonders hoch gewichtet.

Als Potentiale wurden die Faktoren Zeit, Ausbildung / Schulung Re Edukation, Personal und Führung besonders hoch gewichtet. Sicherlich hätte man die Umfrage auch noch auf der quantitativen Ebene ausführen können, dies hätte aber den Rahmen dieser Arbeit gesprengt.

Aus den Resultaten lassen sich 5 Handlungsempfehlungen ableiten:

1. Es ist wichtig für jede geplante Veränderung oder Changes ein detaillierter Umsetzungs- oder Projektplan zu erstellen.
2. Den Sinn für die Veränderungen und die Vorgehensweise in allen Gremien und Abteilungen schulen und besprechen. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist: „Sinn und Zweck“ vermitteln.
3. Es empfiehlt sich das Thema Veränderung und eines Changes stehst zu thematisieren und die zukünftige Vorgehensweise zu schulen und implementieren, denn nur wenn alle Mitarbeitende verstanden haben, was Veränderungen und Changes sind und wie bei XXX damit umgegangen wird, ist eine Verankerung in die Unternehmenskultur machbar.
4. Es ist ratsam den Weg von einer lernfähigen zu einer lernenden Organisation ist mit fachlicher Hilfe anzustreben.
5. Bei jeder Veränderung ist die Erstellung einer Stakeholder-, Commitment- und Betroffen Analyse, als Grundlage zu definieren.

Diese Semesterarbeit analysiert in Anlehnung an die Theorie einen Veränderungsprozess, welcher bereits abgeschlossen ist. Die Arbeit integriert die gesammelte Praxiserfahrung, um daraus die Forschungsfragen zu beantworten und um wichtige Erkenntnisse und Handlungsempfehlungen für die Zukunft zu gewinnen.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Eigene Darstellung Projektstruktur Einführung MC Abteilung in Anlehnung an: http://www.projektmanagement24.com/p/pm-vorlagen.html

Abbildung 2 Change Management – Überblick Quelle Darstellung entnommen aus Marti, 2015, S.15

Abbildung 3 Betroffene organisatorische Ebenen Quelle: Entnommen aus Romano, 2015, Projektmanagement in Veränderungsprozessen S. 26

Abbildung 4 A-5 Vorgehen im CM Quelle: Darstellung entnommen aus Skript Romano, 2015, Folie 96

Abbildung 5 Übersicht Grundbausteine des Modells und Erfolgsbausteine Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Launer , 2014, S. 69 ff

Abbildung 6 Übersicht Erfolgsfaktoren Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Launer., 2014, S.85 ff

Abbildung 7 Verteilung der 12 Erfolgsfaktoren über den Phasenverlauf von Veränderungsprozessen. Quelle: Darstellung entnommen aus Gerkhardt & Frey, 2006, S. 52

Abbildung 8 Auswertung Erfolgsfaktoren Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 9 Auswertung Potenziale Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 10 Projektphasenplan Quelle XXX Projektmanagement XXX CH

Abbildung 11 Eigene Darstellung Zeitplanung Einführung MC Abteilung in Anlehnung an: http://www.projektmanagement24.com/p/pm-vorlagen.html

Abbildung 12 Eigene Darstellung Kommunikationsplan Einführung MC Abteilung in Anlehnung an: http://www.projektmanagement24.com/p/pm-vorlagen.ht

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Doppler & Lauterburg, 2014, S. 93 ff.

Tabelle 2 Gegenüberstellung Modelle Kotter / Lewin Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Initio Organisationsberatung Die besten Change Management-Modelle im Vergleich, 2015

Tabelle 3: Quelle: Eigene Darstellung Übersichtstabelle Interviews

Tabelle 4 Auswertung Erfolgsfaktoren Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 5 Auswertung Potenziale Quelle: Eigene Darstellung

Tabelle 6 Übersicht Nennungen Erfolgsfaktoren / Potenziale Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 7 Zusammenfassung Handlungsempfehlungen Quelle Eigene Darstellung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Vorstellung der Firma XXX Schweiz und deren Organisation

Die XXX Schweiz GmbH ist eine eigenständige Landesgesellschaft der XXX Gruppe mit Sitz in Schaffhausen und gehört zur Gruppe XXX Bau- und Heimwerkermärkte die in über 9 mittel- und osteuropäischen Ländern Baumärkte betreibt. Die XXX Gruppe gehört zur Tengelmann Gruppe. Deutschland, Österreich, Italien betreiben eine Kombination aus Franchising und AG Märkten. Die osteuropäischen Landesgesellschaften, Russland, Polen, Rumänien, Bosnien, sind entweder Aktiengesellschaften, Märkte oder Joint Venture. In der Schweiz ist die Betriebsforme ein reines Franchising. Das einzigartig ist, dass XXX mit dem XXX Genossenschaft Bund eine exklusive Franchisepartnerschaft führt. Die Genossenschaften betreiben einzelne Standorte in direkter Zusammenarbeit mit der Systemzentrale.

1996 erfolgte der Eintritt in die Schweiz. 1999 wurde mitten in der Stadt Basel der erste XXX Baumarkt der Schweiz eröffnet. Mittlerweilen stehen verteilt in allen Landesteile 10 XXX Baumärkte. Die exklusive Zusammenarbeit mit der XXX ermöglicht XXX Schweiz, an guten Standorten Baumärkte zu betreiben. Mittlerweile ist XXX Nummer 4 in der Baumarktbranche Schweiz und spielt eine nicht zu unterschätzende Rolle in der Detailhandelslandschaft der Schweiz.

Hierarchie und Organisation der Systemzentrale sind sehr flach. Dies ermöglicht eine schnelle Reaktion sowie eine Anpassungsfähigkeit an die immer wieder anstehenden Veränderungen. Auch können interne und externe Bedürfnisse, und die der Franchisepartner und Lieferanten berücksichtig werden. Die Führungshierarchie gliedert sich in Geschäftsleitung, Abteilungsleitung und Mitarbeitende der Fachbereiche. Die Organisation der Systemzentrale ist ähnlich gegliedert wie in den anderen Ländern. Die Schweiz muss aber als gesonderter Markt betrachtet werden, da die Normen und Gesetze nicht immer mit den EU Normen und Gesetzen übereinstimmen. Dies zwingt zu einer differenzierten Betrachtungsweise. Einkauf, Vertrieb, Marketing, Buchhaltung, Expansionsabteilung und die Kaufmännische Abteilung werden direkt in der Systemzentrale der Schweiz geführt. Die Systemzentrale der Schweiz führt nur begrenzt eine Personalabteilung / HR, welche das Wesentliche und Grundlegendste deckt. Praktisch alle anfallenden HR Aufgaben, werden an eine externe Unternehmung weitergegeben. (Anhang A: Organigramm XXX Schweiz GmbH Stand Dezember 2014)

1.2 Ausgangslage

Die XXX Gruppe ist auf den Vertrieb von Baumaterialien und Do it Yourself Artikeln in modernen Baumärkten in Zentral- und Osteuropa spezialisiert und ist die Nr. 1 im Heimwerkersegment. Die Gruppe wird dezentral geführt, was eine Freiheit schafft, den jeweiligen, lokalen Markt optimal zu bearbeiten. Die Länder Österreich, Polen, Tschechien, Ungarn, Slowenien und Rumänien werden von der Zentrale in Deutschland gesteuert. Bosnien wird von der Schweiz betreut. Alle anderen Länder haben eine eigene Systemzentrale.

Die Systemzentrale ist für die Sortimentsgestaltung, die Erarbeitung von Marketingaktivitäten, die Marktbearbeitung, die Kaufmännische Betretung und die Expansion vor Ort zuständig. Um effizient und konkurrenzfähig zu sein, werden aber in allen Ländern die gleichen Standards, Prozesse und Systeme nach dem Prinzip „Best Practice“ angewendet.

Eine wichtige Gegebenheit ist, dass die autonomeren Länder und die Schweiz gleiche Software und teilweise die gleichen Arbeitssysteme und Arbeitsprozesse anwenden. Die Schweiz als kleines Land und verfügt nicht über die ganze Organisation mit allen Infrastrukturen. Das führt dazu, dass nicht alle Systeme und Dienstleistungen aus der Zentrale in Deutschland genutzt werden können. Aus der Sicht der Zentrale Deutschland können gewisse Dienstleistungen und Supportprodukte mangels Grundlage nicht erbracht werden.

In der Schweiz fehlte die wichtige Abteilung „Merchandising“. Diese Abteilung ist für das gesamte Rastermanagement (Layout Erstellung, Pflege der dazugehörende POS-Materialien und Ladenbauteile), die Erarbeitung von Merchandising Konzepten, die systematische Pflege der Sortimentsprofile, die Bereitstellung von Entscheidungsgrundlagen für die Absatzstrategie und für die Pflege von POS-Materialien zuständig. Ohne eine für diese Aufgaben zuständige Abteilung entstehen für die Planung und Vorbereitung bei Expansionen oder für Gesamtumbauten ein enormer Zeitaufwand und Zusatzkosten.

Die internationalen Vorgaben und Strukturen einerseits, die steigenden Qualitätsansprüche an die MC-Konzepte andererseits, haben die GL der XXX Schweiz dazu bewegt, die Organisation anzupassen, und die die Abteilung Merchandising in der Schweiz einzuführen.

1.3 Problemstellung / Herausforderungen

Die Einführung der neuen Abteilung wurde aus den folgenden Gründen als notwendig erachtet und kann aus den folgenden fünf Blickwinkeln betrachtet werden:

1. Die XXX Zentrale Deutschland (Abteilung PFM). Entwickler von internationalen MC-Konzepten und Planung, Formatmanagement und Merchandising.
2. Die XXX Systemzentrale Schweiz. Entwicklung von nationalen Konzepten, Anpassung von internationalen Konzepten, Planung, Formatmanagement und Merchandising.
3. Die XXX Genossenschaften, Betreiberinnen der XXX Märkte als Franchisepartner.
4. Die XXX Märkte setzen die MC-Konzepte nach vordefiniertem Sortimentsplan um.
5. Die Lieferanten und Industriepartner „Zulieferer“ von wichtigen Angaben für die Erstellung von MC-Konzepten setzten die MC-Konzepte nach vordefinierter Sortimentsplan um.

Die XXX Zentrale Deutschlands arbeitet mit vordefinierten Standards, damit die Entwicklung und Erarbeitung von MC-Konzepten in jeder Sortimentskategorie gleich sind. Darüber hinaus werden die erarbeiteten Grundlagen in den MC-Konzepten auch für die Abteilungen Planung und Formatmanagement benutzt. Die Herausforderung bestand darin, dass bei Neueinrichtungen, Gesamtumbauten und internationalen Sortimentsanpassungen eine genaue Bestellung von POS-Materialien, Regal Bau Materialien und Store-Come Materialien nur erschwert machbar war, da in der Schweiz diese wichtigen Angaben fehlten oder nur teilweise vorhanden waren. Dadurch resultierten höhere Kosten und eine tiefere Effizienz.

Für die XXX Systemzentrale Schweiz war die Herausforderung, dass die Grundlagen für alle Partner nicht oder nur teilweise vorhanden waren. Die vorhandenen Tools für die Entwicklung und Erarbeitung von MC-Konzepten wurden wenig oder gar nicht benutzt, weil das Know - How und die personellen Ressourcen fehlten. Die MC-Konzepte wurden auf eine einfache Weise erstellt. Dies führte in der Umsetzung und Implementierung zu mehr Aufwand und zu Mehrkosten bei der Planung von Neueinrichtungen und Gesamtumbauten.

Die Franchisepartner (die XXX Genossenschaften) standen vor allem, bei Gesamtumbauten, Neueinrichtungen und Sortimentsbereinigungen vor der Herausforderung, dass die Investitionskosten nicht immer transparent waren und der Anteil an Unvorhergesehen Kosten zu gross war.

Die Märkte waren wegen fehlenden Informationen bei der Umsetzung der MC-Konzepte gefordert. Dies führte zu Verzögerungen und einer hohen Fehlerquote bei der Umsetzung. Eine intensive Betreuung durch die Category Berater (CB) war unabdingbar.

Auch die Lieferanten und Industriepartner, standen vor der Herausforderung MC-Konzepte für die Schweiz mit zu entwickeln und mit umzusetzen wobei andere Angaben als für die übrigen XXX Länder vorhanden waren. Diese Umsetzungen waren zeitintensiver, fehleranfälliger und verursachten Mehrkosten.

1.4 Relevanz

Nicht nur für die XXX Schweiz war es relevant, dass die Merchandising Abteilung eingeführt wurde. Die erwähnten Stakeholder profitieren von der neuen Abteilung. Gerade in der heutigen Zeit, in der Kostenbewirtschaftung, Kostensenkung und Effizienzsteigerung von grösster Bedeutung ist, war die Einführung der neuen Abteilung sehr wichtig.

Mit der Einführung der MC-Abteilung und die Erstellung des Rastermanagements, sind Sortimente besser und effizienter kontrollier- und auswertbar.

Auch kann eine schnelle Sortimentsentwicklung und Umsetzung dazu führen, dass wir gegenüber den Mitbewerbern uns strategisch besser positionieren und so an Marktanteilen gewinnen können.

1.5 Rollenklärung

Meine Funktion bei der XXX Schweiz beinhaltet die Führung und Leitung der Abteilung der „Kategorie Berater“. Sie ist im Vertrieb angesiedelt und das eigentliche Bindeglied zwischen dem Category Management und den Märkten. Die Hauptaufgabe dieser Abteilung ist es, die Märkte in Bezug auf Sortimentsgrösse, Sortimentsplanung und MC-Konzepte zu beraten und bei der Umsetzung und Implementierung zu begleiten Vor der Einführung der Abteilung Merchandising, war die Abteilung zusammen mit dem zuständigen Category Manager auch für die Erstellung der MC-Konzepte verantwortlich. (Anhang B: Organigramm XXX Schweiz vor Einführung MC-Abteilung) Die neue Abteilung übernahm die Hauptaufgabe des Rastermanagement, somit fiel die Teilaufgabe der Erstellung von MC-Konzepte neu in deren Kompetenz und Verantwortung. Das Merchandising wurde der Geschäftseinheit Einkauf zugeordnet.

Meine Rolle ist aus dem Blickwinkel des Betroffenen, des Beteiligten und des „Verkäufers“ gegenüber den Franchisepartnern und Industriepartnern zu betrachten. Bei der Einführung der MC-Abteilung bestand meine Aufgabe darin, zusammen mit dem neuen Abteilungsleiter, eine organisatorische Struktur aufzubauen und angewendete Prozesse zu überarbeiten.

Die Vorgesetzten Rolle war mit viel Überzeugungsarbeit verbunden. Mein Part bestand darin, mein Team mit der neuen Situation, Struktur und Vorgehensweise vertraut zu machen und in intensiven und wiederkehrenden Gesprächen den Sinn und Zweck dieser Veränderung zu erläutern, da das Team diverse Aufgaben abgeben musste.

Die Verkäufer Rolle bestand darin, die Märkte und FC-Partner laufend über den Projektstand zu informieren, offene Fragen zu beantworten und Unsicherheiten zu klären. Trotz der Kenntnisse über den Sinn und Zweck der Einführung der neuen Abteilung, war die interne und externe Kommunikation ein nicht zu unterschätzender Bestandteil.

Am meisten Überzeugungsarbeit brauchten die Industriepartner. Meine Arbeit bestand darin, die neue Abteilung und die anfallenden Aufgaben für die Partner mit zu promoten.

2 Ziele, Rahmenbedingungen und Abgrenzungen

2.1 Zielsetzung des Veränderungsprojekts

Das primäre Ziel dieser Veränderung war ein Aufbau und eine Einführung der Abteilung Merchandising. Die Abteilung sollte in Anlehnung an die internationalen Strukturen und Standards aufgebaut werden, sowie die vorhandenen Arbeitssysteme und Prozesse berücksichtigen.

Das sekundäre Ziel bestand darin die Formatstrategie der neue Abteilung in Anlehnung an die Sortimentsstrategie der XXX Schweiz und in Zusammenarbeit mit den Abteilungen VT und CM, zu erarbeiten, damit die Sortimentsbearbeitungen auch systematisch erledigt werden konnten.

Die Abteilung MC musste schnell produktiv gesetzt werden, damit die neuen standardisierten MC-Konzepte auch für andere Abteilungen, Franchisepartner und Märkte von Nutzen sein konnten.

2.2 Rahmenbedingungen und Abgrenzungen

Diese Seminararbeit begrenzt sich auf das Beispiel „Einführung der Merchandising-Abteilung in die Gesamt Organisation der XXX Schweiz. Dieser Veränderungsprozess wurde bereits erfolgreich vollzogen und abgeschlossen. Die MC-Abteilung ist heute voll integriert und produktiv.

Andere Abteilungen und andere Länder wurden nicht berücksichtigt. Um den Rahmen der Seminararbeit nicht zu überdehnen, wurde die externe Sichtweise (Kunden, Lieferanten, Franchisepartner und XXX International) nicht in die Untersuchung mit einbezogen.

Die Betrachtungsweise dieses Fallbeispiels wird in der Retrospektive analysiert um mögliche Handlungsempfehlungen abzugeben.

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