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Kritische Analyse der Modelle und Methoden der Mitarbeiterbindung

Studienarbeit 2015 40 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Mitarbeiterbindung als Herausforderung für Unternehmen
1.1 Thematische Einführung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterbindung
2.1 Begriffsklärung und Forschungsstand
2.2 Modelle
2.2.1 Mitarbeitereinbindung und - commitment nach Etzioni
2.2.2 Investitionsmodell nach Rusbult et al
2.2.3 Dreidimensionales Commitmentkonzept nach Meyer und Allen
2.3 Methoden und Instrumente zur Steigerung der Mitarbeiterbindung
2.3.1 Bereich Arbeitsumfeld
2.3.1.1 Betriebskindergarten
2.3.1.2 Kantine
2.3.1.3 Arbeitsplatz
2.3.2 Bereich Vergütung
2.3.2.1 Sonderzahlungen
2.3.2.2 variable Zahlungen
2.3.2.3 Deferred Compensation (aufgeschobene Vergütung) ...
2.3.2.4 Zuschläge
2.3.3 Bereich Honorierung
2.3.3.1 Cafeteria - Konzept
2.3.3.2 Incentives
2.3.3.3 Vergünstigungen
2.3.4 Bereich Arbeitszeit
2.3.4.1 Arbeitszeitmodelle
2.3.4.2 Sabbaticals
2.3.5 Bereich Gesundheitsmanagement
2.3.5.1 betriebliche Gesundheitsförderung
2.3.5.2 Vorsorge für ältere Menschen
2.3.6 Bereich Personalentwicklung
2.3.6.1 Weiterbildungen
2.3.6.2 Talentmanagement
2.3.7 Bereich Unternehmenskommunikation
2.3.7.1 Mitarbeiterbefragungen
2.3.7.2 Mitarbeiterzeitungen

3 Mitarbeiterbindung bei der Z GmbH
3.1 Beschäftigungsstruktur und - situation
3.2 Angewandte Instrumente zur Mitarbeiterbindung
3.2.1 unbefristete Arbeitsverträge
3.2.2 Erhöhung der Vergütung
3.2.3 Sonn- und Feiertagszuschläge
3.2.4 Bonuszahlungen
3.2.5 Jahressonderzulagen
3.2.6 Jahresabschlussfahrten
3.2.7 flexible Arbeitszeiten
3.2.8 Weiterbildung - Englischkurs
3.2.9 Vergünstigungen / Honorierung
3.2.10 Gesundheitsförderung
3.3 Empirische Untersuchung der Mitarbeiterbindung anhand eines Fragebogens
3.3.1 Planung und Durchführung
3.3.2 Auswertung

4 Vorschlag zur Entwicklung einer Konzeption für die Mitarbeiterbindung bei der Z GmbH
4.1 Maßnahmen für alle Mitarbeiter
4.2 Maßnahmen für Mitarbeiter ≤ 30 Jahre
4.3 Maßnahmen für Mitarbeiter > 30 Jahre
4.4 Maßnahmen für Saisonarbeiter
4.5 Maßnahmen für Festangestellte
4.6 Maßnahmen für Auszubildende / duale Studenten

5 Schlussbetrachtung

Literatur- und Quellenverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Mitarbeitereinbindung und - commitment nach Etzioni.

Abbildung 2: Investitionsmodell nach Rusbult et al

Abbildung 3: Dreidimensionales Commitmentkonzept nach Meyer und Allen

Abbildung 4: Auswertung Bereich Arbeitsumfeld

Abbildung 5: Auswertung Bereich Mitarbeiterbindung

Abbildung 6: Auswertung Bereich Verbleib bei der Z GmbH

Abbildung 7: Fragebogen zur Messung der Mitarbeiterbindung bei der Z GmbH

1 Mitarbeiterbindung als Herausforderung für Unternehmen

1.1 Thematische Einführung

Jeder Mensch verbringt den Großteil seines Lebens in Organisationen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Dabei entwickelt jeder für sich unterschiedliche Bindungen an die jeweilige Organisation. Angefangen im Kindergarten über Schulen und Vereine bis hin zum Berufsleben werden immer wieder neue Organisationen kennen und schätzen gelernt. Die dabei entstehenden Bindungen können unterschiedliche Gründe haben und unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Bezugnehmend auf den Titel der Arbeit wird sich die Autorin im Laufe der Ausarbeitung lediglich auf die Bindungen im Berufsleben, also auf die Mitarbeiterbindung in Unternehmen beziehen. Den Unternehmen wird immer bewusster, wie wichtig Mitarbeiterbindung für die Gewinnerzielung und Lebenserhaltung heutzutage ist. Ihnen stehen immer weniger Fachkräfte zur Verfügung und es wird immer schwieriger gut qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Deshalb sollten sich Unternehmen eine Strategie überlegen, wie sie ihr qualifiziertes Personal an das Unternehmen binden wollen, denn durch Abwanderungen einzelner Mitarbeiter entstehen zum Teil hohe Fluktuationskosten und wiederum Kosten für die Gewinnung neuer Mitarbeiter. Diese sind in der Regel viel höher als die Kosten für Bindungsmaßnahmen. Laut US - Arbeitsministerium muss ein Unternehmen ca. 1/3 des jährlichen Gehaltes des verlorenen Mitarbeiters für eine Neubesetzung aufwenden.1 Führt das Unternehmen allerdings Maßnahmen zur Bindung des Personals ein, kann es bis zu 30 % dieser Ausgaben einsparen. Zudem verliert das Unternehmen immer an Produktivität und an wertvollem Wissen bei starker Fluktuation. Um also finanzielle Vorteile zu erhalten und in einem qualitätsorientierten Wettbewerb bestehen zu können muss die Bindung und Motivation der Belegschaft zu einem wichtigen unternehmerischen Ziel werden.2

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Mit der vorliegenden Arbeit will die Autorin der Z GmbH auf der einen Seite einen theoretischen Überblick über die verschiedenen Determinanten der Mitarbeiterbindung verschaffen und zum anderen die vorherrschende Mitarbeiterbindung im Unternehmen analysieren. Die Analyse der Mitarbeiterbindung findet anhand eines Fragebogens statt, der an das gesamte Personal des Unternehmens verteilt wird. Anschließend entwickelt die Autorin basierend auf der Auswertung des Fragebogens einen Vorschlag für eine Konzeption für die Mitarbeiterbindung bei der Z GmbH. Dieses Konzept soll, wenn vorhanden, vorliegende Defizite beseitigen, indem mögliche Instrumente und Maßnahmen aufzeigt werden, die auf die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter eingehen.

2 Theoretische Grundlagen der Mitarbeiterbindung

2.1 Begriffsklärung und Forschungsstand

Obwohl die Notwendigkeit der Mitarbeiterbindung erkannt wurde gibt es in der heutigen Literatur noch keine einheitliche Definition für diesen Begriff. Felfe meint Mitarbeiterbindung sei die „Verbundenheit, Zugehörigkeit und Identifikation, die Mitarbeiter gegenüber ihrem Unternehmen empfinden und erleben.“3 und beinhaltete nach Vom Hofe „alle Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, die Mitarbeiter darin zu beeinflussen, beim Unternehmen zu verbleiben und die Beziehung zu stabilisieren bzw. zu festigen.“4 Kolb grenzt den Begriff weiter ein und sagt, dass nicht alle Mitarbeiter an das Unternehmen gebunden werden müssen, sondern nur die „richtigen Mitarbeiter“5, also diejenigen mit besonderen Leistungen und Potenzialen und diejenigen, die am heutigen Arbeitsmarkt schwer zu finden bzw. zu beschaffen sind.6 Synonym werden für den Begriff der Mitarbeiterbindung auch Personalbindung, Retention oder Organisationales Commitment benutzt. Auch die Begriffe Identifikation bzw. organisationale Identifikation beschreiben in der älteren Literatur das Konstrukt der Mitarbeiterbindung (siehe „Commitment und Identifikation mit der Organisation“, van Dick, 2004).

Vor allem der Begriff des Organisationalen Commitments ist seit langem schon fester Forschungsbestandteil (überwiegend im angloamerikanischen Raum) und meint die Bindung (= Commitment) an eine Organisation. Immer mehr Wissenschaftler befassen sich mit dem Konzept des Organisationalen Commitments und untersuchen die Gründe und die Art und Weise der Mitarbeiterbindung an eine Organisation. Bereits in den 50er und 60er Jahren des letzten Jahrhunderts gab es erste Forschungsergebnisse, die bis heute ausgebaut und erweitert werden. Als Begründer dieser Forschungsrichtung werden häufig die Schriften von Becker (1960) und Etzioni (1961) genannt.7

In den 1970er Jahren stellten Porter et al. (1974, 1976) dann fest, dass das Organisationale Commitment in Verbindung mit der Fluktuation steht und Mowday et al. (1974) erkannten, dass ein Zusammenhang zwischen dem Organisationalen Commitment und einer erhöhten beruflichen Leistung bestehen muss.8 Im Folgenden stellt die Autorin unterschiedliche Modelle dar, die das Organisationale Commitment erklären.

2.2 Modelle

2.2.1 Mitarbeitereinbindung und - commitment nach Etzioni

Etzioni legte mit seinem Modell “Mitarbeitereinbindung und -commitment” einen Grundstein in der Commitmentforschung. Es stellt einen ersten theoretischen Ansatz zur Erklärung des Organisationalen Commitments dar. Laut Etzioni stimmen die individuellen Ziele der Mitarbeiter nicht immer mit den Unternehmenszielen überein, wodurch es deshalb zu mangelnden Leistungen der Mitarbeiter kommen kann. Dies soll durch die Einbindung des Personals verhindert werden. Etzioni unterscheidet 3 Organisationsformen: die koerzive, die utilitaristische und die normativ-soziale Organisation und ordnet jedem dieser Formen eine Einbindung von Mitarbeitern zu. Bei der koerziven Organisation wird Zwang angewandt und in der utilitaristischen Organisation materielle Macht um die Belegschaft einzubinden. In einer normativ-sozialen Organisation hingegen liegen normativ-soziale bzw. normativ-moralische Einflüsse zur Mitarbeitereinbindung vor. Diese 3 verschiedenen Einflüsse wirken sich natürlich auch unterschiedlich auf das Commitment der Mitarbeiter aus. Somit haben Mitarbeiter einer normativ- sozialen Organisation nach Etzioni ein viel stärkeres Zugehörigkeits- und Verbundenheitsgefühl als ein Mitarbeiter, der aufgrund des materiellen Einflusses einer Organisation angehört und erst recht als ein Mitarbeiter, der zwanghaft einer Organisation zugehörig ist. Daher entwickelt sich bei den Mitarbeitern einer normativ-sozialen Organisation ein starkes Commitment, bei Mitarbeitern in utilitaristischen Organisationen ein geringes Commitment und bei Mitarbeitern einer koerziven Organisationen überhaupt kein Commitment. Die normativ-soziale Einbindung stellt also die bestmöglichste Einbindung eines Mitarbeiters dar.9 Die folgende Abbildung fasst die verschiedenen Formen der Einbindung nach Etzioni zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Mitarbeitereinbindung und -commitment nach Etzioni10

2.2.2 Investitionsmodell nach Rusbult et al.

Rusbult et al. verstanden unter Commitment die “Tendenz, eine Beziehung aufrecht zu erhalten”.11 Sie entwickelten das Investitionsmodell anfänglich zur Anwendung bei Partner- und Freundschaften. Es entstand folgende Definition:

Commitment = Zufriedenheit + Investitionen - Alternativen.

Später wandten sie das Modell auch bei Beschäftigungsverhältnissen an und kamen zu dem Ergebnis:

Commitment = Arbeitszufriedenheit + Investitionen - Arbeitsplatzalternativen.

Die Arbeitszufriedenheit stellt hierbei Belohnungen und Kosten dar, die durch den Arbeitsplatz entstehen. Investitionen spiegeln all die Ressourcen wieder, die ein Mitarbeiter schon in seinen Arbeitsplatz bzw. in das Unternehmen investiert hat, z.B. unternehmensbedingte Schulungen und Qualifikationen, Freunde am Arbeitsplatz, Pensionsansprüche oder Vertrautheit mit dem Unternehmen. Das Gewicht an Investitionen nimmt im Laufe der Zeit immer mehr zu. Die Arbeitsplatzalternativen zeigen die Qualität eines alternativen Arbeitsplatzes (im Vergleich zum jetzigen). Diese Definition sagt nun also aus, dass Commitment positiv mit der Arbeitszufriedenheit und den Investitionen und negativ mit den Arbeitsplatzalternativen zusammenhängt. Demzufolge ist das Commitment der Mitarbeiter eines Unternehmens hoch, wenn sie mit ihrer Arbeit zufrieden sind, viel in ihren Arbeitsplatz investiert haben und die Qualität an Arbeitsplatzalternativen gering ist. Jedoch führen geringe Arbeitszufriedenheit, geringe Investitionen und hohe Qualität der Arbeitsplatzalternativen zu einem geringen Commitment und führen letztendlich zu vermehrten Fluktuationen.12

Die folgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge im Investitionsmodell nach Rusbult et al.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Investitionsmodell nach Rusbult et al.13

2.2.3 Dreidimensionales Commitmentkonzept nach Meyer und Allen

Anhand der letzten Absätze wird sichtbar, dass die anfängliche Commitmentforschung geprägt war von vielen kleinen Teilmodellen. Meyer und Allen entwickelten demzufolge ein zentrales Modell, welches die vorherigen Forschungsergebnissen zusammenfasst: das “A Three-Component Model Conzeptualization of Organization Commitment”.14 Das Commitmentmodell wurde mehrfach empirisch bestätigt15, was auch dazu beiträgt, dass es einen so hohen Stellenwert in der Commitmentforschung hat. Inzwischen ist es das am weitverbreitetste Commitmentmodell und wird von vielen Forschern und Wissenschaftler immer wieder aufgegriffen. Auch in der vorliegenden Arbeit stellt das Dreidimensionale Commitmentkonzept nach Meyer und Allen die theoretische Grundlage dar, auf die die weitere Arbeit aufbaut.

Meyer und Allen unterscheiden in ihrem Konzept 3 Commitmentarten: das affektive, das normative und das kalkulative Commitment.

Affektives Commitment entsteht, wenn sich ein Mitarbeiter aufgrund von positiven Gefühlen emotional mit dem Unternehmen verbunden fühlt. Der Mitarbeiter empfindet ein starkes Zugehörigkeitsgefühl und möchte auch weiterhin dort gerne arbeiten. Das affektive Commitment ist die höchste Bindungsform, die ein Mitarbeiter (freiwillig) gegenüber seinem Unternehmen entwickeln kann.

Bei einem normativen Commitment verbleibt ein Mitarbeiter im Unternehmen, weil er sich dazu verpflichtet fühlt, z.B. aufgrund des Drucks von Nomen und Werten oder aus Loyalität. Mitarbeiter mit einem hohen normativen Commitment bleiben dem Unternehmen treu, weil sie der Meinung sind, dass sie es tun sollten, weil es das Richtige ist. Das Unternehmen zu verlassen wäre ihrer Ansicht nach moralisch falsch.

Bei einem kalkulativen Commitment wägt der Mitarbeiter Kosten (z.B. Verlust der erreichten Position, getätigte Investitionen für das Unternehmen) und Nutzen für das Verbleiben im Unternehmen ab. Ein Mitarbeiter bleibt dem Unternehmen also angehörig, wenn sein Verlassen mit hohen Kosten bzw. Nachteilen verbunden wäre oder er gar keine Alternative hat.16 Es ist durchaus möglich, dass ein Mitarbeiter die verschiedenen Komponenten gleichzeitig in unterschiedlicher Intensität erleben kann.17

Das Dreidimensionale Commitmentkonzept ist vielfältig anwendbar: nicht nur auf die Bindung an die Organisation, sondern es lässt sich auch problemlos auf die Verbundenheit mit dem Team, auf die Arbeit und anderen arbeitsbezogenen Faktoren übertragen.18

Die folgende Abbildung stellt die Zusammenhänge im Dreidimensionalen Commitmentkonzept nach Meyer und Allen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Dreidimensionales Commitmentkonzept nach Meyer und Allen19

2.3 Methoden und Instrumente zur Steigerung der Mitarbeiterbindung

Um eine positive Mitarbeiterbindung zu erreichen müssen Anreize für das Personal geschaffen werden, die sie für ihre Arbeit motivieren und gleichzeitig an das Unternehmen binden. Dies können materielle (z.B. Lohn / Gehalt, Erfolgsbeteiligungen, Sozialleistungen) aber auch immaterielle Anreize (z.B. Qualifikationsmöglichkeiten, Arbeitszeitregelungen) sein. Aus diesen Anreizen lässt sich eine riesige Menge an Bindungsmaßnahmen ableiten20, wobei die Autorin im Rahmen dieser Arbeit natürlich nicht auf alle eingehen kann. Sie hat die wichtigsten Bereiche, in denen Bindungsmaßnahmen erfolgen können, abgegrenzt und zu jedem Bereich gängige Beispiele aufgeführt.

2.3.1 Bereich Arbeitsumfeld

2.3.1.1 Betriebskindergarten

Berufstätige Eltern stehen immer wieder vor dem Betreuungsproblem der Kinder (gerade in den Abendstunden oder am Wochenende und bei Krankheit der Kinder). Errichtet nun ein Unternehmen einen Betriebskindergarten oder bietet eine Ganztagsbetreuung bei Bedarf (z.B. auch bei Krankheit des Kindes) an wird das oftmals große Erleichterung bei dem betreuenden Elternteil hervorrufen, wenn es mal mit der Betreuung zu Hause nicht klappt. Dieser Vorteil (gegenüber anderen Unternehmen) wird den Nutzen für den Mitarbeiter, weiterhin im Unternehmen zu bleiben, erhöhen und gleichzeitig die emotionale Verbundenheit steigern, wodurch auch das affektive Commitment steigt. Die Mitarbeiter merken somit, dass sich das Unternehmen um die Bedürfnisse der Eltern kümmert und ihnen bei Problemen Hilfe anbietet. Für das Unternehmen bringt es den Vorteil, dass es mit weniger Ausfällen der Mitarbeiter aufgrund von Krankheit der Kinder rechnen kann und die Mitarbeiter auch an den Abendstunden und am Wochenende öfter einsetzen kann.21

2.3.1.2 Kantine

Die Errichtung einer Kantine kann sich positiv auf die Mitarbeiterbindung auswirken. Dabei können Unternehmen eine vergünstigte bzw.

[...]


1 Vgl. Bröckermann & Pepels, 2004, S. 38.

2 Vgl. Bröckermann & Pepels, 2004, S. 47.

3 Felfe, 2008, S. 25.

4 Hofe, 2005, S. 8.

5 Kolb, 2008, S. 138.

6 Vgl. ebenda.

7 Vgl. Westphal, 2011, S. 3.

8 Ebenda.

9 Vgl. Westphal, 2011, S. 46 - 48.

10 Eigene Darstellung.

11 Moser, 1996, S. 29.

12 Vgl. Moser, 1996, S. 30 - 33.

13 Eigene Darstellung.

14 Westphal, 2011, S. 51.

15 Vgl. Weinert, 2004, S. 181; Felfe, 2008, S. 37; Fischer, 2006 S. 40.

16 Vgl. Schmidt, 2013, S. 235 - 238.

17 Vgl. Meifert, 2005, S. 44.

18 Vgl. Fischer, 2006, S. 41.

19 Eigene Darstellung.

20 Vgl. Bröckermann & Pepels, 2004, S. 112 - 113.

21 Vgl. Thiele, 2009, S. 88 / 89.

Details

Seiten
40
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668198463
ISBN (Buch)
9783668198470
Dateigröße
2.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v315140
Institution / Hochschule
IBA Berlin: Internationale Berufsakademie der F+U Unternehmensgruppe gGmbH
Note
2,0
Schlagworte
Mitarbeiterbindung

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Titel: Kritische Analyse der Modelle und Methoden der Mitarbeiterbindung