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Personalwahl qualifizierter Mitarbeiter. Kompetenzerfassung im mehrstufigen Auswahlprozess in Assessment Centern

Hausarbeit 2016 23 Seiten

BWL - Personal und Organisation

Leseprobe

Gliederung:

A) Personalauswahlverfahren früher

B) Kompetenzmessung im mehrstufigen Personalauswahlprozess anhand von Assessment Centern - den Kompetenzen der BewerberInnen und MitarbeiterInnen gerecht werden

1. Versuch einer Begriffsdefinition von „Kompetenz“

2. Ziele der Kompetenzmessung

3. Vier Schritte auf dem Weg zum/r geeigneten MitarbeiterIn
3.1 Stellenausschreibung und Anforderungsprofil
3.2 Auswahl von Kompetenz-Messsystemen
3.3 Das Assessment-Center als Methoden der Kompetenzmessung
3.3.1 Ablauf und Einsatz eines Assessment Centers
3.3.2 Reliabilität und Validität eines Assessment Centers?
3.3.3 Mögliche Nutzen und Grenzen eines Assessment Centers
3.4 Personalauswahl anhand von Entscheidung und Evaluation

4. Fazit

C) Personalauswahlverfahren heute

Literaturangabe

A) Personalauswahlverfahren früher

„Es gibt so unendlich viele Geistesstufen, wie die Entfernung von hier zum Himmel Kalfter umfasst. Aber mit welchem Maß misst man diese Stufen?[...] Ist er munter und gesund? Wie steht es seelisch mit ihm? Ist er charakterlich wertvoll, befähigt und ganz normal? Ist er innerlich selbstständig oder betet er nach? […] ob er innerlich sicher, ausgeglichen und zufrieden ist: das alles muss man in Betracht ziehen und Menschen zu verstehen suchen“ (Montaigne, 1993, S. 137 f.)

In China wurden bereits vor mehr als 3000 Jahren öffentlich Bedienstete mithilfe eines multiplen Verfahrens, das unter anderem aus Bogenschießen, Reiten und Arithmetik bestand, auf ihre Eignung für Managementsaufgaben im Staatsdienst geprüft. Für die Alten Griechen repräsentierten äußere Zeichen beziehungsweise das Erscheinungsbild eines Menschen seine prägnanten Persönlichkeitsmerkmale. So charakterisierte Aristoteles einen stolzen Mann nicht nur durch seine Verhaltensweisen gegenüber anderen Menschen, sondern beispielsweise auch durch seinen gemäßigten Schritt. Der Beginn der wissenschaftlich-psychologischen Eignungsdiagnostik dürfte erst auf den Beginn des 20. Jahrhunderts zu datieren sein, weil erst zu dieser Zeit Berufseignungsdiagnostik psychologisch fundiert und nach psychometrischen Prinzipien konstruiert oder zumindest evaluiert wurden. Im Zentrum frühen eignungsdiagnostischen Bemühens standen die Entwicklung von Papier- und Bleistifttests, apparativen Verfahren sowie Arbeitsproben.

Nach dem Ersten Weltkrieg waren hauptsächliche Anwendungsfelder der Eignungsdiagnostik Berufs- und Arbeitsämter, Bahn und Post sowie Industriebetriebe wie AEG, Siemens und Bosch. Persönlichkeitstest wurden seit den zwanziger Jahren in den USA zur Auswahl von VerkäufernInnen eingesetzt (vgl. Schuler (2014), 6ff.). Personalauswahl anhand von Kompetenzmessung spielt also eh und je eine Rolle in der Arbeitswelt. Das ist ja auch verständlich. Ein Arbeitgeber - unabhängig davon, in welcher Branche dieser tätig ist - will ja nicht irgendeine Person als seine/n MitarbeiterIn, den er bezahlen muss und der aus diesem Grund zunächst einmal eine Belastung für das Unternehmen darstellt. Er will eher eine/n sehr gut qualifizierte/n MitarbeiterIn finden, die/der nicht nur Fachkenntnis besitzt, sondern optimalerweise auch freundlich und zuvorkommend mit den KundenInnen umgehen kann. Um nun allerdings zunächst einmal an den Pool möglicher Arbeitskräfte heranzukommen und um dann die/den richtige/n MitarbeiterIn ausfindig zu machen, sind einige Schritte notwendig.

B) Kompetenzmessung in mehrstufigem Personalauswahlprozess - den

Kompetenzen der BewerberInnen und MitarbeiternInnen gerecht werden Häufig bewirbt sich nicht nur eine Person auf eine ausgeschriebene Stelle, sondern gleich eine ganze Anzahl. Sind die Bewerbungen erst einmal eingetroffen gilt es, zu selektieren. Doch nach welchen Kriterien sollte dies geschehen und welche Anforderung soll der Bewerber/die Bewerberin unbedingt erfüllen? Wenn es ein Bewerber dann in die nähere Auswahl geschafft hat, weil seine Bewerbung die ausgeschrieben Stelle erforderlichen Kompetenzen erwarten lässt, wird er häufig zu einem Treffen mit den Entscheidungsträgern des Unternehmens eingeladen. Jetzt stellen sich Personaler und Vorgesetzte die Frage, wie die tatsächlichen Kompetenzen des Bewerbers/der Bewerberin ermittelt werden könne. Auf welche Weise können Kompetenzen gemessen werden? Welches eignungsdiagnostische Verfahren ist valide? Und wird dieses dann letztendlich den Kompetenzen des Bewerbers/der Bewerberin gerecht?

All diesen Fragen wird in der vorliegenden Arbeit nachgegangen, indem zunächst der Versuch einer Definition des Begriffs „Kompetenz“ gewagt wird, um anschließend die Ziele der Kompetenzmessung zu definieren. Der Weg vom Personalbedarf bis hin zur Personalauswahl wird anhand der folgenden vier Schritte erläutert: Zuerst muss eine Stellenausschreibung und ein Anforderungsprofil ausgeschrieben werden, dann findet eine Auswahl von Kompetenz-Messsystemen statt, um abschließend eine Personalauswahl vorzunehmen anhand einer Entscheidung und der Evaluation der Resultate des angewandten Verfahrens. Im Rahmen dieser Arbeit wird insbesondere auf das Assessment Center als Kompetenzmessmodell eingegangen, dessen Reliabilität und Validität im Vergleich zu anderen üblichen Verfahren und dessen Nutzen und Grenzen. Als abschließender Gedanke folgt ein Fazit.

Das Thema mehrstufige Personalauswahlverfahren ist ein sehr aktuelles, wenn auch kein neues. Aufgrund eines Wandels in der Arbeitswelt durch unterschiedliche Faktoren, wie exemplarisch der demographische Wandel oder nötige Flexibilität und Mobilität aufgrund von Globalisierung, ist auch ein Wandel im Personalauswahlprozess erkennbar. Zum Einen werden an die BewerberInnen andere Herausforderungen herangetragen, zum Anderen müssen diese andere, vielschichtige Kompetenzen mitbringen. Die Forderung nach Kompetenzorientierung in den Bildungseinrichtungen ist allerdings eine relativ neuartige, welche durch diverse Lehrplänen in den Schulen und den sogenannten Bologna-Prozess an den Universitäten nun endgültig Einzug gehalten hat. Mit der Forschung zur Validität von Personalauswahlverfahren, insbesondere der Assessment Center, beschäftigt sich unter anderem der Psychologe und Philosoph Heinz Schuler, auf dessen Ergebnisse in der vorliegenden Arbeit näher eingegangen wird.

1. Begriffsdefinition von „Kompetenz“

Eine Begriffsdefinition von Kompetenz ist nicht ganz einfach. Zunächst einmal ist Kompetenz ein in der Alltagssprache sehr gebräuchliches Wort. Im weitesten Sinne beschreibt es ein spezielles Wissen oder Können einer Person. Erpenbeck und von Rosenstiel definieren Kompetenz wie folgt: „Kompetenzen sind Fähigkeiten, in offenen, unüberschaubaren, komplexen, dynamischen und zuweilen chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln (Selbstorganisationsdisposition)“ (Erpenbeck; v. Rosenstiel (2007)). Kompetenz wird also als „Selbstorganisationsdisposition“ des Menschen gesehen, die sich messen, auch zertifizieren, und auf dieser Grundlage entwickeln und managen lässt (vgl. Sauter; Staudt (2016), S. 7). Nach Erpenbeck und Hasebrook sind Kompetenzen Teile der Persönlichkeit, aber keine Persönlichkeitseigenschaften (vgl. Erpenbeck; Hasebrook (2012), S. 61ff). Dabei steht die Persönlichkeit für die Gesamtheit der Möglichkeiten, die eine Person verwirklichen kann. Nur wer Persönlichkeit mit einbringt, wagt es, Entscheidungen zu treffen und Standpunkte einzunehmen. Es ist jedoch nicht möglich, eindeutige Indikatoren zu finden, mit denen die Persönlichkeit vermessen werden kann (vgl. Sauter; Staudt (2016), S. 2).

Kompetenzen sind allerdings nicht nur ein theoretisches Wissen, Kompetenzen schlagen sich immer in Handlungen nieder und sind deshalb Handlungsfähigkeiten (vgl. Erpenbeck; Sauter (2007), S. 63 ff.). Bei dieser Definition drängt sich jedoch die Frage auf, ob keine Kompetenz vorliegt, wenn sich diese nicht in einer Handlung niederschlägt? Nach Reinhardt und North ist Kompetenz „die erlernbare Fähigkeit, situationsadäquat zu handeln.“ „Kompetenz beschreibt die Relation zwischen den an eine Person oder Gruppe herangetragenen oder selbst gestalteten Anforderungen und ihren Fähigkeiten bzw. Potenzialen, diesen Anforderungen gerecht zu werden“ (Reinhardt; North (2005)).

Die Schwierigkeit, welche sich jedoch bei all diesen Definitionen ergibt, ist, dass alle anderen Fälle von Kompetenz ausgeschlossen werden. Grundsätzlich lässt sich jedoch sagen, dass Kompetenzen nicht angeboren sind, sondern erlernt werden müssen. Sie sind häufig nicht wieder vergessbar, sondern eine lange Zeitspanne überdauernd. Kompetenz ist nicht Talent.

Der Kompetenzbegriff ist als hypothetisches Konstrukt zu verstehen, welches in einem Verhältnis von Wissen und Können steht (vgl. Fischer (2009), S. I). Und Kompetenzen können wir nicht besitzen, sondern sie manifestieren sich im Handeln.

2. Ziele der Kompetenzmessung

Kompetenzmessung ist notwendige Voraussetzung für das Finden kompetenter MitarbeiterInnen und für ein wettbewerbsfähiges Unternehmen. Zudem ermöglicht sie MitarbeiternInnen über ihre eigenen Kompetenzen zu reflektieren und daraus einen individuellen Entwicklungsbedarf abzuleiten. Dafür ist es allerdings eine Voraussetzung, dass Kompetenzmessung regelmäßig erfolgt und in den Führungsprozess integriert ist. Nach Kauffeld ist die Messung von Kompetenzen „eine prioritäre Aufgabe, um das lebenslange Lernen Realität werden zu lassen“ (Kauffeld 2006, S. 10).

Kompetenzmessung kann im betrieblichen Kontext auf folgende zwei Zielbereiche ausgerichtet sein: Zum Einen auf die Ermittlung individueller Entwicklungspotenziale und zum Anderen auf die Bewertung gezeigter Kompetenzen. Dabei können Kompetenzerhebungen in vielen Bereichen der Mitarbeiterentwicklung eingesetzt werden, wie exemplarisch in der Eignungsdiagnostik, der Personalauswahl, der Potenzialanalyse, der Mitarbeiterbeurteilung, der Nachfolgeplanung, der Prognose beruflichen Erfolgs oder in Entscheidungen über einen Personalabbau. Und auch die MitarbeiterInnen profitieren von Kompetenzmessung, denn sie können ihre Kompetenzentwicklung selbstorganisiert planen und dadurch besser steuern.

Unternehmen können über eine unternehmensweite Kompetenz-Diagnostik eine Kompetenz- Map entwickeln. Diese ermöglicht strategisches, kompetenzorientiertes Personalmanagement und schafft Transparenz über vorhandene und notwendige Kompetenzen. Die wesentlichen Aufgaben des Kompetenzmanagements sind dabei die Entwicklung und ständige Optimierung

eines Ermöglichungsrahmens. Dieser gewährleistet individuelle

Kompetenzentwicklungsprozesse im Prozess der Arbeit. Bedarfsgerechte Kompetenzmessung ist notwendige Voraussetzung für gezielte Kompetenzentwicklung im Prozess der Arbeit. Dabei ist Ausgangspunkt einer jeden Kompetenzmessung einerseits die Unternehmensstrategie und andererseits ein Werterahmen. Jedes Unternehmen benötigt ein spezifisches Kompetenzmodell. Hieraus werden Aufgaben spezifischer Soll- Kompetenzprofile abgeleitet.

3. Vier Schritte auf dem Weg zum/r geeigneten MitarbeiterIn

Im Folgenden werden vier Schritte genannt, die auf dem Weg von der Suche nach einem geeigneten/r MitarbeitIn bis hin zur Personalauswahl gegangen werden müssen. Im Normalfall durchläuft jede offene Stelle die folgenden vier Prozesse. Im Rahmen dieser Arbeit wird insbesondere auf Assessment Center als Kompetenzmessmodell eingegangen, wie eingangs bereits erwähnt.

3.1 Stellenausschreibung und Anforderungsprofil

In der Stellenbeschreibung werden alle relevanten Informationen über eine Stelle zusammengefasst und fixiert. Sie sollte immer aktuell sein und wenn nötig an die Stelle angepasst werden. Eine Stellenanzeige soll die folgenden beiden Fragen klären können: Was sind die wesentlichen Aufgaben, die an diesem Arbeitsplatz zu erledigen sind und welche Kompetenzen sind dafür notwendig? Mit einer Stellenanzeige werden also klare Strukturen geschaffen und der Rahmen für eine effektive Personalarbeit festgelegt. Zu einer Stellenanzeige gehören normalerweise die folgenden Punkte: Eine genaue Stellenbezeichnung, eine Stellennummer, eine Einordnung der Stelle in die Organisationsstruktur, eine Kurzbeschreibung der Aufgabengebiete sowie der Ziele der Arbeitsstelle und eine Beschreibung der Tätigkeiten. Von Bedeutung sind zudem Weisungskompetenzen, Vertretungsregel, spezielle Vollmachten und Berechtigungen und die Einordnung in den Arbeitsablauf, welche ebenfalls in einer Stellenanzeige zu finden sind (vgl. Weber (2007), S. 20f.).

Um den/die optimale/n MitarbeiterIn zu finden, sollte klar sein, wer gesucht wird. Was sollte der/die neue ArbeitnehmerIn alles können, wie sollte er/sie sein und welche Aufgaben wird er im Unternehmen haben? Mit einem Anforderungsprofil werden wertvolle Grundlagen geschaffen, um erstklassige BewerberInnen für die Stelle zu finden. Fehleinschätzungen verursachen erhebliche Kosten, beispielsweise durch verlorene Zeit infolge unnötiger Bewerbungsgespräche, Arbeitsproben oder des nicht stattfinden können eines reibungslosen Ablaufes des Arbeitsprozesses. Aus diesem Grund soll ein Anforderungsprofil die Position klar und zukunftsorientiert beschreiben; die Stellenausschreibung wird dadurch genauer und aussagekräftiger. Der entsprechende oder gewünschte Personenkreis fühlt sich durch die Ausschreibung im Idealfall positiv angesprochen und unnötige Bewerbungseingänge werden dadurch vermieden. Je differenzierter und realistischer das Anforderungsprofil ist, umso erfolgreicher ist der Personalauswahlprozess. Gezielte Formulierungen grenzen den Bewerberansturm ein, dabei helfen folgende drei Fragen: Welche Aufgaben soll der/die neue MitarbeiterIn übernehmen? Für welche Bereiche wird er/sie verantwortlich sein? Und welche speziellen Anforderungen werden an den/die neue/n Arbeitskraft gestellt (vgl. Weber (2007), S. 23 ff.)

Folgende Kompetenzbereiche sind dabei von Bedeutung: die Fachkompetenz, die persönliche Kompetenz, die soziale Kompetenz als Fähigkeit, Kontakte herzustellen und Beziehungsnetze zu knüpfen, die methodische Kompetenz als die Kompetenz, welche Fachwissen zu einem anwendungsbezogenen Praxis-Know-How führt, die Führungskompetenz und zudem die Erfahrung und die Einstellung beziehungsweise die Werte des/r BewerbersIn. Erfahrungen lassen auf bestimmte Einstellungen und soziale Kompetenzen schließen und sind häufig wichtiger als ein exaktes Fachwissen. Quereinsteiger beispielsweise können oft sehr innovativ sein und dem Unternehmen zu einem ausschlaggebenden Schritt verhelfen. Die Einstellung und Werte des/r BewerbersIn sind deshalb von Bedeutung, weil diese letztendlich die Unternehmenskultur und den Außenauftritt der Organisation prägen. Die Glaubwürdigkeit gegenüber KundenInnen und GeschäftspartnernInnen hängt immer auch vom Auftritt der MitarbeiterInnen ab (vgl. ebd.).

Da Fachkompetenz oder die persönliche Kompetenz als komplexe Fähigkeit äußerst schwierig zu messen sind, werden diese in zahlreiche einzelne Teilaspekte der Kompetenz aufgegliedert. Diese sind häufig besser beobachtbar und dadurch messbar. So wird die Fachkompetenz aufgeteilt in die Aspekte Fachwissen, übergreifendes Wissen, Fähigkeit zur selbstständigen schellen und gezielten Wissensaneignung, Wissen um Prozessabläufe, Problemlösungsstrategien, Weitblick für zukünftige Wissensgebiete und Erfahrungen. Persönliche Kompetenz ist beobachtbar durch Ausstrahlung, Charisma, Intelligenz, Durchsetzungsfähigkeit, Stressresistenz, Sorgfalt, Selbstständigkeit, Entscheidungsfreudigkeit, Lernbereitschaft, Motivation, Innovationsbereitschaft, Auftreten, Belastbarkeit, Mobilität, Freundlichkeit, rhetorisches Talent, Dynamik, Loyalität und durch die Lebenseinstellung. Soziale Kompetenz kann durch Eigenschaften gemessen werden, wie Kontaktfreudigkeit, Kommunikationsstärke, Teamgeist, Hilfsbereitschaft, Einfühlungsvermögen, Offenheit, Wertschätzung anderer Lebenseinstellungen und Wertesysteme, Bereitschaft zur konstruktiven Konfliklösung, Verbindlichkeit sowie Durchsetzungskraft.

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Details

Seiten
23
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668168725
ISBN (Buch)
9783668168732
Dateigröße
560 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v317408
Institution / Hochschule
Karlsruher Institut für Technologie (KIT) – Institut für Berufspädagogik
Note
Schlagworte
Assessment Center Kompetenzmessung Personalauswahlverfahren Stellenausschreibung Anforderungsprofil Validität von Assessment Center Personalauswahl

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