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Hindernisse für öffentliche Verwaltungen auf dem Weg von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation

Hausarbeit 2014 15 Seiten

Organisation und Verwaltung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Hindernisse vor der Durchführung der Umstellung zu einer prozessorientierten Organisation
2.1 Auswahl der zu untersuchenden Prozesse
2.1.1 Vergleich zwischen Kommunalverwaltungen und privaten Unternehmen
2.1.2 Prozessauswahl und -priorisierung
2.2 (Fremd-)Bestimmung der Kommunalverwaltung durch die kommunale Politik

3 Hindernisse während und nach der Durchführung der Umstellung zu einer prozessorientierten Organisation
3.1 Beispiele für personalbezogene Hindernisse
3.1.1 Angst vor Macht- und Positionsverlust
3.1.2 Geringe Flexibilität in der Personalplanung
3.1.3 Weitere mögliche personalbezogene Hindernisse
3.2 Beispiele für rechtlich bedingte Hindernisse
3.3 Beispiele für finanziell bedingte Hindernisse

4 Zusammenfassung

Quellenverzeichnis

Anlage: Folien des Referats vom 20.10.2014

1 Einleitung

Im Rahmen dieser Ausarbeitung wird ergänzend zum Referat in der Online-Sitzung vom 20.10.2014 das Thema der Hindernisse für öffentliche Verwaltungen auf dem Weg von einer funktionalen zu einer prozessorientierten Organisation aufgegriffen.

Die Ausarbeitung gliedert sich im Folgenden in Hindernisse, die im Vorhinein sowie während und nach der Umstellung zu einer Prozessorganisation relevant sein können. Sie schließt ab mit einer Zusammenfassung.

Aufgrund der vorgegebenen Länge dieser Arbeit können nicht die Problemdomänen aller Bereiche der öffentlichen Verwaltung in Deutschland behandelt werden. Daher orientieren sich die Ausführungen in einigen Passagen exemplarisch an der Kommunalverwaltung in Nordrhein-Westfalen. Der Bereich der kommunalen Verwaltung stellt deutschlandweit mit insgesamt ungefähr 13.000 Kommunalverwaltungen[1] einen großen Teil der öffentlichen Verwaltung dar und ist insoweit von besonderer Bedeutung. Einige Ausführungen können aber auch auf andere Bereiche der öffentlichen Verwaltung übertragen werden.

2 Hindernisse vor der Durchführung der Umstellung zu einer prozessorientierten Organisation

Bereits im Vorfeld einer Umstellung zu einer Prozessorientierung der Organisation ergeben sich spezifische Hindernisse in Bezug auf die öffentliche Verwaltung. Neben der Problematik bei der Prozessauswahl stellt sich hier vor allem die Frage, ob eine Prozessorientierung grundsätzlich umgesetzt werden kann.

2.1 Auswahl der zu untersuchenden Prozesse

Im Rahmen einer Reorganisation ist es angezeigt, zunächst einen Überblick über alle Prozesse innerhalb einer Organisation zu gewinnen und die zu untersuchenden Prozesse anschließend auszuwählen und zu priorisieren.

2.1.1 Vergleich zwischen Kommunalverwaltungen und privaten Unternehmen

Hier ergibt sich eine erste Besonderheit der Kommunalverwaltung im Vergleich mit der Privatwirtschaft. Private Unternehmen sind im Kernbereich auf ein oder wenige Produkt(e) spezialisiert, wie z. B. die Produktion eines Kraftfahrzeuges. Als unterstützende Bereiche sind etwa die Buchhaltung oder die Personalverwaltung denkbar. Dementsprechend sind auch die Prozesse in diesem Unternehmen aufgestellt.

Die Kommunalverwaltung hingegen ist in einer Vielzahl von verschiedensten Bereichen, wie etwa Sicherheit und Ordnung, soziale Leistungen, Ver- und Entsorgung sowie Umweltschutz, tätig.[2]

Insgesamt enthält der Produktkatalog von Kommunalverwaltungen damit über 1000 Einzelleistungen.[3] Mit dieser Produktvielzahl geht auch eine Vielzahl an Prozessen einher, sodass der Auswahl und Priorisierung der zu untersuchenden Prozesse in der öffentlichen Verwaltung eine besondere Bedeutung zukommt.

2.1.2 Prozessauswahl und -priorisierung

Vor allem aus finanziellen Gesichtspunkten heraus ist es naheliegend, zuerst die Prozesse zu ermitteln, welche ein hohes Rationalisierungspotential aufweisen. Diese sollten mit höherer Priorität untersucht werden.

Der Vollständigkeit halber ist vor diesem Hintergrund ist auch zu erwähnen, dass auch Prozesse existieren können, deren Untersucherungs- und Modellierungskosten größer sind, als zu erwartende Rationalisierungseffekte.[4]

Bei der Auswahl und Priorisierung der zu untersuchenden Prozesse sind gerade aus diesem Gesichtspunkt heraus auch hausrechtliche Vorschriften, wie z. B. § 75 Abs. 1 Gemeindeordnung Nordrhein-Westfalen (GO NRW), nach denen der kommunale Haushalt wirtschaftlich und sparsam zu führen ist von Relevanz.

Bei der Prozessauswahl- und priorisierung eignen sich für die öffentliche Verwaltung besonders die Kriterien der hohen Kostenintensität und des hohen Reorganisationsbedarfs eines Prozesses.[5]

Unter hoher Kostenintensität ist einerseits zu verstehen, dass die Ausführung eines Prozesses mit einem besonders hohen Ressourcenaufwand - und damit hohen Kosten - verbunden ist. Andererseits sind hierunter auch solche Prozesse zu fassen, welche einen geringen Aufwand an Ressourcen benötigen, aber besonders häufig ausgeführt werden, sodass sich in der Summe der wiederkehrenden Ausführung dieser Prozesse hohe Kosten ergeben.[6]

Bei Prozessen mit hohem Reorganisationsbedarf handelt es sich um Prozesse, die aus einer organisatorischen oder technischen Betrachtung heraus überdurchschnittlich komplex sind. Aus organisatorischer Sicht kann es sich hierbei zum einen um rein verwaltungsinterne Organisationsfragen handeln. Zum anderen sind in der öffentlichen Verwaltung Prozesse, welche sich durch ein hohes Maß an Kunden- bzw. Bürgerintegration auszeichnen von besonderer Bedeutung, da an diese Prozesse spezifische organisatorische Anforderungen gestellt werden.[7] Diese Prozesse sind auch insoweit von Bedeutung, als dass die Anzahl der notwendigen Kontakte mit der Behörde seitens des Bürgers bzw. Kunden zunehmend kritisch hinterfragt wird und von diesem hier auch Verbesserungsbedarf gesehen wird.[8]

Aus technischer Sicht sollten bevorzugt Prozesse untersucht werden, die eine geringe technische Reife aufweisen.[9]

Aufgrund der Vielzahl an Prozessen in der Kommunalverwaltung kann es sich anbieten, die Prozesspriorisierung unter Berücksichtigung der beiden vorgenannten Kriterien detaillierter zu gestalten.[10]

2.2 (Fremd-)Bestimmung der Kommunalverwaltung durch die kommunale Politik

Neben den vorgenannten prozessbezogenen Herausforderungen ergibt sich für die kommunale Verwaltung eine weitere bezeichnende Schwierigkeit.

Im Rahmen der kommunalen Selbstverwaltung ist die Gemeinde aufgrund des Art. 28 Abs. 2 Grundgesetz frei in ihrer Organisation. Dies bezieht sich insbesondere auf die Wahl ihrer Organisationsform. Die Kommunalverwaltung als Teil der Gemeinde verfügt jedoch nicht über diese Organisationsfreiheit. Vielmehr obliegen insbesondere solche Führungsaufgaben und -entscheidungen im kommunalpolitischen Gefüge der kommunalen Vertretung. Eine Umstrukturierung der Organisation Kommunalverwaltung kann ohne kommunalpolitischen Rückhalt nicht erfolgen.[11] Eine Reorganisation der Verwaltung zu einer prozessorientierten Organisation muss in der kommunalen Politik daher zunächst als notwendig erachtet werden.

3 Hindernisse während und nach der Durchführung der Umstellung zu einer prozessorientierten Organisation

Nachdem auf die Hindernisse vor der Durchführung der Umstellung zu einer prozessorientierten Organisation eingegangen worden ist, erfolgt im Weiteren eine Auseinandersetzung mit den Hürden bei der Realisierung einer Prozessorientierung der Organisation.

3.1 Beispiele für personalbezogene Hindernisse

In diesem Kontext sind personal- und damit menschenbezogene Hindernisse von großer Bedeutung, da der Mensch in Bezug auf das Thema Organisationen und Prozesse nicht weggedacht werden kann und auch der Erfolg der Realisierung einer Prozessorganisation maßgeblich von Menschen abhängig ist.

3.1.1 Angst vor Macht- und Positionsverlust

Aus menschlicher Sicht sind vor allem Ängste im Zusammenhang mit der Realisierung der Prozessorganisation von Bedeutung. Ein Beispiel hierfür ist die Angst vor Machtverlust.

Bei der Änderung der Organisationsform von einer funktionalen Organisation zu einer Prozessorganisation vollzieht sich ein Paradigmenwechsel weg von einer Misstrauenskultur zu einer Vertrauenskultur, in der die Kontrolle von Arbeitsergebnissen durch eine Führungskraft durch die Eigenkontrolle der Mitarbeiter ersetzt wird.[12] Sofern im Rahmen von Reorganisationsmaßnahmen z. B. Kompetenzen oder Unterschriftenbefugnisse neu verteilt oder Dienstwege geändert oder gekürzt werden, ist in der öffentlichen Verwaltung, in der das Festhalten an traditionellen Denk- und Verhaltensmustern besonders festgestellt werden kann, mit verstärktem Widerstand zu rechnen.[13] Aufgrund drohender Machtverschiebungen oder Kontrollverluste ist es denkbar, dass Führungskräfte dazu tendieren, bisher gängige Praktiken weiterhin anzuwenden und so die Umsetzung der Prozessorientierung behindern.[14]

[...]


[1] Vgl. Becker u. a. 2005, S. 86.

[2] Vgl. Dresbach 2011, S. 74.

[3] Vgl. Becker u. a. 2004, S. 7.

[4] Vgl. Algermissen u. a. 2012, S. 602 f.

[5] Vgl. Algermissen u. a. 2012, S. 606 - 608 und Schwegmann/Laske 2012, S. 174.

[6] Vgl. Schwegmann/Laske 2012, S. 174 und Becker u. a. 2004, S. 7 f.

[7] Vgl. Meffert/Bruhn 2009, S. 42.

[8] Vgl. Becker u. a. 2005, S. 86 f.

[9] Vgl. Becker u. a. 2005, S. 88.

[10] Eine vertiefte Ausführung hierzu soll nicht Bestandteil dieser Arbeit sein; es sei jedoch darauf hingewiesen, dass Algermissen u. a. eine Durchführung der Prozesspriorisierung in mehreren Phasen vorschlagen, wobei die Bewertungskriterien mit jeder Phase detaillierter werden (vgl. Algermissen u. a. 2012, S. 602 - 611). Schwegmann/Laske benennen eine Priorisierung anhand von Problemdomänen (vgl. Schwegmann/Laske 2012, S. 169 - 174).

[11] Vgl. Kegelmann 2007, S. 45 - 47.

[12] Vgl. Rodenhagen u. a. 2009, S. 40.

[13] Vgl. Rodenhagen u. a. 2009, S. 38 und Becker u. a. 2005, S. 93 f.

[14] Vgl. Aregger/Dziuk 2014, S. 68.

Details

Seiten
15
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668564336
ISBN (Buch)
9783668564343
Dateigröße
479 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v317650
Institution / Hochschule
Universität Kassel
Note
1,3
Schlagworte
hindernisse verwaltungen organisation

Autor

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