Ein Überblick über Verkaufsmanagement, Kundenorientierung und Controlling

Inhaltsverzeichnis

1 Verkaufsmanagement
1.1 Klassifizierung des eigenen Ausbildungsbetriebs
1.1.1 Verkaufsorganisation
1.1.2 Vergleich beobachtetes Unternehmen mit den 13 Phasen des Verkaufs
1.1.3 Verkaufsprozessoptimierung

2 Kundenorientierung
2.1 Konzept der Selbstkonkordanz – Transformation der Modi
2.2 Kundenbindung
2.3 Zusatzverkäufe

3 Teams, Motivation & Führung
3.1 Teamentwicklung
3.2 Motivation
3.3 Führung
3.3.1 Fallbeispiel 1
3.3.2 Fallbeispiel 2

4 Controlling
4.1 Kennzahlen im Vertrieb
4.2 Fluktuationsquote

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Verkaufsmanagement

1.1 Klassifizierung des eigenen Ausbildungsbetriebs

Tab. 1: Klassifizierung des eigenen Ausbildungsbetriebs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1.1 Verkaufsorganisation

Tab. 2: Ablauf Verkaufsprozess der Kernleistung im beobachteten Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.1.2 Vergleich beobachtetes Unternehmen mit den 13 Phasen des Verkaufs

Tab. 3: Begrüßung – Vergleich Phase 1-3 mit den Phasen des beobachteten Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 4: Bedarfsanalyse – Vergleich Phase 4 mit den Phasen des beobachteten Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 5: Angebotspräsentation – Vergleich Phase 5-10 mit den Phasen des beobachteten Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 6: Abschluss – Vergleich Phase 12 – 13 mit den Phasen des beobachteten Unternehmens

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Allgemeinen ähneln sich die 13 Phasen des Verkaufs sehr stark denen des beobachteten Unternehmens. Ein separates Beratungszimmer ist aufgrund der wenigen Quadratmeter Fläche schlecht realisierbar. Eine Beratung in der Lounge mit Blick auf Trainingsgeräte und Trainierenden bietet dem Interessenten zudem einen anschaulichen Einblick auf den Verlauf der Beratung und dem bevorstehenden Workout.

„Boys who witnessed the model […] rewarded […] performed all of the imitative responses that they had learned through observation […]. (Bandura, 1965, S. 593). Die Mitglieder fungieren hierbei als Modell. Der Interessent beobachtet deren Verhalten, speichert Verhaltensmuster und übernimmt im Idealfall deren Verhalten, um die gleiche positive Resonanz zu erlangen. Zum Beispiel das Lob des Trainers, oder die Freude der Mitglieder etwas Gutes getan zu haben. Dieser enthemmende Effekt kann zu einem positiven Verlauf des Verkaufsprozesses beitragen.

In der Bedarfsanalyse wird zur Bedarfsentwicklung die TRESOR-Methode verwendet, die sich im Gegensatz zur SPIN-Methode weniger am Problem, sondern mehr am Ziel des Interessenten orientiert.

Zudem werden Einwände im beobachteten Unternehmen erst dann verarbeitet, sobald sie – in der Regel beim Vertragsabschlussgespräch - geäußert werden und nicht bereits in der Bedarfsanalyse vorbehandelt.

Der Preis des beobachteten Unternehmens liegt mit mindestens 19,90€ wöchentlich im oberen Segment der typischen Mitgliederbeiträge von Fitnessstudios. Aufgrund der hohen Qualität des Trainings, verzichtet man hier in der Preispräsentation darauf, diesen klein zu reden. Vielmehr wird der Preis durch sämtliche Vorteile die das Training bietet gerechtfertigt.

1.1.3 Verkaufsprozessoptimierung

Das beobachtete Unternehmen ist Teil eines Franchise-Systems und unterliegt daher genausten Vorgaben aus der Franchise-Zentrale. Dies soll einen gleichbleibenden Standard und eine hohe Qualität aller Franchise-Filialen sichern. Eine Optimierung des Verkaufsprozesses ist also im Regelfall nur mit Absprache der Franchise-Zentrale möglich. Diese bietet sich vor allem im Timing der Einwandvorbehandlung an. „Der Kunde wird mit hoher Wahrscheinlichkeit in irgendeiner Phase des Gesprächs Bedenken gegen die Dienstleistung vorbringen (Sickel, 2010, S. 179; Bänsch, 2006, S. 63). Im beobachteten Unternehmen werden diese Einwände erst bei Vertragsabschluss geklärt. Um die Stimmung nicht kippen zu lassen, sollten Einwände möglichst schnell und frühzeitig erkannt und geklärt werden. Nicht zuletzt da Einwände meist ein Zeichen von „Vertrauensmangel, Angst oder Unsicherheit“ (Hofbauer & Hellwig, 2009, S. 470) sind, die sich sonst über den gesamten Beratungsprozess ziehen und die Grundhaltung der Interessenten negativ beeinflussen können.

2 Kundenorientierung

2.1 Konzept der Selbstkonkordanz – Transformation der Modi

Wird […] eine Zielintention nur deshalb verfolgt, weil die Person von außen dazu veranlasst wurde, dann befindet sich die Selbstkonkordanz im so genannten externalen Modus (Schlaffke & Plünnecke, 2015, S. 46). Aus der Absichtslosigkeit des Kunden, bildet sich aufgrund eines externen, unpersönlichen Faktors eine bestimmte Absicht, die ihn dazu veranlasst neue Verhaltensmuster zu testen.

Um den Kunden in die nächste Stufe der Selbstkonkordanz zu begleiten, bedarf es eines persönlichen, externen Faktors, wie zum Beispiel der Rat des Trainers. Vorteile und Nutzen werden dem Kunden verständlich gemacht. Im introjizierten Modus hat die Person Gründe, die zur Herausbildung der Zielintention geführt haben, war schon verinnerlicht, aber es sind noch nicht die eignen Beweggründe (Schlaffke & Plünnecke, 2015, S. 46).

Um die Ausprägung der Selbstkonkordanz zu steigern, ist es Ziel den Kunden in den nächst höheren, den identifizierten Modus zu begleiten. Ziel des Trainers ist es, die Einstellung des Kunden dahingegen zu verändern, dass er „die Gründe der Zielintention in einer freien Entscheidung für sich selbst als wichtig ansieht und die Zielintention deshalb im Einklang dem ihren persönlichen Überzeugungs- und Wertesystem steht“ (Schlaffke & Plünnecke, 2015, S. 46). So genannte Quick-Wins helfen dabei, dem Kunden die nötige Motivation zu geben. Kleine, kurze Erfolge helfen hierbei dem Kunden die Gründe der Zielintention besser zu verstehen. Werden Erfolgsmeldungen schon nach den ersten Wochen eines Projekts erzielt, kann ein Klima geschaffen werden, dass den Teilnehmern und den Entscheidern eine Bestätigung vermittelt, sich bei der Auswahl des Projekts richtig entschieden zu haben (Lasko & Busch, 2003, S. 191).

Um die Ausprägung der Selbstkonkordanz des Kunden längerfristig hoch zu halten, gilt es das Verhalten des Kunden dahingegen zu verändern, dass „zur Herausbildung der Zielintention gar keine Gründe mehr nötig sind, die außerhalb des angestrebten Verhaltens selbst liegen“ (Schlaffke & Plünnecke, 2015, S. 46). Über Be- und Do-Ziele setzt der Kunde in Zusammenarbeit mit dem Trainer, längerfristige Ziele, die zu mehr Selbstwertgefühl und Ansehen führen.

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