Determinanten der Zufriedenheit von Führungskräften. Der Einfluss von Autonomie, Weiterbildung und flexiblen Arbeitszeiten

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung

2 Begriffliche Grundlagen

3 Ökonomisches Modell
3.1 Der humanistische Ansatz und die Theorie Y nach McGregor
3.2 Ökonomische Relevanz der Arbeitszufriedenheit

4 Datensatz und deskriptive Statistik

5 Ökonometrisches Modell

6 Ergebnisse der Regression

7 Analyse der Ergebnisse

8 Fazit

9 Literaturverzeichnis

10 Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einfluss verschiedener Determinanten auf AZ

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ökonomische Relevanz der AZ

Abbildung 2: Autonomie am Arbeitsplatz

Abbildung 3: Arbeitszufriedenheit

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Es besteht großes Interesse seitens der Wirtschaft und Wissenschaft die Determinanten der Zufriedenheit zu bestimmen, um auf Grundlage dessen Bedingungen zu gestalten, welche die betriebswirtschaftlichen Ziele fördern. Viele Forscher haben deshalb dieses Konstrukt untersucht, wobei die Wirtschaft insbesondere an den Determinanten der Arbeitszufriedenheit (im Folgenden AZ) interessiert ist (vgl. Petrescu/Simmons 2008: 651). Für Manager ist es wichtig die Determinanten der AZ zu kennen, um auf Grundlage dessen die Arbeitsbedingungen zu gestalten. In Anlehnung an das Basispapier kann beispielsweise die Arbeitsorganisation, der Führungsstil, die Mitarbeiterbeteiligung, das Bewerbungs- und Personalauswahlverfahren, die Fort-/Weiterbildungen, das Entgeltsystem und die Arbeitsautonomie Einfluss auf die AZ nehmen (vgl. Petrescu/Simmons 2008: 655). Ferner kann eine familienbewusste Personalpolitik die AZ beeinflussen (vgl. Schneider u. a. 2008: 1). Unternehmen tragen durch eine familienbewusste Personalpolitik dazu bei, dass die Mitarbeiter die Lebensbereiche Beruf und Familie leichter kombinieren können. In diesem Kontext werden Maßnahmen wie flexible Arbeitszeiten, Telearbeitsplätze und betriebliche Kinderbetreuungsangebote eingeführt (vgl. Schneider u. a. 2008: 7). Die Manager sind bestrebt auf allen Hierarchieebenen zufriedene Mitarbeiter zu haben und gestalten dementsprechende Arbeitsbedingungen. Vermehrt sind die Unternehmen an der AZ ihrer Leistungsträger interessiert, weil diese durch ihre Arbeitsleistung besonders die betriebswirtschaftlichen Zwecke fördern (vgl. Kyndt u. a. 2009: 197).

Es ist daher Ziel dieser Arbeit, mithilfe des Sozioökonomischen Panels (im Folgenden SOEP), zu analysieren, inwiefern Autonomie, Fort-/Weiterbildungen und flexible Arbeitszeiten die AZ von Führungskräften beeinflussen.

Im zweiten Kapitel werden hierfür die begrifflichen Grundlagen gegeben. Im dritten Kapitel wird das ökonomische Modell dargestellt, die Bedeutung für diese Arbeit aufgezeigt sowie die ökonomische Relevanz der AZ betrachtet. Das vierte Kapitel präsentiert die Daten und die deskriptive Statistik bevor im fünften Kapitel das ökonometrische Modell aufgestellt wird. Das sechste Kapitel präsentiert die Ergebnisse der Regression und im siebten Kapitel werden die Ergebnisse analysiert. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.

2 Begriffliche Grundlagen

In dieser Arbeit wird die Zufriedenheit untersucht, weshalb der Begriff im Folgenden näher bestimmt wird. Die Zufriedenheit wird oft synonym mit Begriffen wie, Wohlbefinden, happiness und Glück verwendet.¹ Die Zufriedenheit wird im SOEP mit folgender Frage erhoben: „Wie zufrieden sind Sie gegenwärtig, alles in allem, mit ihrem Leben?“ (SOEP 2011: 35). Diese Frage ermittelt die Lebenszufriedenheit, welche in Bereiche wie Gesundheit, Arbeit, Einkommen etc. unterteilt werden kann (vgl. SOEP 2011: 3). Die Einschätzung der Zufriedenheit ist ein kognitiver Bewertungsprozess der individuellen Situation, in welcher die Person eine rückblickende Bewertung von Ereignissen des eigenen Lebens vornimmt. Es ist zu beachten, dass die Bewertung eine subjektive Einschätzung der befragten Person ist. Des Weiteren erfolgt diese Einschätzung immer relativ zu einem Vergleichsstandard. Dieser Vergleichsstandard kann in der Person selber liegen oder die Person kann sich mit einer Gruppe vergleichen. Die dritte Eigenschaft der Zufriedenheit zeigt sich in ihrer zeitlichen Stabilität. Die Einschätzung einer Person über die Zufriedenheit kann dabei über einen längeren Zeitraum konstant bleiben. Durch unterschiedlichste Erlebnisse kann diese Einschätzung angepasst werden. (vgl. Mangold 2001: 21 - 23).

Wie bereits erwähnt, existieren verschiedene Bereichszufriedenheiten. In Anlehnung an das Basispapier wird in dieser Arbeit die Bereichszufriedenheit - Arbeit, als abhängige Variable deklariert. Die Erforschung der AZ weist einen hohen Forschungsanteil auf (vgl. Spector 1997: 1). Trotz dieses hohen Forschungsanteils existiert keine einheitliche Definition. Spector definiert AZ wie folgt, „Job satisfaction is simply how people feel about their jobs and different aspects of their jobs.“ (Spector 1997: 2) Jost beschreibt die AZ eines Mitarbeiters als „seine Einstellung gegenüber seiner derzeitigen Arbeit. Diese Einstellung zur eigenen Arbeit entsteht aus der Bewertung des Verhältnisses der durch die Arbeit erzielten Bedürfnisbefriedigung zu den ihr gegenüber gebildeten Erwartungen.“ (Jost 2008: 56). Es wird Erstere als Grundlage für diese Arbeit verwendet, weil die Definition angibt, dass ganz unterschiedliche Aspekte Einfluss auf die AZ nehmen. Als Hauptdeterminanten werden deshalb drei verschiedene Aspekte der Arbeitsbedingungen untersucht. Des Weiteren ist die AZ ein mehrdimensionales und komplexes Konstrukt (vgl. Spector 1997: 2 – 4). Dies stützt weiter die Rechtfertigung drei verschiedene Determinanten bzgl. ihrer Wirkung auf AZ zu analysieren und zunächst näher zu bestimmen.

Zur Konkretisierung der Zielgruppe wird in dieser Arbeit unter einer Führungskraft ein Projektleiter, Gruppen- oder Filialleiter, Abteilungsleiter, Geschäftsführer oder Vorstandsmitglied verstanden (vgl. SOEP 2011). Die Autonomie gibt den Grad an Selbstständigkeit beim beruflichen Handeln an und kann sich dabei auf Planungs-, Regelungs- und Kontrollfunktionen beziehen. In der Regel ist davon auszugehen, dass Führungskräfte einen relativ hohen Autonomiegrad haben, wobei sich dieser je nach Führungsebene unterscheiden kann (vgl. Berthel und Becker 2013: 477 f.). Unter Fort-/Weiterbildungen² „wird die Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten einschließlich Verhaltensweisen verstanden, mit der die Qualifikation eines Mitarbeiters erhalten oder durch Erweiterung und/oder Vertiefung verbessert werden kann.“ (Berthel und Becker 2013: 456). Prinzipiell richten sich Fort-/Weiterbildungen an Mitarbeiter aus allen Hierarchieebenen. Vor allem in Führungsbereichen kann dieses personalpolitische Instrument relevant sein (vgl. ebd). Unter flexiblen Arbeitszeiten ist die Gestaltung der Dauer und der Lage der Arbeitszeit zu verstehen. Eine flexible Arbeitszeitgestaltung kann sich dabei auf Tage, Wochen, Monate, Quartale, Jahre oder die Lebensarbeitszeit eines Mitarbeiters beziehen (vgl. Berthel und Becker 2013: 551).

Inwiefern Wirkungszusammenhänge zwischen den drei Hauptdeterminanten und der AZ bestehen, wird mit dem humanistischen Ansatz und der Theorie Y nach McGregor begründet.

3 Ökonomisches Modell

3.1 Der humanistische Ansatz und die Theorie Y nach McGregor

Der humanistische Ansatz nimmt an, dass sich die Mitarbeiter aktiv für die Unternehmensinteressen einsetzen, wenn der Aufwand des Mitarbeiters zur Erreichung der Unternehmensinteressen mit den individuellen Zielen des Mitarbeiters verbunden wird. Da die Theorien X und Y von McGregor zu den ersten humanistischen Ansätzen zählen und mit ihnen ein Umdenken im Management begonnen hat, werden diese skizziert (vgl. Berthel und Becker 2013: 42 f.). Den Theorien liegt eine einfach Annahme über das Verhalten von Menschen in Organisationen zu Grunde. McGregor reduziert die Verhaltensweisen von Mitarbeitern auf zwei Grundformen. Nach Theorie X haben Menschen eine angeborene Abscheu gegenüber der Arbeit. Deshalb sollten Mitarbeiter gesteuert und kontrolliert werden. Bei dieser Grundform möchten die Mitarbeiter gerne geführt werden, Verantwortung vermeiden, wenig Ehrgeiz zeigen und Sicherheit bekommen (vgl. McGregor 1973: 47 - 58). Die Theorie Y ist das Gegenstück zur Theorie X und sollte idealtypisch angestrebt werden. Nach der Theorie Y haben Menschen keine angeborene Abscheu gegenüber der Arbeit. Die Mitarbeiter identifizieren sich mit betrieblichen Zielen und externe Kontrollen sind unnötig. Die Mitarbeiter, die dem Grundtyp der Theorie Y angehören, werden für das Unternehmen besonders produktiv arbeiten, wenn deren Bedürfnisse und Interessen berücksichtigt werden und sie die Arbeit und das Familienleben vereinbaren können. Die Mitarbeiter streben nach Selbstverwirklichung und möchten selber Verantwortung übernehmen (vgl. McGregor 1973: 59 - 68).

Aus McGregors Theorie kann für diese Arbeit abgeleitet werden, dass je weniger Anleitung und dementsprechend je mehr Autonomie die Mitarbeiter erfahren, desto zufriedener sind sie und desto produktiver werden sie für das Unternehmen arbeiten. Externe Kontrollen sind überflüssig und werden durch Selbstkontrollen ersetzt. Durch diese Autonomie im beruflichen Handeln steigt sowohl die Arbeitsproduktivität als auch die Zufriedenheit mit der Arbeit. Es ist möglich, dass sich der Autonomiegrad und die damit verbundene Verantwortung negativ auf die AZ auswirkt. Dies ist weniger bei Führungskräften und wenn eher bei Mitarbeitern unterer Hierarchieebenen der Fall. Für Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen kann die übertragene Verantwortung zu einer Belastung werden und damit die AZ senken (vgl. Berthel und Becker 2013: 477 f.). Aufgrund dessen, dass die Mitarbeiter keine angeborene Abscheu gegen die Arbeit haben, werden sie sich auch für Fort-/Weiterbildung engagieren. Über Fort-/Weiterbildungen kann das Bedürfnis sich weiterentwickeln zu wollen und je nach inhaltlicher Ausrichtung kann das persönliche Interesse des Mitarbeiters berücksichtigt werden. Für Unternehmen spielen Fort-/Weiterbildungen nicht nur im Kontext der AZ eine Rolle, denn die Kenntnisse und Fähigkeiten von Mitarbeitern werden im Wettbewerb auf globalisierten Märkten zunehmend wichtiger (Kyndt u. a. 2009: 195 f.). Ein weiterer Aspekt ist das durch Investitionen in die Kenntnisse und Fähigkeiten von Mitarbeitern das Humankapital und damit auch der Unternehmenswert steigt (vgl. Berthel und Becker 2013: 241). Ferner wird durch flexible Arbeitszeiten eine bessere Vereinbarkeit von familiären und beruflichen Interessen ermöglicht, was nach McGregor wiederum zu zufriedeneren und produktiveren Mitarbeitern führt. Durch flexible Arbeitszeiten fühlen sich Mitarbeiter autonomer, wodurch flexible Arbeitszeiten und die Autonomie im Zusammenhang stehen (vgl. Berthel und Becker 2013: S. 553). Für den empirischen Teil dieser Arbeit bedeutet der Zusammenhang, dass eine Aussagekraft existiert, weil flexible Arbeitszeiten und Autonomie in jeweils einer Variablen separiert erfasst und geschätzt werden.

3.2 Ökonomische Relevanz der Arbeitszufriedenheit

Die sich anschließende Untersuchung legitimiert sich durch die Argumentationslinie, welche in nachfolgender Grafik dargestellt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ökonomische Relevanz der AZ

Quelle: eigene Darstellung.

Die Annahme des humanistischen Ansatzes zeigt, dass die AZ kein Wohlstand ist, den das Unternehmen seinen Mitarbeitern großzügig gönnt, sondern dass durch die gestiegene AZ die Produktivität wächst und die volle Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern gesichert wird. Schneider u. a. bestimmen in ihrem Papier weitere ökonomische Konsequenzen der AZ. Auf die Motivationssteigerung, die Mitarbeiterbindung und das Humankapital wird näher eingegangen.³ Die AZ und die Motivationssteigerung stehen in einem engen Zusammenhang. Es gibt Untersuchungen die zeigen können, dass eine hohe AZ die Arbeitsmotivation verstärkt. Die Ergebnisse anderer Studien weisen auf die umgekehrte Wirkungsrichtung hin (vgl. Pool 1997).⁴ Eine weitere ökonomische Konsequenz liegt in der Förderung der Mitarbeiterbindung. Je länger die Mitarbeiter im Unternehmen bleiben, desto höher fällt der ökonomische Nutzen für das Unternehmen aus, weil sich die getätigten Investitionen in die Mitarbeiter über einen längeren Zeitraum amortisieren können. Aufgrund dessen ist das Unternehmen stark daran interessiert, die Mitarbeiter möglichst lange an das Unternehmen zu binden (vgl. Schneider u. a. 2008: 16 – 18). Die Mitarbeiterbindung steht im Zusammenhang mit der ökonomischen Konsequenz der Humankapitalakkumulation. Fort-/Weiterbildungen für Mitarbeiter stellen eine Investition in das Humankapital dar und durch die damit verbundene AZ kann das Humankapital zugleich akkumuliert werden. Durch die Bindung von Führungskräften gelingt es den Unternehmen einen großen Anteil vom Humankapital zu akkumulieren. Im Kontext des demografischen Wandels wird über Fachkräftemangel und über Arbeitskräfteknappheit im Bereich der Hochqualifizierten diskutiert. Dies ist ein weiterer Grund, weshalb Unternehmen insbesondere an der Bindung von Führungskräften interessiert sind (vgl. Schneider u. a. 2008: 20 f.). Es ist anzumerken, dass die kausalen Zusammenhänge in der Grafik bisher nicht abschließend geklärt sind (vgl. Spector 1997: 55 – 57 und Wirth 2008: 16 f.). Eine Schwierigkeit besteht beispielsweise darin, dass auch unzufriedene Mitarbeiter eine hohe Arbeitsproduktivität erbringen können. Und zwar genau dann, wenn sie ansonsten Sanktionen fürchten.

[...]

¹ Zu den begrifflichen Unterschieden siehe Dette 2005: 31 – 36.

² In dieser Arbeit werden Fort- und Weiterbildungen synonym verwendet, wobei inhaltliche Differenzierungen bestehen.

³ Siehe auch Spector 1997: 55 - 71 für eine detaillierte Übersicht der Konsequenzen von AZ.

⁴ Es ist nicht Ziel dieser Arbeit diese Frage zu klären, weshalb dieser Aspekt nicht weiter verfolgt wird.