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Vertriebsstrategie für ein mittelständisches IT- Beratungsunternehmen

Diplomarbeit 2004 136 Seiten

Informatik - Wirtschaftsinformatik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen der Dienstleistung
2.1.1 Begriffsdefinition Dienstleistung
2.1.2 Eigenschaften der Dienstleistung
2.1.3 Arten der Dienstleistung
2.1.4 Beratung als Dienstleistung
2.2 Grundlagen des Vertriebs
2.2.1 Vertrieb im Vergleich zu Marketing
2.2.2 Ziele und Aufgaben des Vertriebs
2.2.3 Vertriebskonzepte
2.2.4 Vertriebsstrategien
2.2.5 Vertriebssystem
2.3 Hinführung zum Dienstleistungsvertrieb
2.3.1 Dienstleistungsmanagement
2.3.2 Dienstleistungsmarketing
2.3.3 Dienstleistungsvertrieb

3 Analyse der Beispiel GmbH
3.1 Die Marktsituation
3.2 Das Beratungsunternehmen
3.2.1 Unternehmensstruktur
3.2.2 Dienstleistungsangebote
3.2.3 Marktauftritt
3.2.4 Kundenstruktur
3.3 Der Vertrieb
3.3.1 Vertriebsstruktur
3.3.2 Vertriebsprozess
3.3.3 Mitarbeiterbefragung
3.3.4 Vertriebsmaterial
3.3.5 Abteilung Marketing

4 Vertriebsstrategie für die Beispiel GmbH
4.1 Die Bewertung der Ist-Situation
4.1.1 Marktsituation
4.1.2 Vertriebsschwächen
4.1.3 Vertriebsanforderungen
4.1.4 Stärken- Schwächen- Profil
4.2 Die Vertriebsstrategie
4.2.1 Organisation
4.2.2 Methodik
4.2.3 Strategieimplementierung
4.2.4 Strategieumsetzung
4.2.5 Handlungsplan
4.3 Das Vertriebsmanagement
4.3.1 Personal
4.3.2 Leistungsprogramm
4.3.3 Kunden
4.3.4 Akquisition
4.3.5 Vertriebsmaterial
4.4 Der Vertriebsprozess
4.4.1 Prozessgedanke
4.4.2 Vertriebsprozesse der Beispiel GmbH
4.4.3 Prozess- Reengineering

5 Fazit und Ausblick

Abkürzungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Seit einigen Jahren befindet sich der Beratungsmarkt in stetigem Wandel. Die Vielzahl an Beratungsunternehmen, zunehmender Kosteneinsparungsdruck, kundenspezifische Anforderungen, aber auch beratungsintensive Entwicklungen in vielen verschieden Branchen, führen zu einem immer härter umkämpften Wettbewerb der Dienstleistungsbranche.

Doch setzt nicht nur diese Wettbewerbssituation eine stark marktorientierte Unternehmensstrategie voraus, sondern auch die Tatsache, dass sich Dienstleistungen grundlegend von Sachgütern in der Wirtschaft unterscheiden. Nicht alleine in ihrer Planung und Umsetzung, auch in ihrer wirtschaftlichen Bedeutung heben sie sich von Sachgütern ab. Spätestens seit Gutenberg 1979 Wirtschaftsgüter in materielle und immaterielle unterteilte[1], kam dem Thema Dienstleistung eine größere Bedeutung zu, als dass dies Anfang des 20. Jahrhunderts war.

„Der Dienstleistungssektor wird als ein wesentlicher Faktor für die Schaffung von Arbeitsplätzen und als Garant für ein stetiges Wachsen der Wirtschaft betrachtet“[2], titelte das Statistische Landesamt Baden-Württemberg vergangenes Jahr.

Bis heute hat sich der Dienstleistungssektor in den einzelnen Bereichen der öffentlichen Verwaltung und des privaten Handels etabliert. Besonders die Bereiche des privaten Handels wie Versicherungen und Banken, Forschung und Entwicklung, Unternehmensberatung, Gesundheits- und Bildungswesen bis hin zum Gastgewerbe und Tourismus, prägen diesen Dienstleistungsmarkt.

Dienstleistungen jeglicher Art stellen besondere Anforderungen an Marketing und Vertrieb. Fehlende Kundenkontakte, Standortprobleme oder einfach die Tatsache, dass Dienstleistung kein Transferobjekt darstellt, sind oft Grund genug für die mangelnde Marktfähigkeit vieler Dienstleistungsangebote. Es liegt also an der Unternehmensstrategie, Wettbewerbsvorteile zu fassen und das Unternehmen am Markt zu etablieren. Eine wesentliche Möglichkeit für mittelständische Beratungsunternehmen ist das Auffinden von Marktnischen und in diesen Leistungsvorteile herauszuarbeiten. Nicht zuletzt kommt dem Personal eine besondere Bedeutung zu, da es sehr große Innovationspotenziale für das Unternehmen in sich trägt. Den Mitarbeitern kommt somit die große Verantwortung zu, eine hohe Kundenzufriedenheit zu erwirken, um damit einen hohen positiven Bekanntheitsgrad zu erzielen und mit diesem die Kundenakquisition nachhaltig zu unterstützen.

Wie gelangen nun die Dienstleistungen eines Anbieters an den Kunden? Wie werden Wachstumspotenziale erkannt und Wachstumsziele umgesetzt? Wie entwickelt man nun eine Vertriebsstrategie, und wie könnte eine Vertriebstrategieempfehlung für ein mittelständisches IT- Beratungsunternehmen aussehen?

1.2 Zielsetzung

Die Grundlage für dauerhaften Unternehmenserfolg, trotz starken Wettbewerbs, bildet ein einfaches, bewährtes und vor allem anwendbares Konzept. Ziel dieser Diplomarbeit ist es, eine Vertriebsstrategie zu entwickeln, die diese Erfolgsbasis bilden soll. Ebenso kann die Unternehmensidentität nur dann überzeugend und durchgängig konsistent sein, wenn das Unternehmen Verbindlichkeit und Zuverlässigkeit vermittelt. Das Erscheinungsbild, das Verhalten und die Kommunikation des Unternehmens nach außen sollten hier eine überzeugende Einheit bilden.

Anhand von fundierten, theoretischen Grundlagen und der gegebenen Ist-Situation eines mittelständischen Beratungsunternehmens, wird eine weitreichende und maßgeschneiderte Vertriebsstrategie entwickelt werden. Sicherlich wird die Vertriebsstrategie von zahlreichen Einflussfaktoren bestimmt und so werden manche Fragen leider offen bleiben müssen. Auf eine umfassende Strategie wird aber dennoch Wert gelegt. Doch auf eine lange Geltungsdauer und Übertragbarkeit zu ähnlich strukturierten Unternehmen der Dienstleistungsbranche kann bei sich so rasch wandelnden Marktverhältnissen nicht ausgegangen werden.

1.3 Aufbau

Zunächst wende ich mich theoretischen Grundlagen zu. Charakteristika von Dienstleistung und deren Besonderheiten, sowie Ausprägungen des Vertriebes von Dienstleistungen bilden das Fundament dieser Diplomarbeit.

Im dritten Kapitel wird so objektiv wie möglich die Ist-Situation eines Mittelständlers abgebildet. Im ersten Teil des Kapitels wird zunächst die Marktsituation anhand diverser Studien gezeigt. Ein kurzer Überblick des Unternehmens in seiner Organisation bietet die Möglichkeit, sich virtuell in diesem zurechtzufinden. Detaillierte Beschreibungen zu der Unternehmensstruktur und Kultur bieten zusätzlich einen konkreten Einblick in den aktuellen Zustand der Unternehmung. Ich möchte hier bereits darauf aufmerksam machen, dass das untersuchte mittelständische IT- Beratungsunternehmen nicht namentlich, sondern unter dem Synonym der „Beispiel GmbH“ erwähnt wird. Der letzte Teil des Kapitels bildet die gegenwärtige Vertriebsstruktur der Beispiel GmbH ab. Anhand einer Ist- Analyse und dem Ergebnis einer Mitarbeiterbefragung wird das Vertriebsnetz des Unternehmens veranschaulicht.

Auf den Bezug der theoretischen Grundlagen zur Unternehmenssituation wird im vierten Kapitel großen Wert gelegt. Der Beleuchtung von Marktveränderungen und den daraus resultierenden Chancen und Risiken folgen die Ausführungen zu den Schwächen des Vertriebs und den Anforderungen, die dem Vertrieb gestellt werden. Durch eine Bewertung der im vorherigen Kapitel analysierten Ist-Situation wird im vierten Abschnitt ein Stärken- Schwächen- profil aufgebaut. Eine Empfehlung als „Optimierung der Vertriebsstrategie“ wird eine prozessorientierte, konstruktive Lösung sein.

Ein schlagkräftiges Fazit und einen Ausblick in die Zukunft bilden das fünfte Kapitel.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen der Dienstleistung

1922 schrieb Nicklisch: „Die Betriebswirtschaft kennt nur Sachgüter“[3], und so wurde noch lange im 20. Jahrhundert der betriebswirtschaftliche Absatzmarkt lediglich sachgüterbezogen betrachtet. Erst 1979 wurden Wirtschaftsgüter in materielle und immaterielle unterteilt, die Gutenberg mit den Begriffen Dienste bzw. Dienstleistungen behaftete. Doch waren hierfür lediglich Banken und Versicherungen in Bezug gebracht worden und so widmete auch er sich hauptsächlich nur dem Absatz von Sachgütern.[4]

Ansätze der Begriffsabgrenzung von Dienstleistung, Dienstleistungsarten und dem damit verbundenen Dienstleistungsmarketing bleiben auch heute noch eher schwammig[5]. Parallel dazu werden Dienstleistungen in den verschiedensten Sparten und Wirtschaftszweigen immer öfter thematisiert, neu eingeordnet und schließlich als Erfolgsgröße dem Wirtschaftswachstum zugeordnet. Die Charakteristik der Dienstleistung kann lediglich durch eine Ein- und Abgrenzung verschiedener Kriterien, wie in den nächsten Abschnitten aufgeführt, geordnet werden.

2.1.1 Begriffsdefinition Dienstleistung

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung ... und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten ... verbunden sind ... . Interne ... und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienstleisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert ... . Die Faktorkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen ... oder deren Objekten ... nutzenstiftende Wirkungen ... zu erzielen ... .“[6]

Eine weitere, sehr anschauliche Definition ist die von Pepels. Nach ihm sind Dienstleistungen entgeltliche oder unentgeltliche, marktfähige Verrichtungen eines Anbieters am Kunden oder Kundenobjekt, um daran selbst gewünschte Ergebnisse in Form von Bewahrung oder Veränderung zu erzielen.[7]

Aus der Wirtschaftsstatistik ergibt sich ebenfalls eine „Enumerative Definition“[8], die den Begriff Dienstleistung folgendermaßen gliedert:

- Primärer Sektor (Urproduktion)
- Land- und Forstwirtschaft
- Fischerei
- Sekundärer Sektor (Verarbeitende Wirtschaft)
- Energiewirtschaft, Wasserversorgung
- Bergbau
- Verarbeitendes Gewerbe
- Baugewerbe
- Tertiärer Sektor (Dienstleistungssektor)
- Handel
- Verkehr und Nachrichtenübermittlung
- Kreditinstitute und Versicherungsgewerbe
- Dienstleistungen von Unternehmen und freien Berufen
- Organisationen ohne Erwerbscharakter
- Gebietskörperschaften
- Sozialversicherungen

2.1.2 Eigenschaften der Dienstleistung

Wird in der Literatur nun die Frage gestellt, was genau Dienstleistung sei, so trifft man immer wieder auf konstitutive und akzessorische Merkmale. Diese beschäftigen sich jedoch eher mit den Besonderheiten und Ausprägungen der Dienstleistung an sich, als mit ihrer Begriffsdefinition.

Welches ist nun der genaue Unterschied zwischen Dienstleistungen und Sachgütern? Wie grenzt sich Dienstleistung vom Konsumgut ab? Folgende Besonderheiten zeigen ganz deutlich den Unterschied: Konstitutive Merkmale zeigen, dass Dienstleistungen immateriell und weder ortsgebunden noch personengebunden sind. Akzessorische Merkmale definieren, dass Dienstleistung nicht gelagert und nicht transportiert werden können.

Konstitutive Dienstleistungsmerkmale

Konstitutive Merkmale gehören zur expliziten Definition des Dienstleistungsbegriffes. Folgend sind die wohl bedeutendsten Merkmale in Anlehnung an Schüller, Berekhoven, Kulhavy, Scheuch, Corsten, Hilke, Rosada, Mudie und Meyer aufgeführt.[9]

Immaterialität von Dienstleistung

Der Kunde eines Dienstleistungsanbieters nimmt an der Produktion der Dienstleistung teil. Das Angebot dieser Dienstleistung erfolgt formal als Leistungsversprechen, welches allerdings nicht die Tatsache verfälschen darf, dass es sich dabei um ein immaterielles Gut handelt. Gleichermaßen ist dieses Merkmal auch der Hauptunterschied des Dienstleistungs- zu dem Sachgütermarkt. Demzufolge kann man Dienstleistung weder sachbezogen zählen oder wiegen, noch kann Dienstleistung „gefühlt, geschmeckt, gerochen oder gesehen werden“[10].Jedoch resultiert daraus eine sogenannte Käuferunsicherheit, da der Kunde durch diese gegebenen Umstände die Beschaffung der Dienstleistung als risikoreich empfindet. Dieses Risikoempfinden nimmt sukzessive ab, da sich das Hauptaugenmerk der Dienstleistungen immer mehr in verschiedene technologische Bereiche verlagert und gleichzeitig Dienstleistungen aus den Bereichen Handel und Verkehr an Bedeutung verlieren. Kommunikationsmedien und Informationstechnologien bieten mehr Möglichkeiten in Punkten der Sicherheit, örtlicher Unabhängigkeit und Flexibilität.

Potenzialorientierte Definition

Dieses Dienstleistungsmerkmal bezieht sich auf die Leistungsfähigkeit eines Dienstleistungsanbieters. Das heisst, der Dienstleistungsfaktor Mensch oder Maschine und deren Angebot müssen bei auftretender Nachfrage bereitstehen.[11] Spezifische Leistungen aus dem Leistungsangebot müssen also bei Nachfrage erbracht werden können. Die Leistungen definiert Bieberstein als

- Bereitschaft eine Dienstleistung zu erbringen,
- Bereitstellung eigener interner Produktionsfaktoren und
- Vorhandensein von körperlichen und geistigen Fähigkeiten.

Tätigkeitsorientierte Definition

„Das, was der Mensch tut, um seine physische und psychische Arbeitskraft, mit oder ohne Verbindung zur materiellen Güterwelt, in den Zweckbereich der menschlichen Bedürfnisbefriedigung zu bringen“[12], sei laut Schüller ebenfalls Dienstleistung.

Prozessorientierte Definition

Charakterisierendes Merkmal einer Dienstleistung im prozessorientierten Sinne ist hier lediglich der zeitlich synchrone Kontakt zwischen dem Dienstleistungsanbieter und dem Kunden.[13] Damit kritisierte und wiederlegte Meyer in den 90er Jahren Berekhovens Ansicht, dass „synchron“ nicht nur den zeitlichen, sondern auch den räumlichen Zusammenhang voraussetzt. Betrachtungsgrundlage ist hier also die eigentliche Leistungserstellung.

Ergebnisorientierte Definition

Welches Ergebnis wird von einem Konsumenten einer Dienstleistung erwartet? Er muss einen Nutzen davon tragen! Demnach wird bei dieser ergebnisorientierten Definition davon ausgegangen, dass „Leistung nicht als ein Prozess, sondern nur als Ergebnis des Prozesses angesehen werden“[14] kann. Denn nur dies, so Maleri weiter, sei am Markt vertretbar. Der gesamte Dienstleistungsprozess muss also zu einer Veränderung des Zustandes eines Kunden oder Kundenobjektes führen.

Akzessorische Merkmale

Aus einschlägiger Literatur ergeben sich zwei weitere Abgrenzungsmöglichkeiten der Dienstleistungen. Danach sind diese weder lager- noch transportfähig.

Nichtlagerfähigkeit der Dienstleistung

Dieses akzessorische Merkmal impliziert, dass lediglich während der aktiven Bereitstellung einer erworbenen Dienstleistung diese in Anspruch genommen werden kann. Ein Beispiel hierfür wäre die Fähigkeit eines SAP-Beraters, zu einem bestimmten Zeitpunkt ein bestimmtes Beratungspotenzial zur Verfügung zu stellen. Dieses Potenzial kann wiederum nicht gelagert werden und verfällt, würde es nicht genutzt werden. Nicht zu verwechseln sei die Nichttransportfähigkeit der Dienstleistung mit der Lagerfähigkeit des Dienstleistungsergebnisses. So zum Beispiel die zeitweise Beständigkeit der SAP-Beratungsleistung: der Konsument dieser Beratungsleistung kann sein gewonnenes Wissen weiterhin anwenden und so ist dieses zumindest temporär lagerfähig.[15]

Nichttransportfähigkeit der Dienstleistung

Dienstleistungen müssen an dem Ort ihrer Erstellung verbraucht bzw. konsumiert werden. Der SAP-Berater z.B. kann seine Beratung zwar vor Ort beim Kunden leisten, die Dienstleistung an sich wird deshalb aber nicht transportfähig, da sie nicht exakt in dieser Art und Weise bei einem anderen Kunden erbracht werden kann.

2.1.3 Arten der Dienstleistung

Bevor ich mich im nächsten Abschnitt konkret mit der Dienstleistung Beratung auseinandersetze, möchte ich hier einen Überblick über die Kriterien der Ausprägung einer Dienstleistung zur Unterscheidungsfindung aufzeigen, da es natürlich verschiedene Arten von Dienstleistungen gibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Einordnung Dienstleistung nach Merkmalen

Diese Arten der Dienstleistungen unterscheiden sich wiederum in „Eigentliche Dienstleistungen“ und „Leistungsanrechte“. Dienstleistungen, die direkt am Kunden oder Kundenobjekt durchgeführt werden, sind „Eigentliche Dienstleistungen“. Leistungsanrechte hingegen sind Versprechungen des Dienstleisters gegenüber dem Kunden, eine bestimmte Dienstleistung zu einem späteren Zeitpunkt zu erbringen. Das heisst, der Kunde erwirbt somit ein Anrecht auf die Dienstleistung, aber nicht die Dienstleistung selbst. Folgende Abbildung gibt einen Überblick über diese Unterteilung in „Eigentliche Dienstleistungen“ und „Leistungsanrechte“.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Eigentliche Dienstleistungen und Leistungsanrechte[16]

2.1.4 Beratung als Dienstleistung

In einer hoch spezialisierten Gesellschaft ist qualifizierte Beratung besonders wichtig. In diesem Abschnitt wird aufgezeigt, wie Beratung definiert wird, Beratung organisatorisch und konzeptionell gegliedert ist, und welchen Stellenwert Beratungsleistung darstellt. Im weiteren Verlauf wird synonym für Beratung das englische Wort Consulting Verwendung finden.

Consulting im engsten Sinne bedeutet die „Abgabe und Erörterung von Handelsempfehlungen durch Sachverständige, wobei von den Zielsetzungen des zu Beratenden und von relevanten Theorien unter Einbeziehung der individuellen Entscheidungssituation des Auftraggebers auszugehen ist.“[17] Professionelle Beratung erfolgt durch formal ausgewiesene und beruflich tätige Berater, die mit persönlich verfügbarem Beratungswissen beratend tätig sind.[18] Weiter ist Consulting „die individuelle Aufarbeitung betriebswirtschaftlicher Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen oder Beratungsorganisationen und einem um Rat nachsuchenden Klienten“[19] bzw. Kunden.

Nicht immer steht eine Beratungsleistung mit einer Anbieter-Kundenbeziehung in Verbindung. Es sind auch interne Beratungsprojekte an der Tagesordnung. Hier werden ebenfalls prozessrelevante oder methodische Probleme aus allen betrieblichen Bereichen erfasst, definiert und deren Lösungsvorschläge erarbeitet, jedoch intern selbst realisiert und überwacht.

Beratungskonzeption

Wie es die Überschrift bereits sagt, beinhaltet das Leistungsangebot eines Beraters oder einer Beratungsorganisation ein Konzept für Problemlösungen jeglicher Art. Dieses Konzept ist flexibel an die Bedürfnisse und Erwartungen eines Kunden anpassbar. Spricht man hier von einer Beraterstrategie, so ist in aller Regel von einem Zusammenspiel aus Beratungsmethode und Beratungsstil die Rede.

Beratungsphilosophie

Eine solche Philosophie, aus unternehmerischer Sicht, beinhaltet das Verhaltensmuster und die Wertschöpfung eines Beraters oder einer Beratungsorganisation.

Beratungsorganisation

Idealerweise zeichnet sich eine Beratungsorganisation von Beratungsunternehmen durch eine flexible Struktur und flache Hierarchien aus. Besonders bei kleinen bis mittelständischen Unternehmen gibt es einen hohen Spezialisierungsgrad des Leistungsspektrums. Oder es wird eine Struktur gewählt, bei der projektbezogen qualifizierte Berater in Teams zusammengestellt werden. Große Beratungsunternehmen hingegen verfügen meist über eine mehrdimensionale, gegliederte Supportstruktur, die zweckmäßig der Auftragsakquisition, der Weiter- und Neuentwicklung von Beratungskonzepten, der Personalbeschaffung und dem globalen Management des Beratungsunternehmens dient.[20]

Folgende Abbildung zeigt eine Beratungsorganisation im Überblick. Sie zeigt, wie genau hier behandelte Bestandteile der Beratung organisatorisch eingegliedert sind und wo sich die Schnittstelle der beratenden Unternehmung über die Aufgabenstellung zum Auftraggeber befindet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Consulting – Organisation[21]

Beratungsprozess

Bei jedem Beratungsauftrag wird ein Prozess durchlaufen. Ein modellhafter Prozess ist in nachstehender Abbildung zu sehen. Der Ablauf dieses Prozesses ist nicht zwangsläufig einzuhalten, sondern als änderbar in der Reihenfolge und Überlagerung einzelner Phasen dieses Prozesses zu betrachten Durch z.B. kritische Würdigung und Wirkung ist dieser Prozess ebenfalls individuell anpassbar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Consulting – Phasenmodell des Beratungsprozesses[22]

2.2 Grundlagen des Vertriebs

2.2.1 Vertrieb im Vergleich zu Marketing

Ein viel diskutiertes Thema in der Betriebswirtschaft ist der Unterschied zwischen Vertrieb und Marketing. In vielen Artikeln von Wirtschaftszeitschriften und in Lehrbüchern wird Konkurrenzdenken und gegenseitiges Ausbremsen der Abteilungen untereinander thematisiert. Winkelmann spricht gar von einer „Feindschaft“ dieser beiden Bereiche.[23]

Anstatt sich hier mit der Frage zu befassen, welchem Bereich die größere Kompetenz zugeteilt wird, möchte ich die Tatsache festhalten, dass Vertrieb und Marketing unterschiedliche Ansätze und Merkmale haben, aber über Schnittstellen verfügen und miteinander verbunden sind.

Aufgrund meines betriebswirtschaftlichen Wissensstandes und der Auseinandersetzung mit diesem Thema, würde ich diese zwei Bereiche wie folgt voneinander abgrenzen. Andererseits zeigt das Schaubild deutlich, dass die Aufgaben sich ergänzen, ähnlichen Nutzen verfolgen, die Tätigkeiten an sich aber völlig verschieden sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Abgrenzung Marketing – Vertrieb

Dessen ungeachtet muss sich der Vertrieb in die übergeordnete Marketingstrategie einordnen. Aber nicht kompromisslos. Betrachtet man an dieser Stelle die Vielzahl an Vertriebstätigkeiten im Gesamten, so wird von Vertriebspolitik gesprochen. Die Vertriebspolitik lässt sich in folgende Teilbereiche gliedern:[24]

- Vertriebspolitik umfasst alle Maßnahmen zur unmittelbaren Gewinnung von Aufträgen und zur Leistungsbereitstellung,
- durch geeignete Gestaltung des Vertriebssystems (siehe Abschnitt 2.2.5), bestehend aus Vertriebsorganisation, Verkaufsform und Vertriebssteuerung;
- durch die Gewinnung, Pflege und Bindung von Kunden;
- durch die Bereitstellung von Gütern und Dienstleistungen in der richtigen Menge, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit;
- Vertriebspolitik beinhaltet die Aufgabe der Gewinnung und Führung von Vertriebspartnern und der Organisation der Absatzwege;
- Vertriebspolitik besteht somit aus den Bereichen Vertriebssystempolitik[25], Verkaufspolitik[26], Vertriebslogistik[27] und Vertriebskanalpolitik[28]. Wobei in der Praxis die Logistik nicht der physischen Distribution[29] zugeordnet und für den Bereich Dienstleistungsvertrieb ausgeklammert wird.

2.2.2 Ziele und Aufgaben des Vertriebs

In vielen Unternehmen gibt es gute Produkte oder Dienstleistungen, die große Schwierigkeiten haben am Markt Absatz zu finden. Das bedeutet, dass es den Unternehmen nicht unbedingt an Vielfalt und guten Ideen mangelt, sondern oft an Möglichkeiten der kommerziellen Umsetzung. In Anlehnung an die Opitz Müller und Partner Unternehmensberatung, kann der fehlende Absatz beispielsweise folgende Gründe haben:[30]

- Fehlende Interessenten für das Produkt oder die Dienstleistung, da:
- die Funktionalität an den Bedürfnissen vorbei entwickelt wurde,
- den Kunden überzeugende Gründe fehlen zu kaufen,
- kein Interessent soviel Geld hierfür ausgeben will, oder
- niemand davon weiß, dass es das Produkt oder die Dienstleistung gibt.
- Mangelhafte Vertriebsorganisation
- Vertrieb geht nicht den richtigen Markt an
- Fehlende Motivation der Vertriebsmitarbeiter
- Falsches Qualifikationsprofil der Vertriebsmitarbeiter

Das Ziel des Vertriebs in einer Unternehmung muss es u.a. sein, eine Marktbearbeitungsstrategie zu verfolgen, die umsetzbar ist und dem steigenden Wettbewerbsdruck standhalten kann. Sie muss im Vertrieb kundenspezifisch flexibel anpassbar sein, sowie Wege und Möglichkeiten für Kunden- und Auftragsakquisition zur Verfügung stellen. Eine weitere Aufgabe wiederum ist es, Umsatz- und Renditepotenzial zu identifizieren und das Unternehmen mit seinem Leistungsangebot an den Kunden heranzuführen. Das Unternehmen, insbesondere der Vertrieb, wird also mit allen absatzpolitischen Mitteln versuchen, als Anbieter seine Ware und sich selbst vom Konkurrenzangebot positiv abzuheben, um so sein Leistungsangebot dem Kunden zu vermitteln.[31]

„Ein Unternehmen kann sich also auf mannigfache Weise positiv vom Konkurrenzangebot abheben. Je eher ihm das gelingt, desto größer ist in den Augen der Kunden seine Attraktivität, sein akquisitorisches Potenzial. Je stärker sein akquisitorisches Potenzial, desto eher kann sich ein Anbieter dem Konkurrenzdruck entziehen.“[32] Der Vertrieb ist also „die Brücke zum Kunden und strebt nach der Eroberung und Sicherung von Märkten.“[33]

In Anlehnung an Winkelmanns Buch „Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung“,[34] richtet sich der Begriff Vertrieb im weiteren Verlauf der Diplomarbeit nach folgender Auffassung:

- Vertrieb i.w.S. umfasst alle Tätigkeiten und Funktionen, Strukturen und Abläufe, Methoden und Systeme zur Leistungsverwertung.
- Der Vertrieb kann mit Distributionspolitik gleichgesetzt werden, wenn Distribution nicht auf die physische Warenverteilung beschränkt wird:[35]
- Die Aufgabe des Vertriebs ist die systematische Umsatzgenerierung und Umsatzsicherung.
- Der Vertrieb umfasst hierzu eine akquisitorische und eine logistische (Verteilung von Waren oder Dienstleistungen) Komponente.

2.2.3 Vertriebskonzepte

Bei einer Konzeption im allgemeinen Sinne handelt es sich um eine Zusammenstellung umfassender Informationen und Begründungszusammenhänge für Vorhaben oder Planungen zu einem definierten Zweck. Somit ist die Konzeption tiefgründig, umfassend und sehr detailliert in der Vorüberlegung und theoretischen Auseinandersetzung. Konzeptionen sind in aller Regel schriftlich festgehalten und werden in festgelegten Zeitabständen auf Relevanz und Aktualität geprüft.[36]

In diesem Abschnitt wende ich mich im Rahmen meiner Diplomarbeit zunächst der Konzeption einer ganz bestimmten Organisationsform im Vertrieb zu: der sogenannten Zeltorganisation[37]. Und ich werde mich in diesem Zusammenhang ebenfalls mit der Konzeption des methodengestützten Vertriebs auseinandersetzen, für den die Zeltorganisation das Fundament bildet. Auch Winkelmann setzt diese konzeptionellen Elemente dem typischen Rattenjagd-Vertrieb[38] oder auch Abschlussjagd-Vertrieb entgegen.[39]

Zeltorganisation im Vertrieb

„Mit einer flexiblen Zeltorganisation erreichen Unternehmen ihre Kunden besser. Die neue Organisationsform bricht alte Strukturen auf, macht den Vertrieb flexibler und bringt Sie näher an Ihre Kunden.“[40] Es ist das erste Ziel dieser Organisationsform, Kunden über neue Wege schnell zu finden, und bereits bestehende Kundenbeziehungen sicher zu halten. Dazu stellt Pinczolits drei Prinzipien auf, die dieses Ziel gewährleisten sollen:

- Relevante Kunden- und Marktinformationen müssen vorhanden sein und diese an alle Mitarbeiter des Vertriebs im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden.
- Je mehr Kontakte das Unternehmen am Markt besitzt, desto mehr Möglichkeiten und Umsatz hat es.
- Erfolg an einem Wettbewerbsmarkt wird durch Schnelligkeit und Agilität entschieden.

Die Zeltorganisation ist ein Kompromiss zwischen Strategie und Taktik. Das ist ein grundlegender Unterschied zu anderen Organisationsformen. Eine strategische Stoßrichtung im Unternehmen bzw. Vertrieb ist zwar von existenzieller Bedeutung, dennoch, so Pinczolits, ist die Taktik der Strategie bei weitem überlegen, wenn es um die Bearbeitung des Marktes geht. Das bedeutet, dass die strategische Unternehmensführung „die Steuerung und Koordination der langfristigen Entwicklung des Unternehmens zum Ziel hat“[41], die Geschicklichkeit und Entscheidungsfreiheit der Zeltorganisation jedoch den Erfolg im Wettbewerb ermöglichen und somit ebenfalls das Unternehmensziel verfolgen.

Welches sind die Schlüsselelemente der Zeltorganisation? Die Abbildung im Abschnitt 4.2.1 Organisation des Vertriebs auf Seite 92 beinhaltet die Kernaussagen[42]:

Es ist grundsätzlich jedem Unternehmen möglich eine Zeltorganisation einzuführen, deren Grundlage das Wissen ist und die Telekommunikation als Werkzeug versteht. Lediglich ein Unterschied prägt den Gegensatz von herkömmlichen Organisationsformen und der hier beschriebenen: es ist der Ort, an dem die Leistungserbringung statt findet. Wie der Abbildung 6 zu entnehmen ist, befindet sich der Arbeitsplatz und die Arbeit des Vertriebsmitarbeiters beim Kunden und im Markt, entgegen der Organisationslehre alternativer Konzeptionen.

Der methodengestützte Vertrieb

Vertrieb alleine bedeutet nicht nur schnelle Verkaufsabschlüsse, sondern kann als methodengestützte Konzeption auf geordnete Strukturen, transparente Abläufe, dauerhafte und wertsteigernde Geschäftsbeziehungen abzielen.[43] Sicherlich sind Unternehmenserfolg, Wachstum und Optimierung nicht ausschließlich durch einen fachlich und methodisch professionellen Vertrieb möglich. „Vielmehr ist Erfolg eine Frage der Performance, also der Handlungskompetenz – die Balance fachlicher, methodischer und vor allem personaler Fähigkeiten.“[44] Die Form der Methodik führt den Vertrieb von einer statischen Position in eine sehr flexible. Ordnung im Sinne der klassischen Managementorganisation muss sein, aber Flexibilität ist der Schlüssel zu einem intelligenten Vertrieb. Besonders für den Verkauf von Dienstleitungen, deren Ausprägungen und komplexe Anforderungen bereits bekannt sind, ist der methodengestützte Vertrieb sehr geeignet. Methodik in diesem, wie auch in anderen organisatorischen Zusammenhängen, bedeutet zunächst zu planen, dann erst zu handeln.

Der methodische, bzw. intelligente Vertrieb wird dadurch definiert, dass er systematisch und computergestützt arbeitet, in die strategische Unternehmensplanung eingebunden ist und sich organisatorisch durch eine flache Hierarchie, wie z.B. der Zeltgorganisation auszeichnet. Neben den Umsatzzielen eines Unternehmens müssen viele andere Ziele beachtet werden. Dazu gehören eine funktionierende Teamarbeit, gute Projektarbeit – auch mit den Kunden – und gut ausgebildete Mitarbeiter inkl. ständiger Weiterbildungsmaßnahmen. Ebenso ist der Kunde konkreter Bestandteil der Unternehmensstrategie. Kapazitätsbedarfe und Kosten der Produkte oder Dienstleistungen werden als bekannt vorausgesetzt, was die geforderte fachliche Kompetenz der Mitarbeiter nur noch unterstreicht. Nicht zuletzt werden gute PR[45] in Fachzeitschriften, auf branchentypischen Konferenzen und Seminaren gefordert.[46]

In diesem Zusammenhang benennt Winkelmann das magische Fünfeck des Managements eines Vertriebs. In folgender Abbildung habe ich die fünf Kernschritte dieser kaufmännischen Maxime zusammengefasst. Die Wertschöpfungskette sagt aus, dass in erster Instanz Wissen über alle Daten und Vorgänge und deren Transparenz bereitstehen muss. Mit dem Wissen, auf das alle Mitarbeiter des Vertriebs zugreifen können, wird dann die Steuerung betrieben – Steuern heisst in diesem Zusammenhang agieren, nicht reagieren. Mehrwerte für den Vertrieb können nun im Vertriebsmanagement geschaffen werden, in dem in einer Vorstufe Kampagnenmanagement und Beschwerdemanagement eingeführt wird. Die vorletzte Stufe der Kette sagt aus, dass der methodische Vertrieb kraft geeigneter Analysemethoden angereichert wird, durch z.B. Business Intelligence[47] oder Sales Intelligence[48].

Die Spitze der Wertschöpfung ist nun die Optimierung des intelligenten oder methodengestützten Vertriebs.[49] Ich lege an dieser Stelle den Begriff Optimierung als Verbesserung des Vertriebsvorganges oder –zustandes bzgl. Qualität, Kosten, Effizienz und Effektivität aus.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Wertschöpfungskette des magischen Fünfecks

„Intelligente ... Vertriebsmethoden, wie Wettbewerbsanalyse, Geschäftsfeldplanung, Neukundengewinnung, Kundenqualifizierung, Projektmanagement, Besuchsplanung, Kampagnenmanagement u.v.a.m., sind Elemente des methodischen Vertriebs. Die Aufgaben systematische Neukundengewinnung, Vertriebsplanung und –strategie, Kundenqualifizierung, Wettbewerbsbeobachtung und Analyse von Kundenzufriedenheiten besitzen für die Praxis die höchste Priorität“[50], laut einer Erhebung in Kundenforen im Jahr 2002.

2.2.4 Vertriebsstrategien

Strategien, egal welcher Art, sind in aller Regel langfristig ausgerichtet. Langfristig bedeutet mindestens einen einjährigen Zeitraum. Strategien sind praktisch unternehmensinterne Festlegungen, die für die operative Planung maßgebend sind und konkrete Vorgaben an Mitarbeiter des Vertriebs stellen. Neben der langfristigen Planung, soll die strategische Vertriebsplanung aber auch berücksichtigen[51]:

- die Ressourcen des Unternehmens, wie finanzielle Mittel, Image, Kompetenz, Mitarbeiterverfügbarkeit,
- die Synergiepotenziale[52], insbesondere durch Abstimmung der Instrumente aufeinander und das Zusammenspiel der Vertriebsinstrumente miteinander,
- den Ausgleich von Risiken, wie die Umsatzverteilung auf möglichst viele voneinander unabhängigen Kundengruppen,
- die Wettbewerbsorientierung, wie z.B. die Unterscheidung des eigenen Unternehmens von Wettbewerbern und
- die konzeptionelle Gesamtsicht, orientiert an der Kompetenz des Unternehmens,

Dieser Unternehmensstrategie gegenüber „beinhalten Geschäftsfeld- und Markteilnehmerstrategien Gesichtspunkte der Vorgehensweisen in den jeweiligen Geschäftsfeldern.“[53] Hierarchisch betrachtet sind Geschäftsfeld- und Marktteilnehmerstrategien dann Teilstrategien zur Umsetzung der übergeordneten Unternehmensziele und -strategien.

Die kundenorientierte Strategie

Dieser Trend brachte die Unternehmen bereits zu einem sehr kundenorientierten Denken. Besonders „die wachsende Bedeutung des Dienstleistungssektors führten zu einer stärkeren Beschäftigung mit dem Wert einer Kundenbeziehung.“[54]

Basis für die kundenorientierte Strategiefindung ist der theoretische Ansatz von Portfolios über die Marktattraktivität und der Wettbewerbsposition. „Das heisst, ein Anbieter verfügt über ein Portfolio an Kunden, die sich anhand der Kriterien Attraktivität und Lieferantenposition bewerten und darstellen lassen.“[55] Pepels nennt folgende typische Bewertungskriterien, auf deren Grundlage der Bewertung dann die Kunden den Typen des Kundenportfolios zugeordnet werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Kriterien der Kundenattraktivität und relativen Lieferantenposition

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 : Kundenportfolio

Folgende Charakteristiken werden den einzelnen Kundenportfolios zugeteilt.

Starkunden

Attraktive Kunden, bei denen das anbietende Unternehmen eine starke Position einnimmt. Mit hohem Aufwand wird geraten, den Kunden zu halten. Trotz diesem Aufwand sind die Kosten dafür rentabel. Gleichzeitig bedeutet dieses Portfolio aber auch ein hohes Konkurrenzaufkommen. Mit längerfristigen Vertragsabschlüssen, Verbesserungen in der Kundenbetreuung und Kundenbindung, sowie der Individualisierung des Angebotes und der Gewährung spezieller Preisnachlässe, wird den Konkurrenten gezielt entgegengewirkt.

Entwicklungskunden

Ebenfalls attraktive Kunden, bei denen allerdings eine eher magere Lieferantenposition eingenommen wird. Verbesserungspotenziale müssen erkannt werden. Trotz der Kundenattraktivität und den somit verbundenen Ertragssteigerungsmöglichkeiten, besteht die Gefahr der Marktverdrängung durch andere Anbieter. Sollte erkannt werden, dass ein Ausbau der Geschäftsbeziehung als rentabel erachtet wird, sollten Kundenaktivitäten ausgebaut werden, kundenspezifische Strategien entwickelt und/oder gezielte Fördermaßnahmen in Betracht gezogen werden.

Problemkunden

Keine Attraktivität für den Anbieter. Bei diesen wurde keine gute Position erreicht. Diese Kunden sind sehr „untreu“ den Anbietern gegenüber. Aufträge lohnen sich für die Anbieter nur bei Problemkunden, wenn sie als rentabel gelten, also positive Deckungsbeiträge vorweisen können.

Ertragskunden

Zwar sind diese Kunden auch kaum attraktiv, doch wird hier ein hoher Ertrag durch eine starke Position erreicht. Hier gilt es die Lieferantenposition zu halten, aber eher wenig in die Kundenbeziehung zu investieren. Auch hier ist wieder der Deckungsbeitrag zu berücksichtigen. Die Auftragsabwicklungen eignen sich zu standardisieren und der Betreuungsaufwand sollte reduziert werden.

Die absatzmarktorientierten Strategien

Die Praxis lehrt uns, dass die hinreichende Entscheidungsfreiheit der Organisationseinheit Vertrieb wie in vorherigem Kapitel nicht immer möglich ist. Ein reges „Hin und Her“ von Nachfragemacht, betrieblicher Zusammenschlüsse oder Übernahmen führen zu einer stetigen Anpassung von Liefer- und Zahlungsbedingungen u.ä.. Anbieter müssen sich durch diese Situation mit der Frage auseinandersetzen, welche Strategie sie verfolgen möchten.[56]

Es werden Handlungsmaßnahmen in vier Absatzmittler orientierte Strategien gegliedert, die sich je nach Anbieterverhalten dem Markt anpassen.[57] Zunächst zeige ich eine Matrix zu den absatzmittlergerichteten Strategien im herkömmlichen Sinne. Daraufhin untersuche ich die vier Möglichkeiten im Sinne der Dienstleistungsanbieter als absatzmarktorientierte Strategien. Selbstständige Absatzmittler, wie im Sinne des Handels, sind zwischengeschaltete selbstständige Marktteilnehmer, die Teile der Leistungserstellung eines Anbieters übernehmen. Diese Absatzmittler gibt es bei der Distribution von Dienstleistungen nur in wenigen Fällen.

Die absatzmarktorientierte Auslegung im Rahmen des Diplomarbeitsthemas zielt eher auf das Verhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager ab, wobei ein Vertriebsmitarbeiter ebenfalls als zwischengeschaltete Funktion betrachtet wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 : Absatzmittlergerichtete Strategien[58]

Anpassungsstrategie

Diese Strategie zielt auf ein passives Verhalten des Anbieters ab. Der Anbieter einer Leistung akzeptiert die vorhandenen Vertriebswege und passt sich den Nachfragern auf dem Markt an. Oft ist diese Strategie bei Mittelständlern anzutreffen, die keine eigenen profilierenden Produkte im Angebot oder keine Möglichkeit zur eingeständigen Vermarktung haben. Ebenso organisieren sie keine alternativen Vertriebswege.

Umgehungsstrategie

Hier erkennt der Anbieter ebenfalls die üblichen etablierten Vertriebswege an, jedoch ist er wesentlich aktiver im eigenen Verhalten. Anstatt sich den Nachfragern anzupassen, geht er seinen eigenen Vertriebswegen nach. Übliche Arten für diesen sogenannten Direktvertrieb wären im Sinne der Dienstleistung z.B. standortunabhängige Vertriebstätigkeit, Messe- und Kongressauftritte und andere aktive Verkaufsförderung.

Konfliktstrategie

Forderungen und Anregungen der Nachfrager werden missachtet. Jedoch funktioniert eine aktive Vertriebspolitik. Konflikte entstehen dadurch, da Nachfrager ihre Interessen nicht durchsetzen können, aber mit den Ausrichtungen des Anbieters konfrontiert werden. „Wer sich durchsetzt, ist abhängig von der tatsächlichen Macht.“[59] Dieser Situation sind besonders Nachfrager auf neuen Märkten ausgesetzt, auf dem die große Nachfrage den zuerst wenigen Anbietern solche Möglichkeiten freihält.

Kooperationsstrategie

Eine sehr diplomatische Strategie, die sehr auf die Einigung beider Interessen abzielt. Im Mittelpunkt steht das Machtverhältnis des Anbieters zu dem Nachfrager. Keiner der beiden Parteien kann sich selbstständig durchsetzen, aber auch nicht auf den anderen verzichten. Im Handel spricht man hier auch von Kooperationen.

Die Strategieebene für den Vertrieb von Dienstleistungen ist sehr differenziert in Bezug auf den Handel von Investitionsgütern oder Konsumgütern zu betrachten. Viele Strategien, die auch große Relevanz im Vertrieb haben, sind formal dem Marketing zugeordnet. Dazu gehören u.a. die Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder, die Marktfeldstrategie inkl. Marktdurchdringungsstrategie und Marktentwicklungsstrategie, die Wettbewerbsvorteilsstrategie, die Marktabdeckungsstrategie, sowie die Timingstrategie.[60]

2.2.5 Vertriebssystem

Wie bereits ausgeführt, beschäftigt sich das Vertriebssystem mit der Verkaufsform, der Vertriebsorganisation und der Vertriebssteuerung eines Unternehmens. In diesem Kapitel werden vornehmlich die verschiedenen Arten von Verkaufs- bzw. Kontaktformen, sowie typische Stellen und Funktionen im Vertrieb dargestellt.

Verkaufs- und Kontaktformen

In einschlägiger Literatur wird dieser Teil des Vertriebssystems sehr darauf reduziert, Sachgüter über möglichst viele verschiedene Wege vom Unternehmen zum Kunden zubringen.[61] In erster Linie ist hier die Sprache vom persönlichen Verkauf. Dabei ist die Auslegung dieser Verkaufsform von Sachgütern auf Dienstleistungen sehr interessant zu übertragen. „Der persönliche Verkauf bewährt sich insbesondere beim Vertrieb erklärungsbedürftiger Produkte und beim Verkauf von Dienstleistungen, ... und gilt auch heute trotz der neuen, mediengestützten Verkaufsformen noch immer als Karrierepfad.“[62]

Es werden hier Verkaufsgespräche nach drei Prinzipien unterteilt, die alle in ihrer ganz speziellen Form Anwendung finden.

- Domizilprinzip: Verkaufsgespräche in den Räumlichkeiten des Kunden werden bevorzugt
- Residenzprinzip: Dieses Prinzip beinhaltet, dass sich der Point of Sale[63] beim Verkäufer einer Leistung befindet
- Treffprinzip: Kontakte zwischen Käufer und Verkäufer kommen an verschiedenen Point of Sales zustande. Diese können auf Messen, Events oder in Hotels stattfinden

Alternativ zu dem persönlichen Verkauf gestaltet sich der distanzpersönliche Verkauf durch die Unterstützung moderner Medien, wie z.B. die Möglichkeit der Videokonferenzschaltung. Zu dieser Sparte zählt auch der Telefonverkauf. Call-Center entlasten zeit- und kostenintensive Innen- und Außendienste. Sie nutzen das Potenzial, per Telefon Kaufinteressenten zu erkennen, Besuchstermine zu vereinbaren und sogenannte Folgebedarfe in Auftrag zu bringen. Zusätzlich bietet ein mediengeführter unpersönlicher Verkauf die Möglichkeit, den Kontakt zu Kunden vollständig über ein Medium aufzubauen. Hierbei wird die persönliche Nähe zum Kunden gänzlich vernachlässigt. Plakative Beispiele für diese Absatzform sind der elektronische Versandhandel und das Tele-Shopping. Der New Economy - Boom setzte den Trend des Internet-Vertriebs, ebenfalls eine der direktesten Absatzwege zum Kunden. Allerdings bleibt es hierbei nicht aus, dass spezielle Serviceabteilungen verbleibende Beratungstätigkeiten und die Überwachung der Abwicklung des Verkaufs übernehmen.

Diese persönlichen und nicht-persönlichen Verkaufsformen lassen sich darüber hinaus mit den Formen des direkten und indirekten Vertriebs in Verbindung bringen. Erst durch diese Verbindungen werden Organisationsformen für Vertriebskanäle deutlich. Folgende Abbildung bietet eine Übersicht zu der Systematik dieser Verbindungen. Für eine konkretere Abhandlung dieser Verkaufsformen verweise ich auf Winkelmann, Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung, Kapitel 3 „Elemente der Vertriebspolitik“, 2003. Zusammengefasst erkennt man die Unterschiede in der folgenden Abbildung auf der nächsten Seite.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 : Zusammenhang: Verkaufsform und Vertriebskanal-Organisation[64]

Vertriebsorganisation

Dieser Teil widmet sich hauptsächlich den Stellen und deren Aufgaben im Vertrieb einer Unternehmung. Da die Organisation des Vertriebs stark von der Verkaufsform abhängt, müssen zum Aufbau einer solchen Vertriebsorganisation wesentliche Schwerpunkte herausgearbeitet werden:[65] Dazu zählen die Funktionen des Vertriebs inkl. der Zuordnung der Stellen, die diese Funktionen vertreten, Stellenbeschreibungen, Anzahl der Stellen[66] für die einzelnen Vertriebsfunktionen, Mitarbeiterplanung einschließlich Schulung, Rekrutierung, Verträge etc., sowie die Arbeitsmittel und nicht zuletzt die Infrastruktur.

Besonderes Augenmerk lege ich hier auf die Anwendung einer Stellenbeschreibung im Organisationsbereich. Hinblickend auf den Aufbau einer Vertriebsstrategie ist es sicherlich wissenswert, welche Kernaufgaben und Kompetenzen im Vertrieb einzelnen Stellen zugeordnet werden. Stellenbeschreibungen dienen zu großen Teilen der Analyse und Straffung der Organisationsstruktur und verfolgen somit die optimale Durchleuchtung und Zuordnung von Aufgaben und der Ordnung der Unterstellungsverhältnisse fachlich und disziplinarisch. Kompetenzabgrenzung gegenüber Vorgesetzten und Kollegen, Transparenz der Zusammenarbeit mit inner- und außerbetrieblichen Stellen und die Regelung der Stellvertretungsverhältnisse sind ebenfalls organisatorisch durch Stellenbeschreibungen definiert.[67]

Stellenbeschreibungen, angewendet im Personalbereich, dienen eher der Stellenbesetzung. Je nach Bedarf, auch der Gehaltsfindung, laut Arbeits- und Leistungsbewertung sowie der Personalbetreuung durch Einarbeitung, Weiterbildung, Nachwuchsplanung und Beurteilungen.[68]

„Grundsätzlich können Vertriebsorganisationen aus Außen- und Innendienstmitarbeitern, Schlüsselkundenbetreuern (Key Account Managern) und Verkaufsrepräsentanten und Kundenbetreuern zur technischen Unterstützung (Anwendungstechniker, Kundendienst) bestehen. Von fundamentaler Bedeutung ist eine Verantwortungs- und Vorbildfunktion der Vertriebs- oder Verkaufsleiter“[69] Wie sehen nun Stellenbeschreibungen und damit typische Arbeitsfelder und Tätigkeiten von Vertriebsmitarbeitern aus? Folgende Profile auf der nächsten Seite sind nach Vorlage von Winkelmann[70] und einer ausführlichen Recherche von Stellenausschreibungen und Berufsprofilen via Internet und Zeitungsannoncen entstanden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Funktionen diverser Vertriebsstellen

Spezielle Kenntnisse werden natürlich darüber hinaus ebenfalls noch vorausgesetzt. So muss z.B. ein Mitarbeiter eines IT - Dienstleistungsvertriebs profunde IT- Kenntnisse in Hardware und Software besitzen. Persönliche Voraussetzungen sind ebenso eine hohe Kommunikationsfähigkeit, eine sichere Präsentationsfähigkeit und ein gutes organisatorisches Talent.

2.3 Hinführung zum Dienstleistungsvertrieb

2.3.1 Dienstleistungsmanagement

Kommen wir noch einmal kurz auf das eingangs gesagte zurück – aus erbrachten Dienstleistungen sollen Kunden Nutzen ziehen können. Wie bereits definiert, sind Dienstleistungen Leistungsfaktoren, die an Menschen oder deren Objekten erbracht werden, mit dem Ziel, Wirkungen zu erreichen.

Beim Management dieser Faktoren spricht man von einem Leistungsfaktoren-Erstellungsprozess. Dieser Prozess muss gelenkt werden. In diesem Zusammenhang spricht man dann von managen. Management ist synonym für den Begriff der Betriebsführung. „Oberste Aufgabe der Betriebsführung ist die Fixierung der konkreten betrieblichen Zielsetzungen, mit denen das Endziel, die langfristige Gewinnmaximierung, erreicht werden soll und die Festlegung der Betriebspolitik, d.h. der „Marschroute“, die der Betrieb einhalten muss, um die gesteckten Ziele auf wirtschaftlichste Weise zu erreichen.“[72]

Daraus ergibt sich die Synergie, dass das Management seine eigenen Ziele verfolgen und umsetzen wird, jedoch um dies zu erlangen, die Dienstleistungen in gewünschter Güte erbringen muss. Mit anderen Worten ist das Management für die Organisation, Konzeption und Planung interner Ziele, aber auch für deren externer Umsetzung verantwortlich.

2.3.2 Dienstleistungsmarketing

Da sich diese Diplomarbeit nicht mit dem Thema des Dienstleistungsmarketings auseinandersetzt, sondern es lediglich in Bezug zum Vertrieb bringen möchte, wird dieses Kapitel nur kurz behandelt, wobei darauf hinzuweisen ist, dass es ein fast unerschöpfliches Sammelsurium an Literatur dazu gibt.

Das Marketing im Dienstleistungssektor hat sich zunächst unterschwellig entwickelt, wurde dann aber durch die treibenden Kräfte von Banken, Versicherungen und der Tourismusbranche zu einem etablierten Instrument in der Unternehmensstruktur. Die bereits erörterten Ausprägungen von Dienstleistungen und deren Auswirkung in Form von Immaterialität, Lagerunfähigkeit und auch ihre Individualität, unterscheiden sich bekanntlich zu Konsum- oder Investitionsgütern auch im Bereich des Marketings. Doch nicht nur das, sondern gerade die daraus entstehenden Qualitätsansprüche der Kunden von Dienstleistungen, fordern das Marketing heraus. Einerseits die hohe Erwartungshaltung an das Personal, das individuell, verlässlich und doch standardisiert arbeiten muss, andererseits die visuelle Darstellung der Dienstleistung, die man nicht fotografisch darstellen kann, stellen das Marketing auf eine harte Probe. Eine globale Marketingstrategie würde bereits an dieser Stelle wieder in strategisches und operatives Marketing unterteilt. Das würde aber den Rahmen dieses Abschnitts bedeutend sprengen. Deshalb beschränke ich mich hier auf die zwei vertriebsrelevantesten Themen: „Zielgruppenbestimmung“ und die „4 P´s“ im Marketing.

[...]


[1] Vgl. [GUT79]

[2] [STAT S.1]

[3] [NIK22 S.8]

[4] Vgl.[GUT79]

[5] Vgl. [MEBR97 S.19]

[6] [MEBR00 S.27]

[7] Vgl. [PEP00 S.930]

[8] Vgl. [UNIM S.5 u. 7]

[9] Vgl. [MEBR97 S.23]

[10] [AHLEV02 S.6]

[11] Vgl. [BIEB95 S. 29]

[12] [SCHÜ76 S.19]

[13] Vgl. [MEY94 S.12]

[14] [MAL94 S.3]

[15] Vgl. [MEBR97 S.60]

[16] [BIEB98 S.266]

[17] [GAB97 S.462]

[18] Vgl. [TIS97]

[19] [GAB97 S.802]

[20] Vgl. [GAB97 S.807]

[21] [GAB97 S.803]

[22] [GAB97 S.805]

[23] [WIK03 S.20]

[24] Vgl. [WIK03 S.31]

[25] Beinhaltet: Verkaufsform, Vertriebsorganisation (Frontoffice, Backoffice, Kundenservice), Vertriebssteuerung (Vertriebsinformationssystem, Auftragsabwicklungssystem, Reporting) [WIK03 S.32]

[26] I.e.S. Akquisitionspolitik. Kunden suchen, Kunden qualifizieren und kontaktieren, Preisgestaltung, Abschlüsse gewinnen, Kunden sichern und rückgewinnen, Auftragsabwicklung, Beschwerdemanagement [WIK03 S.32]

[27] I.e.S. Distributionslogistik. Beinhaltet: Lagerkonzept, Transportkonzept, Versandinformationssystem[WIK03 S.32]

[28] Auch Vertriebspartnerpolitik – Absatzwegpolitik. Beinhaltet: Suchen und Qualifizieren von Vertriebspartnern, Beeinflussen und Führen von Vertriebspartnern, Koordination der Vertriebskanäle [WIK03 S32]

[29] Distribution beinhaltet außer dem Transport von Gütern vom Hersteller zum Endabnehmer noch logistische Lösungen für Transportmittler, Transportwege, sowie Lagerkapazitäten und Lagerstandorte. Vgl. [WÖH00 S.598]

[30] Vgl. [OMP S.6]

[31] Vgl. [WÖH00 S.561]

[32] [WÖH00 S.516]

[33] [WIK03 S.15]

[34] Vgl. [WIK03 S.15]

[35] Distribution = Verteilung. Alle Entscheidungen und Handlungen im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes vom Hersteller zum Endabnehmer. [GAB97 S.953]

[36] Vgl. [LEX /konzeption.html]

[37] Bezeichnung für die Auflösung der Großorganisation der Unternehmen in kleine, weitgehend selbstgesteuerte Arbeitsorganisationen, sie operieren schnell, flexibel und effizient markt- und kundenorientiert. [LEXIZ]

[38] Steht für das typische Drückergeschäft an der Haustüre, oder den „schnellen Euro“ bei z.B. gebrauchten Sachgütern oder Kultobjekten. Vgl. [WIK S.163]

[39] Vgl. [WIK S.163ff]

[40] [PINCZ S.1]

[41] [WÖH00 S.108]

[42] [PINCZ03 S.197ff]

[43] Vgl. [WIK03 S.164]

[44] [CHAX]

[45] Public Relations (engl.) = Öffentlichkeitsarbeit. Hier im Zusammenhang: Planung und Steuerung der Kommunikationsprozesse der Organisation mit deren Bezugsgruppen in der Öffentlichkeit.

[46] Vgl. [WIK03 S164 ff]

[47] Analytische Prozesse und Werkzeuge, um Unternehmens- und Wettbewerbsdaten in handlungsgerichtetes Wissen zu transformieren. Es werden unternehmensinterne und -externe Daten als Quellen herangezogen. Vgl. [LEX / Business-Intelligence.html]

[48] Siehe Fußnote 48

[49] Vgl. [WIK03 S.166]

[50] [WIK03 S. 166]

[51] Vgl. [PEP98 S.246]

[52] Synergien entstehen durch sich gemeinsam fördernde Faktoren

[53] [MEBR00 S.115]

[54] [PEP98 S.249]

[55] [PEP98 S.249]

[56] Vgl. [PEP00 S.252]

[57] Vgl. [MEF94 S.166ff]

[58] [PEP00 S.252]

[59] [PEP00 S.253]

[60] Vgl. [MEBR00 S.153ff]

[61] Vgl. [MEF94] u. [PEP00]

[62] [WIK03 S.32f]

[63] Point of Sale (POS): ein Warenwirtschaftssystem, das die Verkäufe erfasst und dann automatisch abverkaufte Waren nachbestellt. Vgl. [LEX /POS.html] Allgemein ist hier die Abverkaufsstelle zwischen Anbieter und Nachfrager zu verstehen. Abverkaufsstelle im Sinne von vertraglicher Einigung über eine Geschäftsbeziehung.

[64] [WIK03 S.35]

[65] Vgl. [WIK03 S.37f]

[66] Vgl. [BALD]

[67] Vgl. [LAO]

[68] Vgl. [LAO]

[69] [WIK03 S.37]

[70] Vgl. [WIK03 S.39ff]

[71] Order Processing = Abwicklung der laufenden Kundenvorgänge [WIK03 S.47]

[72] [WÖH00 S. 106]

Details

Seiten
136
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638329545
Dateigröße
3.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v32166
Institution / Hochschule
Hochschule Furtwangen
Note
1,7
Schlagworte
Vertriebsstrategie Beratungsunternehmen

Autor

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Titel: Vertriebsstrategie für ein mittelständisches IT- Beratungsunternehmen