Beschwerdemanagement. Ein Instrument zur Verbesserung der Kundenorientierung und -bindung?

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Anlass der Untersuchung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenorientierung/-bindung
2.1 Eingrenzung und Begriffsdefinitionen
2.2 Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements
2.3 Zusammenhang zwischen Beschwerdemanagement und Kundenorientierung/-bindung

3. Evaluation am Beispiel der Stadt X
3.1 Ist-Situation
3.2 Kommunikations-/Beschwerdekanäle
3.3 Kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

4. Fazit

Quellenverzeichnis

Anlagen

Hinweise

Zur Wahrung der Anonymität im Rahmen der Veröffentlichung dieser wissenschaftlichen Arbeit wird die als Fallbeispiel verwendete Kommunalverwaltung im Folgenden mit „Stadt X“ bezeichnet. Verweise in Quellenangaben, durch die Rückschlüsse auf die betrachtete Kommunalverwaltung gezogen werden können, wurden geschwärzt. Weiterhin wird der Namen des Interviewpartners aus dem Experteninterview durch die allgemeine Bezeichnung „Interviewpartner“ anonymisiert. In Quellenangaben wird der Verweis „Experteninterview“ verwendet.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kundenbeziehungsrelevante Teilziele des Beschwerdemanagements

Abbildung 2: Direkter und indirekter Beschwerdemanagementprozess

Abbildung 3: Entstehung von Beschwerdezufriedenheit/-unzufriedenheit

Abbildung 4: Wirkungskette der Kundenorientierung

Abbildung 5: Organigramm des Bürgerbüros der Stadt X

Abbildung 6: Kommunikations-/Beschwerdekanäle der Stadt X

1. Einführung

1.1 Anlass der Untersuchung

Im Rahmen des New Public Management (NPM)^[1] hat sich das Leitbild vieler Kommunalverwaltungen gewandelt: Die Kommune als Dienstleistungsunternehmen, die insbesondere eine verstärkte Bürgerorientierung anstrebt und den Bürger als Kunden^[2] betrachtet.^[3] Die Ausrichtung der Organisation auf die Bedürfnisse des Kunden wird inzwischen als wesentlicher Erfolgsfaktor erkannt.^[4] Damit es zum Erfolg kommt, muss jedoch die Verwaltung Kenntnis über die Erwartungen ihrer Kunden haben. Der Interviewpartner berichtet, dass seit einigen Jahren ein Öffnungsprozess stattfindet, in dem der Bürger der Stadt X mehr Interesse am kommunalen Geschehen zeigt und seine Ansprüche und Anforderungen an Service und Qualität kommunaler Leistungen öfter artikuliert.^[5] Jedoch teilen nicht alle Kunden mit, wenn ihre Erwartungen nicht erfüllt werden. Die Kundenzufriedenheitsstudie „Kundenmonitor Deutschland“ belegt, dass der Anteil der Nicht-Beschwerdeführer außerordentlich hoch ist und bei Kommunalverwaltungen über 90 Prozent beträgt.^[6] Aussagen wie beispielsweise „Es ändert sich doch sowieso nichts!“ oder „An wen hätte ich mich wenden sollen?“ verdeutlichen die Hintergründe dieser Passivität.^[7] In diesem Zusammenhang gewinnt die Prozessoptimierung immer mehr an Bedeutung. Maßstab und Ziel zur Verbesserung des Bürgerservices und der Dienstleistungsqualität sind die zufriedenen Bürger. Somit müssen diese aufgefordert und ermutigt werden, ihre Wünsche und Anregungen einzubringen bzw. sich direkt mit der Beschwerde an die Verwaltung zu wenden. Beschwerden dürfen nicht als unangenehmes Hindernis, sondern sollten als Chance gesehen werden und das Beschwerdemanagement als wesentlicher Bestandteil einer kundenorientierten Verwaltungsstrategie.^[8]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

„Glücklich sind diejenigen, die erfahren,

was man an ihnen aussetzt,

und die sich danach verbessern können.“^[9]

Das vorangestellte Zitat von Shakespeare verdeutlicht das Ziel der vorliegenden Arbeit, zu untersuchen, wie ein Beschwerdemanagement zur Kundenorientierung/-bindung beiträgt und wie dabei die Beschwerdekanäle für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement gestaltet werden können. Dies wird am Beispiel der Stadt X evaluiert und kritisch gewürdigt.

Die Bedeutung eines Beschwerdemanagements für die kundenorientierte Gestaltung der Organisationsprozesse wird anhand des Konstrukts der Beschwerdezufriedenheit/-unzufriedenheit aufgezeigt. Aufgrund der Erkenntnisse wird eine Entscheidungsfindung hinsichtlich der Forschungsfrage, ob Beschwerdemanagement ein Instrument zur Verbesserung der Kundenorientierung/-bindung ist, herbeigeführt. Eine ökonomische Betrachtung der Thematik ist nicht Gegenstand dieser Hausarbeit.

Der Aufbau der Hausarbeit ist zielorientiert und untergliedert die Hausarbeit in vier Kapitel. Der Anlass der Untersuchung ist bereits deutlich geworden. Aus diesem Grund wurde die oben genannte Fragestellung abgeleitet und die Zielsetzung der Arbeit konkretisiert. Im Hauptteil der Arbeit wird zunächst anhand aktueller Literatur ein theoretischer Bezugsrahmen zur Thematik hergestellt. Dazu wird das grundlegende Verständnis zentraler Begriffe geklärt und diese entsprechend ihrer Verwendung im Rahmen der vorliegenden Arbeit eingegrenzt. Nachdem die Ziele und Aufgaben eines Beschwerdemanagements betrachtet wurden, wird anschließend der Zusammenhang zwischen Beschwerdemanagement und Kundenorientierung/-bindung dargestellt. Im praktischen Teil dieser Arbeit werden die kundenorientierten Verwaltungsmodernisierungsansätze der Stadt X, insbesondere die Gestaltung der Kommunikations-/Beschwerde-kanäle aufgezeigt und einer kritischen Würdigung unterzogen. Grundlegend hierfür sind die Informationen aus dem Experteninterview mit der Amtsleiterin des Bürgerbüros der Stadt X. Mit einer abschließenden Betrachtung werden die wesentlichen Erkenntnisse rückblickend reflektiert und ein Fazit gezogen.

2. Beschwerdemanagement als Instrument der Kundenorientierung/-bindung

In diesem Kapitel werden die zentralen Begriffe der Forschungsfrage in den Kontext der wissenschaftlichen Literatur gestellt sowie eine notwendige Eingrenzung vorgenommen. Weiterhin werden die Aufgaben und Ziele des Beschwerdemanagements dargestellt sowie dessen Zusammenhang mit der Kundenorientierung/-bindung aufgezeigt.

2.1 Eingrenzung und Begriffsdefinitionen

Was wird unter Kundenorientierung/-bindung verstanden und welche Rolle spielt dabei das Beschwerdemanagement?

Im Rahmen dieser Arbeit wird Kundenorientierung als Öffnung der Verwaltung gegenüber den Kundenbedürfnissen verstanden, um eine verbesserte Kundenbeziehung zu erreichen. Demnach definiert Bruhn Kundenorientierung als „umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der individuellen Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in [Verwaltungsleistungen] sowie Interaktionen mit dem Ziel, langfristig stabile (…) Kundenbeziehungen zu etablieren.“ ^[10]

Voraussetzung für kundenorientiertes Agieren ist die Kenntnis über die Erwartungen der Kunden. Ein wichtiger Indikator, inwieweit diese erfüllt werden, sind Kundenbeschwerden. Mit Beschwerden artikulieren Kunden ihre Unzufriedenheit darüber, dass die erhaltene Leistung oder Verhaltensweisen der Verwaltung nicht ihren Bedürfnissen entsprechen.^[11] Im Rahmen dieser Arbeit werden Kundenbeschwerden betrachtet, die direkt an die Verwaltung über verschiedene Kommunikations-/Beschwerdekanäle^[12] herangetragen werden.

Der Umgang mit Beschwerden beinhaltet einen komplexen verwaltungsinternen Handlungsbereich und stellt eine anspruchsvolle Managementaufgabe dar. Das Beschwerdemanagement umfasst nach der „klassischen“ Definition von Wimmer die „Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die [eine Verwaltung] im Zusammenhang mit (Kunden-)Beschwerden ergreift“. ^[13]

Das Beschwerdemanagement ist ein zentrales Instrument der Kundenbindungsstrategie. Nachdem die Kundenunzufriedenheit entdeckt und analysiert wird, ist diese mithilfe gezielter Maßnahmen wieder in Zufriedenheit umzuwandeln. Nicht abwarten, sondern auf den Kunden zugehen und ihn auffordern sich einzubringen, das ist aktives Beschwerdemanagement.

Durch kundenorientiertes Verhalten sowie Kundenzufriedenheit eröffnet sich die Chance der Kundenbindung.^[14] Nach Homburg/Bruhn umfasst Kundenbindung „sämtliche Maßnahmen [einer Verwaltung], die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren (...)“.^[15]

Es werden verschiedene Arten der Kundenbindung unterschieden. Die Stärkste ist die emotionale Kundenbindung, bei der die Bindung über Kundenzufriedenheit entsteht.^[16]

Nachdem deutlich wurde, dass Beschwerdemanagement ein Instrument zur Umsetzung der Kundenorientierung/-bindung ist, werden im nächsten Abschnitt die Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements betrachtet, um dessen kundenbeziehungsrelevante Bedeutung darzustellen.

2.2 Ziele und Aufgaben des Beschwerdemanagements

Die Ziele eines Beschwerdemanagements lassen sich aus den Reaktionsformen bei Unzufriedenheit ableiten. Unzufriedene Kunden können abwandern, negative Mundkommunikation betreiben, sich beschweren oder trotz Unzufriedenheit inaktiv bleiben.^[17] Die Ziele können untergliedert werden in

- kundenbeziehungsrelevante,
- qualitätsrelevante und
- produktivitätsrelevante Teilziele.

Zur Beantwortung der Forschungsfrage sind die in Abbildung 1 dargestellten kundenbeziehungsrelevanten Teilziele näher zu beleuchten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kundenbeziehungsrelevante Teilziele des Beschwerdemanagements^[18]

Das Oberziel liegt in der Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit bzw. der Generierung der Beschwerdezufriedenheit. Als zentrales Element des Kundenbindungsmanagements sorgt das Beschwerdemanagement dafür, dass durch Unzufriedenheit gefährdete Kundenbeziehungen stabilisiert und Abwanderungen vermieden werden. Durch die Zielerreichung kann somit die Kundenbindung verstärkt werden. Weiterhin leistet ein Beschwerdemanagement aufgrund der Stabilisierung der Zufriedenheit bzw. Minimierung der Unzufriedenheit einen wesentlichen Beitrag zur Aufrechterhaltung und Entwicklung eines kundenorientierten Verwaltungsimages. Zugleich wird dadurch negative Mundkommunikation verhindert und positive angeregt, sodass das Image der Verwaltung in der Öffentlichkeit verbessert wird.^[19]

Zur Erreichung dieser Beschwerdemanagementziele müssen eine Reihe von Aufgaben erfüllt werden. Die grundlegenden Aufgaben des Beschwerdemanagements lassen sich dem direkten oder indirekten Beschwerdemanagementprozess, die in Abbildung 2 dargestellt sind, zuordnen.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Direkter und indirekter Beschwerdemanagementprozess ^[21]

Unter kundenorientierten Gesichtspunkten ist der direkte Beschwerdemanagementprozess von besonderem Interesse und wird daher im Folgenden näher betrachtet. Ergänzende Ausführungen zum indirekten Beschwerdemanagementprozess sind als Anlage beigefügt.^[22]

Beim direkten Beschwerdemanagementprozess steht die Aufgabenerfüllung in Verbindung mit dem unmittelbaren Kontakt zum Beschwerdeführer. Die Wahrnehmung der Aufgabenerfüllung durch den Kunden entscheidet letztlich darüber, ob er Kunde bleibt. Somit tragen die Aufgaben in diesem Zusammenhang vorrangig zur Erreichung der zuvor erläuterten kundenbeziehungsrelevanten Teilziele bei.^[23]

Der direkte Beschwerdemanagementprozess besteht aus den vier Phasen:

- Beschwerdestimulierung,
- Beschwerdeannahme,
- Beschwerdebearbeitung und
- Beschwerdereaktion.

Im Rahmen der Beschwerdestimulierung beschäftigt sich die Verwaltung damit, wie unzufriedene Kunden dazu bewegt werden können, ihre wahrgenommenen Probleme zu artikulieren. Die Hauptaufgabe besteht darin, leicht zugängliche Beschwerdekanäle zu schaffen. Anschließend wird untersucht, wie der Beschwerdeeingang organisiert werden kann und welche Informationen unmittelbar aufgenommen werden müssen. Im Zusammenhang mit der Beschwerdebearbeitung werden Strukturierungs- und Optimierungsansätze für den Bearbeitungsprozess erarbeitet. Im Mittelpunkt stehen in dieser Phase die Analyse der Beschwerdeursachen, die Weiterleitung der Beschwerdeinformationen an die betroffenen Abteilungen bzw. Mitarbeiter sowie die Festlegung von Standards zur Beschwerdebearbeitung. Schließlich muss sich die Verwaltung auch Gedanken darüber machen, welche Reaktionsmöglichkeiten für die Lösung des Problems zur Verfügung stehen und welche Vor- und Nachteile damit jeweils verbunden sind.^[24]

Die Aufgabenerfüllung kann nur effektiv und effizient sein, wenn die verwaltungsinternen Rahmenbedingungen entsprechend gestaltet sind. Dazu zählt insbesondere das Management personalpolitischer, organisatorischer und informationstechnologischer Aspekte. Zur Betrachtung dieser Rahmenfaktoren wird auf die Literatur^[25] verwiesen.

Auf Basis der bisherigen Erkenntnisse wird im nächsten Abschnitt der Zusammenhang zwischen Beschwerdemanagement und Kundenorientierung/-bindung aufgezeigt. Dies erfolgt anhand des Konstrukts der Beschwerdezufriedenheit/-unzufriedenheit, da dieses die Beziehungen der einzelnen Komponenten untereinander darstellt.

2.3 Zusammenhang zwischen Beschwerdemanagement und Kundenorientierung/-bindung

Zur Verbesserung der Kundenorientierung bzw. um die Strategie der Kundenorientierung umzusetzen, gibt es eine Vielzahl von Instrumentarien. Dazu gehört, wie bereits dargelegt, das Beschwerdemanagement. Die Verbindung beider Komponenten liegt nach Bruhn in der „Interaktion bei Unzufriedenheit“.^[26] Wie entsteht Unzufriedenheit?

Der Kunde ist unzufrieden, insofern die erbrachte Leistung nicht seinen Erwartungen entspricht. Zwischen Leistungserwartung und -wahrnehmung besteht somit eine Diskrepanz.^[27] Die Verwaltung kann mit dem unzufriedenen Kunden nur in Interaktion treten, wenn sich dieser beschwert. An diese Reaktionsform knüpft das Beschwerdemanagement an. Entscheidet sich der unzufriedene Kunde für den Beschwerdeweg, so hat er wiederum bestimmte Erwartungen in Bezug auf die Beschwerdereaktion der Verwaltung.^[28] In Abbildung 3 werden die drei möglichen Resultate aus dem Vergleich der Kundenerwartung an die Beschwerdeantwort mit der Wahrnehmung dieser dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entstehung von Beschwerdezufriedenheit/-unzufriedenheit^[29]

Werden die Erwartungen gerade so erfüllt, entsteht ein Gefühl der Indifferenz. Bei deutlicher Unterschreitung der erwarteten Beschwerdeantwort tritt Beschwerdeunzufriedenheit ein. Mit Beschwerdezufriedenheit ist zu rechnen, wenn die Reaktion auf die Beschwerde die vom Kunden gewünschte Antwort übertrifft. Im Rahmen der Bewertung der Beschwerdereaktion sind bei der konkreten Ausgestaltung des Beschwerdemanagements einige Merkmale zu beachten, welche die Beschwerdezufriedenheit/-unzufriedenheit beeinflussen.^[30] Eine Übersicht der Merkmale ist als Anlage beigefügt.^[31]

Bei Beschwerdezufriedenheit kann nicht nur der zuvor negative Eindruck ausgeglichen werden, sondern sogar ein positiver Eindruck zurückbleiben. Dieses Phänomen begründet sich darin, dass Kunden, die sich beschwert haben, eine wesentlich höhere Kundenzufriedenheits- und -bindungswirkung aufweisen, als Kunden, die nicht den Beschwerdeweg gewählt haben. Durch Zufriedenheit und Vertrauen entfaltet sich eine emotionale Kundenbindung, wodurch Abwanderung verhindert wird. Somit steht fest, dass zwischen Kundenzufriedenheit und -bindung ein positiver Zusammenhang besteht.^[32] Weiterführende Erläuterungen zur funktionalen Beziehung zwischen den beiden Konstrukten, die für die Klärung der Forschungsfrage im Rahmen dieser Arbeit eine primäre Bedeutung haben, sind als Anlage beigefügt.^[33]

Zusammengefasst resultiert aus den genannten Überlegungen eine Wirkungskette mit den in der Abbildung 4 dargestellten Gliedern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Wirkungskette der Kundenorientierung^[34]

Über Kundenorientierung kann eine Steigerung der Kundenzufriedenheit erreicht werden, die wiederum zur Stärkung der Kundenbindung führen kann. Das Beschwerdemanagement dient in diesem Zusammenhang als Steuerungssystem zur Realisierung bzw. leistungsbezogenen Unterstützung von Kundenorientierung. Durch den Einsatz dieses Instrumentes kann die Wirkungskette positiv beeinflusst werden.^[35]

3. Evaluation am Beispiel der Stadt X

In diesem Kapitel wird der kundenorientierte Ansatz der Verwaltungsmodernisierung der Stadt X untersucht. Eine Kommunalverwaltung als Untersuchungseinrichtung erscheint besonders geeignet, da auf dieser Verwaltungsebene die meisten Bürgerkontakte stattfinden. Zunächst werden die Ist-Situation und Kommunikations-/Beschwerdekanäle vorgestellt. Anschließend nimmt die Autorin dazu kritisch Stellung. Die folgenden Ausführungen basieren auf dem Experteninterview mit der Amtsleiterin des Bürgerbüros.^[36]

3.1 Ist-Situation

Das in der Einführung genannte Verwaltungsmodernisierungsziel „Kundenorientierung“ wird auch bei der Stadt X angestrebt und zunehmend realisiert. Sie reagiert darauf, indem sie von einem hoheitlichen Denken hin zu einem bürgernahen Verwaltungshandeln möchte, das sich an den Bedürfnissen der Bürger orientiert und mehr Bürgerbeteiligung vorsieht. Ein erster Meilenstein, als Maßnahme zur Verbesserung des Bürgerservices, ist die Einrichtung des Bürgerbüros im Mai 2000 gewesen. Das Bürgerbüro ist zentrale Anlaufstelle für die Bürger der Stadt X und „Aushängeschild“ der gesamten Verwaltung. In Abbildung 5 werden die Abteilungen des Bürgerbüros dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Organigramm des Bürgerbüros der Stadt X ^[37]

Es wird deutlich, dass das Leistungsangebot des Bürgerbüros der Stadt X sehr vielfältig ist. Bei dem Konzept „Bürgerbüro“ handelt es sich um einen fortlaufenden Prozess, bei dem sich die Dienstleistungen an den Bedürfnissen der Bürger orientieren. Ein Resultat daraus ist die Abteilung „Servicecenter Telefonie“. Die Abteilung wurde im Rahmen des Projektes „telefonischer Bürgerservice“ neu geschaffen. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird auf das Projekt noch näher eingegangen. Das Bürgerbüro umfasst eine Bündelung von Dienstleistungen für alle „Lebenslagen“^[38].^[39] Dazu gehört auch die „Entgegennahme, Weitergabe und Vermittlung von Beschwerden, Anregungen, Hinweisen und Wünschen“.^[40] Die Stadt X als Kommunalverwaltung und das Bürgerbüro als zentrale Anlaufstelle stehen in unmittelbarem Kontakt zum Kunden. Dementsprechend ist der Anteil an Kundenäußerungen sehr hoch. Wie geht die Stadt X, insbesondere das Bürgerbüro, mit Beschwerden und anderen Kundenäußerungen um und welche Maßnahmen werden ergriffen?

3.2 Kommunikations-/Beschwerdekanäle

Die Frage nach dem Umgang mit Beschwerden und anderen Kundenäußerungen ist derzeit ein brisantes Thema bei der Stadt X. Anlass und Notwendigkeit zur Auseinandersetzung mit der Problematik ist eine hohe Anzahl an Bürgeranfragen, die täglich im Bürgerbüro eingehen.

Hinsichtlich des Bearbeitungsprozesses existieren einige Probleme und Schwachstellen, die mit den bisherigen organisatorischen Regelungen wie auch infrastrukturellen Gegebenheiten nicht gelöst werden können. Durch eine fehlende, verwaltungsweit einheitliche Verfahrensweise bestehen etliche Unzulänglichkeiten.^[41] Das Hauptproblem liegt in der schwierigen Erreichbarkeit der Verwaltung. Aus diesem Grund müssen leicht zugängliche Kommunikations-/Beschwerdekanäle geschaffen werden.

Bei der Festlegung des Kommunikations-/Beschwerdeweges stehen der Verwaltung unterschiedliche Möglichkeiten zur Verfügung. Die Stadt X hat sich für die in Abbildung 6, auf der folgenden Seite, dargestellten Kommunikations-/Beschwerdekanäle entschieden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Kommunikations-/Beschwerdekanäle der Stadt X^[42]

Die Bürger der Stadt X haben die Möglichkeit ihre Anliegen über ein Kontaktformular^[43] im Internet mitzuteilen. Mitteilungen über dieses Formular gehen jedoch selten bei der Verwaltung ein. Hingegen ist das Telefon der am stärksten genutzte Kanal. Das Telefonaufkommen beträgt etwa 210.000 Anrufe pro Jahr. Allerdings können vom gesamten Telefonaufkommen die meisten Anrufe nicht angenommen werden. Dies findet Ausdruck in einer Ablehnungsquote^[44] von 80 Prozent. Nähere Informationen über den Kommunikations-/Beschwerdekanal „Telefon“ hinsichtlich Telefonaufkommen und konkrete Beispiele für Bürgeranfragen sind in der Anlage aufgeführt.^[45]

Durch Neueinrichtung der Abteilung „Servicecenter Telefonie“^[46] als einheitliches Konzept für den Umgang mit telefonischen Bürgeranfragen will die Stadt X dieser Entwicklung entgegenwirken. Ziel ist die Prozessoptimierung, so dass eine Reduzierung der Ablehnungsquote und die Steigerung der Kundenzufriedenheit erreicht werden. Seit August 2014 läuft der Pilotbetrieb der Bürgertelefonie. Innerhalb von drei Monaten konnte die Ablehnungsquote bereits auf 20 Prozent gesenkt werden. Ursächlich dafür ist im Wesentlichen eine schnellere Erledigung der Anfragebearbeitung durch Zugriff auf standardisierte Informationen in Wissensdatenbanken. Sämtliche eingehende Bürgeranfragen, bei denen es sich um routinemäßig abzuarbeitende Verwaltungsvorgänge handelt, können bereits im Erstkontakt am Telefon abschließend bearbeitet werden. Obwohl komplexe Fälle weiterhin auf Fachamtsebene bearbeitet werden müssen, kommt es zur Entlastung der Fachämter^[47] sowie zur Steigerung der Kundenzufriedenheit. Weitere Vorteile des neuen Verfahrens sowie ergänzende Ausführungen zum Projekt „telefonischer Bürgerservice“ sind in der Anlage dokumentiert.^[48]

Neben der Einrichtung der Bürgertelefonie gibt es einen weiteren neu geschaffenen Kommunikations-/Beschwerdekanal im Bürgerbüro, die „Bürgerwand“^[49]. Mit dieser fordert die Stadt X alle ihre Bürger auf, Anregungen, Fragen oder gar Beschwerden mitzuteilen. Die Anliegen werden dann entsprechend an die zuständigen Fachabteilungen der Stadtverwaltung weitergeleitet. Diese Aktion verfolgt das Ziel zur Partizipation der Bürger an der kommunalen Verwaltung, insbesondere in Bezug auf politische Themen. Dies soll die Identifikation der Bürger mit „ihrer Stadt“ fördern.

Zudem wurde in den Gremien über die Installation einer sogenannten „Mängel-App“^[50] diskutiert. Diese Maßnahme wurde jedoch vorerst abgelehnt. Begründet wurde dies damit, dass bereits andere Möglichkeiten zur Kundenäußerung bestehen und diese auch genutzt werden. Oberbürgermeister Möller betont, dass es natürlich „immer Verbesserungspotenziale“ gebe, diese jedoch noch abzuwägen seien.^[51]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Stadt X die richtige Maßnahme ergreift, indem sie neue Kommunikations-/Beschwerdekanäle schafft, um dadurch von den Rückmeldungen ihrer Kunden profitieren zu können.

Im nächsten Abschnitt folgt eine kritische Auseinandersetzung mit den Untersuchungsergebnissen der Evaluation, indem eine Gegenüberstellung mit den wissenschaftlichen Erkenntnissen vorgenommen wird.

3.3 Kritische Würdigung der Untersuchungsergebnisse

Die Aufbereitung der aktuellen Literatur hat ergeben, dass es sich bei einem aktiven Beschwerdemanagement um einen umfassenden Prozess handelt, der über die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung der Kundenorientierung und Verbesserung der Kundenbindung leistet. Ausschlaggebend ist, dass die Kunden ihre Unzufriedenheit gegenüber der Verwaltung artikulieren. Voraussetzung dafür ist wiederum, dass Zugangsbarrieren abgebaut und leicht zugängliche Kommunikations-/Beschwerdekanäle geschaffen werden. Ist dies allein ausreichend, damit ein Beschwerdemanagement zur Verbesserung der Kundenorientierung/-bindung beiträgt?

Die Autorin vertritt die Auffassung, dass die Einrichtung von Kommunikations-/Beschwerdekanälen allein nicht ausreichend ist. Dies wird unter anderem deutlich, wenn der Interviewpartner berichtet, dass seit November letzten Jahres erst eine Kundenanregung über den Kommunikations-/Beschwerdekanal „Bürgerwand“ eingegangen ist und auch das Kontaktformular im Internet selten genutzt wird. Die fehlenden Rückmeldungen sind keinesfalls mit Kundenzufriedenheit gleichzusetzten.^[52] Vielmehr ist es erforderlich, dass eine aktive Beschwerdestimulierung erfolgt, indem die eingerichteten Kommunikations-/Beschwerdekanäle gegenüber den Kunden auch kommuniziert werden. Daran scheitert es jedoch noch bei der Stadt X. Die Ursache mag darin liegen, dass das Bewusstsein der Bürger der Stadt X ihre Anregungen zu artikulieren grundsätzlich sehr ausgeprägt ist. Infolgedessen wurde der Kommunikations-/Beschwerdekanal „Servicecenter Telefonie“ eingerichtet. Der Interviewpartner sieht bereits erste Erfolge, die sich insbesondere in einer sinkenden Ablehnungsquote und steigenden Kundenzufriedenheit abzeichnen.

Neben einer adäquaten Beschwerdestimulierung muss weiterhin die Aufgabenerfüllung in den anderen Phasen des direkten Beschwerdemanagementprozesses sichergestellt sein, um kundenbeziehungsorientiert zu agieren. Zur Überprüfung, inwieweit dies bei der Stadt X realisiert ist, wurde eine Checkliste erstellt. Daraus resultiert, dass in allen Bereichen noch große Defizite bestehen.^[53] Jedoch hat die Stadt X die Handlungsnotwendigkeit erkannt und zieht daraus die richtigen Schlussfolgerungen. Es gilt nun, die begonnenen kundenbezogenen Modernisierungsansätze kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Abschließend werden im nächsten Kapitel die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Fazit gezogen.

4. Fazit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit war zu erörtern, ob Kommunalverwaltungen Verbesserungspotenziale bei der Kundenorientierung/-bindung erfahren, wenn als Steuerungssystem ein Beschwerdemanagement eingesetzt wird.

Anhand der Auswertung der Literatur wird belegt, dass die Implementierung eines Beschwerdemanagements eine sinnvolle und zielführende Maßnahme ist, um Kundenzufriedenheit wiederherzustellen und folglich Kundenbindung gestärkt werden kann. Somit wird ein Beitrag für die Umsetzung einer kundenorientierten Verwaltungsstrategie geleistet. Eine empirische Untersuchung zeigt, dass bereits einige Kommunen als Maßnahme zur Umsetzung der Kundenorientierung ein Beschwerdemanagement eingeführt haben.^[54]

Im Rahmen der Evaluation am Beispiel der Stadt X bestand die Schwierigkeit, dass derzeit kein umfassendes Beschwerdemanagement existiert. Jedoch wurde auch bei der Stadt X erkannt, dass der konstruktive Umgang mit Kundenäußerungen Ausgangspunkt der Kundenorientierung ist.^[55] In diesem Zusammenhang konnte aufgezeigt werden, wie Kommunikations-/Beschwerdekanäle gestaltet werden können. Der Interviewpartner berichtet, dass sich durch die Schaffung der Kommunikations-/Beschwerdekanäle bereits erste Erfolge, insbesondere hinsichtlich der Kundenzufriedenheit, bemerkbar machen.^[56] Aus diesem Grund besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass die Stadt X das derzeit praktizierte Wissensmanagement sukzessive zu einem umfassenden aktiven Beschwerdemanagement weiterentwickelt. Zudem wurde der „Aufbau eines aktiven Beschwerdemanagements“ bereits als Ausblick im Schlussbericht zur Einrichtung des Bürgerbüros schriftlich festgehalten.^[57] Es gilt nun, einen Anfang zu wagen, denn wie Shakespeare sagte: „Glücklich sind die, die erfahren, was man an ihnen aussetzt, und die sich danach verbessern können. “ ^[58]

[...]

^[1] Die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) hat die Grundsätze des NPM aufgegriffen und hat das „Neue Steuerungsmodell“ (NSM), das für deutsche Kommunen angepasst wurde, entwickelt.

^[2] Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Begriffe „Kunde“ und „Bürger“ synonym verwendet. Zur besseren Lesbarkeit wird die männliche Schreibweise verwendet. In dieser Schreibweise ist sowohl die männliche als auch die weibliche Form gemeint.

^[3] Vgl. KGSt (Hrsg.) (2013), S. 9 ff.

^[4] Vgl. Bruhn (2002), S. 15.

^[5] Vgl. Experteninterview vom 04.02.2015.

^[6] Vgl. Servicebarometer (2014): Kundenmonitor Deutschland. Beschwerdequoten 2014. Online: https://-www.servicebarometer.net/kundenmonitor/de/service-insights.html (vom 11.02.2015).

^[7] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 46; ebenso Kotler/Bliemel (2001), S. 793 f.

^[8] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 3.

^[9] Shakespeare, William: Zitat. Online: http://www.zitate.eu/de/zitat/164797/william-shakespeare (vom 25.01.2015).

^[10] Bruhn (2003), S. 15.

^[11] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 28.

^[12] Über die Kommunikations-/Beschwerdekanäle erhält die Verwaltung von der Beschwerde Kenntnis. Dies kann mündlich, schriftlich, telefonisch, per Brief oder E-Mail erfolgen (vgl. Bruhn (2003), S. 166; ebenso Stauss/Seidel (2014), S. 100 ff.).

^[13] Wimmer (1985); in: Hansen/Schoenheit (Hg.), S. 233.

^[14] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 4 ff. und S. 11-14.

^[15] Homburg/Bruhn (2013); in: Bruhn/Homburg (Hrsg.), S. 8.

^[16] Vgl. Bruhn (2003), S. 115 f.

^[17] Vgl. Bokranz/Kasten (2003), S. 496 und S. 510; ebenso Bruhn (2003), S. 159; ebenso Stauss/Seidel (2014), S. 43; ähnlich Homburg et al. (2013); in: Bruhn/Homburg (Hrsg.), S. 107 f.

^[18] In Anlehnung an Stauss/Seidel (2014), S. 64.

^[19] Vgl. Bruhn (2003), S. 158 ff.; ebenso Stauss/Seidel (2014), S. 64; ähnlich Günter (2006); in: Homburg (Hrsg.), S. 376 f.

^[20] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 67.

^[21] Stauss/Seidel (2014), S. 67.

^[22] Siehe Anlage A 1 „Beschwerdemanagementprozess“, S. 20 f.

^[23] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 67.

^[24] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 68 f. und S. 97-251; ebenso Bruhn (2003), S. 164 ff.

^[25] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 443-537.

^[26] Bruhn (2003), S. 157.

^[27] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 40.

^[28] Vgl. Ebenda, S. 50.

^[29] In Anlehnung an Stauss/Seidel (2014), S. 50.

^[30] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 50 ff.

^[31] Siehe Anlage A 2 „Merkmale Beschwerdezufriedenheit/-unzufriedenheit“, S. 22.

^[32] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 53 f.

^[33] Siehe Anlage A 3 „Funktionaler Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und -bindung“, S. 23 f.

^[34] Eigene Darstellung.

^[35] Vgl. Bruhn (2006); in: Homburg (Hrsg.), S. 199; ebenso Günter (2006); in: Homburg, S. 371; ebenso Bruhn (2002), S. 91 und S. 147.

^[36] Vgl. hierzu und im Folgenden Experteninterview vom 04.02.2015.

^[37] Eigene Darstellung.

^[38] Beispiele für Lebenslagen sind: Geburt, Umzug, Tod und Eheschließung.

^[39] Vgl. KGSt (Hrsg.) (1999), S. 13.

^[40] Projektteam „Bürgerbüro“ (Hrsg.) (1999): Verbesserung des Bürgerservices. Einrichtung eines Bürgerbüros. Schlussbericht. X, Anlage 3.

^[41] Unter anderem keine einheitliche Auskunftsbasis, keine Erfassung und Dokumentation der eingehenden Bürgeranfragen, fehlende Übersicht über das Anfrageaufkommen sowie Schwierigkeiten bei der Erreichbarkeit der Verwaltung.

^[42] Eigene Darstellung.

^[43] Siehe Anlage A 4 „Internetauftritt Stadt X – Kontaktformular“, S. 25.

^[44] Ablehnungsquote = Verhältnis der nicht angenommenen Anrufe zum gesamten Telefonaufkommen.

^[45] Siehe Anlage A 5 „Kommunikations-/Beschwerdekanal ‘Telefon‘“, S. 26 ff.

^[46] Siehe Abbildung 5 „Organigramm des Bürgerbüros der Stadt X“, S. 10.

^[47] Damit es zur Entlastung kommt, müssen Fachamt und Bürgertelefonie eng zusammenarbeiten und kooperieren. Voraussetzung ist die Weitergabe von Wissen.

^[48] Siehe Anlage A 6 „Projekt ‘telefonischer Bürgerservice‘“, S. 29 ff.

^[49] Die Bürgerwand ist ein Resultat aus dem Projekt „Politik hautnah“, welches vom Jugendbildungswerk mit Jugendlichen erarbeitet wurde; siehe Anlage A 7 „Bürgerwand der Stadt X“, S. 46.

^[50] Die Idee der sogenannten „Mängel-App“ ist, dass Bürger mit ihrem Smartphone Kontakt zur Stadtverwaltung aufnehmen können und melden, wo z. B. die Straße kaputt ist oder der Müll nicht geholt wurde.

^[51] Vgl. o. V. (2014): Ausschüsse lehnen Mängel-App für X ab; in: X Zeitung, 04.04.2014

^[52] Vgl. Stauss/Seidel (2014), S. 2.

^[53] Siehe Anlage A 8 „Checkliste Beschwerdemanagement“, S. 47 ff.

^[54] Vgl. Bogumil et al. (2007), S. 67 f.; ebenso KGSt (Hrsg.) (2007), S. 50.

^[55] Vgl. Schneider (2000), S. 142.

^[56] Vgl. Experteninterview vom 04.02.2015.

^[57] Vgl. Projektteam „Bürgerbüro“ (Hrsg.) (1999): Verbesserung des Bürgerservices. Einrichtung eines Bürgerbüros. Schlussbericht. X, S. 4.

^[58] Shakespeare, William: Zitat, Online: http://www.zitate.eu/de/zitat/164797/william-shakespeare (vom 25.01.2015).