Aspekte der systematischen betrieblichen Weiterbildung. Organisationselemente und -kulturen

Inhalt:

Aufgabe 1: Was ist unter „organisatiorischem Lernen“ zu verstehen und wie kann es durch systematische betriebliche Weiterbildung intensiviert werden?

Aufgabe 2: Warum ist eine Beschränkung der Evaluation betrieblicher Weiterbildung auf die Ermittlung der Zufriedenheit der Teilnehmer und ggf. ihrer Vorgesetzten nicht hinreichen? Welche zusätzlichen Erfolgsbestimmungen sind aus Sicher des Unternehmens relevant?

Aufgabe 3: Welches sind die wichtigsten Organisationselemente?

Aufgabe 4: Welche typischen Ansätze kennen Sie, Organisationskultur zu beeinflussen?

Aufgabe 5: Fassen Sie kurz die Kernaspekte zusammen auf die man bei der Implementation von Wissensmanagement aus psychologische Perspektive achten sollte?

Literatur

Aufgabe 1:Was ist unter „organisatiorischem Lernen“ zu verstehen und wie kann es durch systematische betriebliche Weiterbildung intensiviert werden?

Organisationales Lernen bedeutet, dass die Organisation im gesamten lernt. Dabei wird der Fokus auf die Veränderungsfähigkeit des Ganzen gerichtet, wodurch Kernkompetenzen besondere Bedeutung erhalten.^[1] Kernkompetenzen bei den einzelnen Bestandteilen der Organisation, in Form von Abteilungen und letztlich Menschen sichern dabei erst die benötigte Flexibilität und Veränderungsfähigkeit. Diese Fähigkeit auf Veränderungen zu reagieren benötigt die persönliche Bereitschaft und Motivation zu Veränderungen, um wirksam zu werden.

Eine Lernende Organisation beginnt auf Basis von Beobachtung eigenen Vorgehens Änderungen bestehender Routinen für die Zukunft, passt die Struktur an und kann dabei auch die Perspektive der Umwelt einnehmen.^[2] Die bedeutet, dass eine lernende Organisation den Blickwinkel benötigt, den normalerweise Außenstehende haben. Ebenso muss eine Lernende Organisation eine grundlegende Flexibilität mitbringen, um sich selbst beim Lernvorgang weiter zu entwickeln.

Organisationales Lernen als kontinuierlicher Prozess reagiert auf Anforderungen, die über die aktuell vorhandene Wissensbasis hinausgehen und stellt einen dauerhaften Teil permanenter Organisationsentwicklung dar.^[3] Andere Elemente permanenter Organisationsentwicklung können temporär vorhanden sein, wie es bei Prozess-Redesign häufig der Fall ist. Der Prozess organisationalen Lernens verändert dabei die Wissensbasis einer Organisation, beispielsweise eines Unternehmens.^[4] Die Wissensbasis eines Unternehmens beinhaltet das Wissen seiner Teile, also der Mitarbeiter, sofern auf dieses Wissen wirksam zugegriffen werden kann. Welches Wissen für ein Unternehmen relevant ist ändert sich fortwährend, kann verbessert werden, stellt eine wirtschaftlich bedeutsame Ressource dar und ist stets mit Nichtwissen gekoppelt.^[5] Ein Nichtwissen gepaart mit Relevanz bildet somit einen Entwicklungsbedarf. Dieser Entwicklungsbedarf induziert einen Entwicklungsbedarf im Sinne der Unternehmensstrategie, welche somit via Personal- und Personalentwicklungsstrategie die Weiterbildungsstrategie beeinflusst.^[6] Die Aufdeckung von Wissensbedarf in Verbindung mit Nichtwissen ist somit auch eine Aufgabe von Unternehmensentwicklung und Qualitätsmanagement.

Faktoren für die Qualität von Weiterbildung in lernenden Organisationen sind vielfältig. Verinnerlichte Corporate Identity, abgestimmte Ziele, individuelle und gesamte Bedarfsorientierung, geeignete Zielüberprüfungen, flexible Infrastruktur, professionelle und partnerschaftliche Führung mit Kundenorientierung werden mit adaptiven Prozessen verbunden, um zukünftigen Entwicklungen angepasst werden zu können.^[7]

Betriebliche Weiterbildung sichert die Qualität von Prozessen der betrieblichen Leistungserstellung indem ein Unternehmen das Lernen lernt und mehr als reines Anpassungslernen betreibt. Dieses aktiv gestaltende Lernen wird auch „double-loop“ lernen genannt und als existenziell für Unternehmen angesehen, die selbstständig am Markt überleben können. Mittel dieses zukunftsgerichteten Lernens sind Förderkreise, Lernstätten, Qualitätszirkel und Wissensnetzwerke, welche von Seiten der betrieblichen Weiterbildner initiiert, organisiert und gepflegt werden sollten. Kooperationen zwischen einzelnen Fachbereichen des Unternehmens und Ermutigung zur aktiven Teilnahme sind dabei essentiell, dies beinhaltet nicht nur Konsum von Wissensangeboten, sondern auch Bereitstellung von individuellem Wissen für andere.^[8]

Hohe Fluktuation, sehr fluide Organisationen ohne Zusammengehörigkeitsgefühl und unsichere Anforderungsumgebungen stellen Hindernisse für die Bereitschaft des Einzelnen das, sich einzubringen.^[9] Gefühlte Unsicherheiten wirken sich dabei wie real existierende aus. Glaubt ein freiberuflicher Programmierer seine Fähigkeiten weiterzugeben beeinträchtigt seine künftigen Buchungschancen, so wird er versuchen wenig Wissen weiterzugeben, obwohl die Weitergabe ihm eigentlich keine Nachteile einbringen würde. Auf Seiten der Organisation selbst können hohe Auslastung, starke Anpassungsnotwendigkeiten, unerwartete externe Einflüsse und eine Kultur oder Tradition von Wissensmonopolen im Unternehmen organisationales Lernen hemmen.^[10] Werden solche Monopole gepflegt und intern zu sehr geschätzt, so können sie nicht nur verhindern, das eine lernende Organisation sich entwickelt, sondern auch den Informationsfluss des Unternehmensalltags gefährlich stören. Damit müsste das Unternehmen zunächst lernen, dass Entwicklung und Lernen notwendig sind, um langfristig im Wettbewerb zu bestehen.

Betriebliche Weiterbildung beinhaltet die Aufgabe Potentiale und Leistungen von Mitarbeitern zu sichern, indem deren Fähigkeiten zielgerichtet im Sinne der Unternehmensstrategie entwickelt werden.^[11] Einflussgrößen für die Planung der Weiterbildungsbedarfe sind neben Änderungen der wirtschaftlichen und gesetzlichen Rahmenbedingungen auch die Phase der Unternehmensentwicklung; beispielsweise benötigt ein Unternehmen in einer Wachstumsphase andere Fähigkeiten der Mitarbeiter, als in einer Phase größer werdenden Konkurrenzdrucks durch eine Vielzahl neuer Wettbewerber.^[12] Die Einflussgrößen lassen betriebliche Weiterbildung meist reaktiv planen. Kurzfristige Änderungen von außen bilden die Herausforderungen für jede Vorausplanung.

Typische Probleme der Planung sind unbekannte, ungeplante, unbewusste und unabsehbare Entwicklungen wie Marktveränderungen, Abwanderung von Leistungsträgern, abhängige Budgets^[13] oder schlichte Fehlplanung.^[14] Eine systematische Erfassung von Kompetenzprofilen und bekannten künftigen Anforderungen kann derartige Fehlplanungen reduzieren.^[15] Aus dem Abgleich des Soll und Ist Zustandes lässt sich dann ein Bedarf ermitteln. Für somit bekannt gewordene Bedarfe kann systematische Planung der betrieblichen Weiterbildungsangebote erfolgen.

Die Einbeziehung von Planungszielen der Organisationsentwicklung ermöglicht eine Erweiterung der Planung auf Bedarfe der nahen Zukunft.^[16] Eine Erweiterung der Planung auf fernere strategische Ziele bedeutet eine höhere Ungewissheit mit zunehmender Zeit in. Folglich ist eine Konzentration auf tendenziell kurzfristige, operative Zielsetzungen des Unternehmens für die Weiterbildungsplanung sinnvoll. Erst wenn aktuelle Bedarfe und operative Zielsetzungen eingeplant wurden, sind freie Ressourcen der Weiterbildung für strategische Ziele verfügbar. Die Priorisierung wäre also

(1) aktuelle Bedarfe,

(2) Bedarfe für operative Ziele und

(3) Bedarfe für strategische Zielsetzungen.

Bei motivierten, lernwilligen Personen ist pädagogische Segmentierung zur Stärkung der Leistungsfähigkeit im Rahmen des persönlichen Bildungsbedürfnisses eine Form der Nutzenorientierung. Ökonomische Segmentierung fokussiert auf notwendige Maßnahmen für die Unternehmensbedarfe und stützt sich auf Kennzahlen. Im Rahmen der Planung werden bereits Inhalte, Methoden, Ort, Zeit und Ziele einer Weiterbildungsmaßnahme bestimmt. Die Adressaten, also relevanten Mitarbeitergruppen werden hier bereits festgelegt^[17]

Systematische Verankerung von betrieblicher Weiterbildung findet in der Führungsstruktur und Definition von Führungsaufgaben statt.^[18] Ein Mittel dazu ist die Verankerung von Bildungsanliegen in Mitarbeitergesprächen und Zielvereinbarungen.^[19] Eine effektive interne Kommunikation der Aufgabe und Darstellung der Fähigkeiten als Erfolgsfaktor, statt lediglich als Kostenfaktor, runden den Beitrag betrieblicher Weiterbildung zu einer lernenden Organisation ab.^[20]

Systematische betriebliche Weiterbildung kann durch bedarfsgerechte Angebote und effektive interne Darlegung der Vorteile dessen für den einzelne, wie auch die Organisation bzw. das Unternehmen die Rahmenbedingungen für organisationales Lernen schaffen und die Wahrnehmung der Möglichkeiten durch den einzelnen Mitarbeiter intensivieren. Hierbei haben aktuelle Bedarfe Vorrang vor künftigen und kurzfristig zu erwartende vor solchen, die erst in ferner Zukunft entstehen.

Aufgabe 2:Warum ist eine Beschränkung der Evaluation betrieblicher Weiterbildung auf die Ermittlung der Zufriedenheit der Teilnehmer und ggf. ihrer Vorgesetzten nicht hinreichen?Welche zusätzlichen Erfolgs-bestimmungen sind aus Sicher des Unternehmens relevant?

Betriebliche Weiterbildung findet im Rahmen der Zielsetzung unternehmerischer Leistungserstellung statt und ist somit von einem wirtschaftlichen Umfeld geprägt. Betriebliche Weiterbildung unterliegt ökonomischen Rahmenbedingungen, genau wie andere Teile der betriebswirtschaftlichen Leistungserstellung. Marktwirtschaftliche Unternehmen existieren um Gewinn zu machen, ohne Gewinn verlieren sie langfristig ihre Existenz.

Im Sinne der Funktion betrieblicher Weiterbildung im Unternehmen finden sich die Kundengruppen intern. Diese internen Kundengruppen werden aus den eigentlichen Teilnehmern (inkl. Führungskräften), den Vorgesetzten als Budgetverantwortlichen für die Genehmigung als direkt wirkende Zielgruppen und weiteren indirekten Zielgruppen gebildet. Diese anderen Stakeholder beinhalten zunächst Kraft Gesetzes^[21] den Betriebsrat mit seinem Vorschlagsrecht. Hinzu kommen interne wie auch externe Dozenten, wobei die externen primär finanzielle Interessen der Entlohnung beinhalten, während auf interne Referenten ein komplexeres Nutzenbündel für ihren Einsatzes zutrifft. Bei internen Referenten bilden Faktoren wie Ansehen, Aufstiegschancen und vieles mehr deren Motivation und immaterielle Entlohnung.^[22]

Die Betrachtung der Stakeholder ließe sich auf weitere indirekte Gruppen, wie direkte Mitarbeiter der Fortgebildeten, inklusive derer eine Hierarchiestufe darunter ausweiten. Die Betrachtung der Wirkungen auf diese wird hier nicht fortgeführt, sondern lediglich als Teil der Wirkung auf den Arbeitsablauf subsummiert. Die Auswirkungen auf die Stakeholder können zu einem veränderten, als verbessert intendierten Ablauf betrieblicher Vorgänge führen. Aus diesem Grund ist eine Beschränkung von Evaluation nur auf Teilnehmer und Vorgesetzte bereits unzureichend, vielmehr bildet die Auswirkung auf die betriebliche Leistungserstellung einen idealtypischen Gegenstand der Evaluation. Wie aber könnte man positive Auswirkungen einer Weiterbildungsmaßnahme auf die gesamte betriebliche Leistungserstellung messen? In Ermangelung einer direkten universellen Methode lässt sich daraus lediglich die erste Frage beantworten, indem klar wird eine Beschränkung auf Evaluation auf Teilnehmer und Vorgesetzte genügt nicht.

Beispielhaft sei hier ein Training zur optimierten internen Kommunikation von unternehmensintern erstellten Computerprogrammen angeführt. Die Weiterbildung erfolgte von einem Programmierer, Teilnehmer und Vorgesetzter des Teilnehmers sind ebenfalls Informatiker. Alle sind aus der Perspektive ihrer Fachrichtung zufrieden und bewerten die Weiterbildung als großen Erfolg. Leider versteht der Vertrieb, welche einige der Programme im Außendienst einsetzt, kaum eine der Unterlagen, die nach neuesten Methoden des IT-Projektmanagements erstellt wurden und welche alle gängigen Standards erfüllen.

Die Zielgruppe der Arbeitsergebnisse, die unter Anwendung der Kenntnisse aus der Weiterbildung erstellt wurden, versteht diese Resultate leider noch immer nicht. Hierin zeigt sich die Bedeutung von Stakeholdern, die keinen direkten Bezug zu der Weiterbildung hatten. Die Auswirkung auf die Unternehmensprozesse dieses Trainings waren im Beispiel nicht positiv, sie zementierten ein Kommunikationsproblem. Ein erster Vorschlag für die Bestimmung des Erfolges einer betrieblichen Weiterbildung sei somit in die kurzfristig beobachtbare Auswirkung auf Prozesse in denen die neuen Kenntnisse angewendet werden. Wenn ein solcher Beitrag zur Verbesserung von Prozessen entsteht, ist dies auch ein Beitrag zur Organisations- und Qualifikationsentwicklung im Sinne der Rechtfertigung der Budgets für die Financiers der Kurse.^[23] Diese Art der Evaluation ist eine Kontextevaluation mit Bewertung der Auswertung auf den Kontext der Unternehmensprozesse und zugehörigen Kultur.^[24] Ein Weg der Durchführung ist durch Befragung von Prozessbeteiligten^[25].

Orientiert man sich bei dieser Befragung an den Standards der Deutschen Gesellschaft für Evaluation, so müssen Nützlichkeit, Durchführbarkeit, Fairness und Genauigkeit gewährleistet werden.^[26] Die ersten beiden Kriterien stellen keine Herausforderung dar, die Nützlichkeit wurde im Vorschlag dargelegt und ist ökonomisch begründet; Durchführbarkeit ist bei internen Weiterbildung per Intranet effizient möglich, z.B. über ein Open-Source-Umfrage-Tool.^[27] Die Fairness hingegen hängt stark von der Unternehmenskultur ab und ist praktisch nur intern zu bewerten. Die Genauigkeit hängt von der Gruppe der Befragten ab, in einer Unternehmensberatung mit verbreitetem prozessbezogenen Denken dürfte die Fähigkeit Auswirkungen zu erkennen größer sein als in einer Massenfertigung mit weitgehend angelernten Kräften. Da die Gewährleistung aller vier Kriterien stets problematisch ist^[28], erscheint dieses Mittel bei zwei gesicherten und zwei partiell möglichen Erfüllungen vielfach geeignet.

Die Kritik an der Beschränkung auf die reine Messung der Zufriedenheit nach dem Kurs basiert auch auf der Erkenntnis einer positive Verzerrung der Ergebnisse direkt nach Abschluss eines Trainings, in einem Gefühl eine Leistung erfolgreich erbracht zu haben.^[29] Zufriedenheit sagt nichts über den Transfer aus und Transfererfolg sichert nicht automatisch Unternehmenserfolg.^[30] Transfererfolg eines einzelnen wird dabei nicht immer für ein Unternehmen im gesamten wirksam. Ebenso führt Transferfähigkeit nicht zu tatsächlich wirksamem Transfer, sondern zeigt nur dessen Möglichkeit. Die tatsächliche Wirksamkeit entsteht erst durch Anwendungsverhalten auf Basis des Transfererfolges.

[...]

^[1] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 16

^[2] Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 98 bis 99

^[3] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 11

^[4] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 16

^[5] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 16

^[6] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 10

^[7] Vgl. Zech und Tödt, Gelungenes Lernen – Qualität und Qualitätsmanagement in der Weiterbildung, Seite 28 bis 29

^[8] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 17 bis 18

^[9] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 18

^[10] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 18 bis 19

^[11] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 20

^[12] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 20 bis 21

^[13] z.B. durch Hauptversammlungen von AGs oder auch Vertreterversammlungen von Genossenschaften

^[14] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 21

^[15] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 21 bis 22

^[16] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 12 bis 14 und 22

^[17] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 23 bis 24

^[18] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 26 bis 27

^[19] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 27

^[20] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 28 bis 29

^[21] § 98 III BetrVG

^[22] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 31 bis 34

^[23] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 37

^[24] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 49

^[25] Hier im Sinne von aktiven Prozessteilnehmern im Business Process Management unabhängig ob sie Nachrichten Sender oder Empfänger sind.

^[26] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 50 bis 52

^[27] Vgl. Chelius, Diltey und Volk, Survey Research: Online Survey Techniques and Sofware, Seite 25 bis 35

^[28] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 51

^[29] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 83

^[30] Vgl. Dziobaka-Spitzhorn, Falk und Weiss, Bildungsmanagement in Betrieblichen Weiterbildungseinrichtungen, Seite 82