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Frühindikatoren einer Unternehmensinsolvenz

von Maximilian Knoll (Autor)

Bachelorarbeit 2014 40 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhalt

Abbildungsverzeichnis

Formelverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Ziel
1.2. Vorgehensweise

2. Der Krisenverlauf bis zur Insolvenz eines Unternehmens
2.1. Phasen der Krise; Fokus: Erfolg und Liquidität
2.2. Krisenverlauf am Beispiel der SolarWorld AG
2.3. Insolvenzursachen
2.3.1. Liquiditätsengpass
2.3.2. Fehlende Unternehmensplanung
2.3.3. Fehlende Kostenrechnung
2.3.4. Externe Faktoren

3. Frühindikatoren
3.1. Begriffserklärung, Nutzen und häufige Probleme
3.2. Schnelltest mittels Früherkennungstreppe
3.3. Erfolgswirtschaftliche Frühindikatoren
3.3.1. Kostenrechnung
3.3.2. Kurzfristige Erfolgsrechnung
3.3.3. Produktlebenszyklusrechnung
3.4. Finanzwirtschaftliche Frühindikatoren
3.4.1. Prospektive Kapitalflussrechnung
3.4.2. Liquiditätsplanung
3.4.3. Working Capital Management
3.4.4. Debitorenmanagement

4. Schlussfolgerung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phasen einer Krise

Abbildung 2: Definitionsprozess von Risiko-Indikatoren

Abbildung 3: Früherkennungstreppe

Abbildung 4: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung

Abbildung 5: Kurzfristige Erfolgsrechnung durch mehrstufige Deckungsbeitrags-rechnung; Vorlage für die Praxis

Abbildung 6: Produktlebenszyklus Modell

Abbildung 7: Beispiel der Grobstruktur einer Kapitalflussrechnung

Abbildung 8: Aufbau einer Kapitalflussrechnung

Abbildung 9: Beispiel zur Planung der Debitoreneingänge im Liquiditätsplan

Abbildung 10: Beispiel zur Ermittlung des Finanzierungsbedarfs

Formelverzeichnis

Formel 1: Durchschnittlicher Forderungsbestand

Formel 2: Days Sales Outstanding (DSO)

Formel 3: Debitorenumschlag

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Ziel

Seit vier Jahren sinkt die Zahl der Unternehmensinsolvenz in Deutschland aufgrund der guten wirtschaftlichen Lage. Trotz positiven Trend sind die 26.300 gemeldeten Unternehmensinsolvenzen im Jahr 2013 eine beachtlich hohe Zahl.[1]

Ein Unternehmen muss Insolvenz anmelden, wenn es überschuldet oder nicht mehr in der Lage ist die fälligen Zahlungsansprüche der Gläubiger zurückzuzahlen.[2] Dieser Zustand nennt sich Zahlungsunfähigkeit oder auch Illiquidität. Bis es zur Insolvenz kommt, durchläuft das Unternehmen drei Phasen einer Unternehmenskrise. Der Geschäftsführung ist häufig nicht klar, dass sich das Unternehmen bereits in einer Unternehmenskrise befindet, da auftretende Krisenzeichen durch eine gute oder anziehende Konjunktur überspielt werden können. Sie äußern sich meist erst in einer späteren Phase der Unternehmenskrise.[3]

Wird eine Unternehmenskrise erst in einem späten Stadium entdeckt, so ist es schwieriger die Krise abzuwenden und die jederzeitige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten.[4] Die Banken haben sich dann in der Regel bereits eingeschaltet und fordern höhere Sicherheiten und höhere Zinsen, um den bisherigen Kreditrahmen aufrechtzuerhalten oder zu erhöhen.

Die Konsequenzen und Folgeschäden einer Unternehmensinsolvenz sind groß. Der volkswirtschaftliche Schaden durch den Wegfall von Arbeitsplätzen ist immens.[5] Auch Lieferanten eines insolventen Unternehmens spüren die Folgeschäden, da offene Forderungen teilweise nicht zurückgezahlt werden und die wegfallenden Aufträge den Umsatz schmälern.

Es gibt viele verschiedene Gründe, die zu einer Zahlungsunfähigkeit führen. Die Analyse der häufigsten Insolvenzgründe und die Ergänzung mit passenden Frühindikatoren im Anschluss ist das Hauptziel dieser Arbeit. Durch die Insolvenz-Frühindikatoren soll es der Controlling Abteilung eines Unternehmens ermöglicht werden wichtige Ursachen einer Unternehmenskrise und Insolvenz zu kontrollieren und so frühzeitig negative Veränderungen anhand der Indikatoren zu erkennen. Im Optimalfall bleibt dem Unternehmen dann genug Zeit um passende Gegenmaßnahmen einzuleiten, um eine drohende Insolvenz zu verhindern.

1.2. Vorgehensweise

Zunächst ist in Kapitel 2 zu klären, was eine Unternehmenskrise ist und in welche Phasen sich diese gliedern lässt, bis die Unternehmenskrise zur Insolvenz führt. Dieser Prozess wird anhand eines aktuellen Praxisbeispiels verdeutlich. Des Weiteren werden in diesem Kapitel verschiedene Insolvenzursachen vorgestellt und analysiert.

Auf Basis der vorgestellten Insolvenzursachen, widmet sich Kapitel 3 der Auswahl von passenden Frühindikatoren, die eine drohende Zahlungsunfähigkeit schon in einem frühen Stadium der Krise erkennen sollen. Da die quantitative Früherkennung in der strategischen Krise nicht von großer Bedeutung ist, werden die Frühindikatoren im besonderen Ausmaß zur Erkennung der Erfolgs- und Liquiditätskrise verwendet. Dabei wird zwischen erfolgswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Frühindikatoren unterschieden. Die erfolgswirtschaftlichen Frühindikatoren sollen auf Veränderungen der Erfolgssituation des Unternehmens hinweisen, wohingegen sich die finanzwirtschaftlichen Frühindikatoren vor allem auf die jederzeitige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens fokussieren.

In Kapitel 4 folgt eine abschließende Schlussfolgerung anhand der in dieser Arbeit erworbenen Kenntnisse.

2. Der Krisenverlauf bis zur Insolvenz eines Unternehmens

Eine Unternehmenskrise wird aus betriebswirtschaftlicher Sicht als Zustand beschrieben, der das Fortbestehen des Unternehmens gefährdet oder sogar unmöglich macht. Die Existenz des Unternehmens ist bedroht.[6] Je später diese Krise erkannt wird, desto größer wird der Druck auf das Management durch interne und externe Stakeholder und es wird zunehmend aussichtsloser erfolgreiche Gegenmaßnahmen einzuleiten.[7] Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung eine Unternehmenskrise in einer frühen Phase zu erkennen, da zu diesem Zeitpunkt der Handlungsspielraum noch groß ist.

2.1. Phasen der Krise; Fokus: Erfolg und Liquidität

Eine typische Unternehmenskrise wird in drei Phasen unterteilt.[8] Die erste Phase ist die strategische Krise, sie wird auch Strategiekrise genannt. Diese Phase kann durch strategische Fehler und Versäumnisse der letzten Jahre, substanzieller Art, ausgelöst werden. Weitere Auslöser für eine strategische Krise können Betriebsblindheit, Festhalten an veralteten Konzepten oder fehlende Kenntnisse des Marktes oder der Betriebswirtschaftslehre sein.[9] Befindet sich das Unternehmen in der strategischen Krise, so kann bereits ein kleines krisenverschärfendes Ereignis dazu führen, dass das Unternehmen direkt in die Phase der Erfolgskrise übergeht.[10] So kann beispielsweise ein strategischer Fehler oder fehlendes kaufmännisches Wissen bei einer ungünstigen und nicht berücksichtigten Marktentwicklung dazu führen, dass das Unternehmen einen erheblichen Wettbewerbsnachteil hat.

Auf die strategische Krise folgt die Erfolgskrise. In dieser zweiten Phasen einer Unternehmenskrise wirkt sich die strategische Krise negativ auf den Erfolg eines Unternehmens aus. Im Fall des zuvor genannten Beispiels, kann der Wettbewerbsnachteil des Unternehmens dazu führen, dass die geplante Absatzmenge nicht von dem Markt abgenommen wird. Dies führt zu sinkenden Umsatzerlösen, welche im schlimmsten Fall nicht mehr ausreichen, um die anfallenden Kosten zu decken. Das Unternehmen erwirtschaftet nun Verluste und befindet sich in einer Erfolgskrise, da es sich um erfolgswirksame Geschäftsvorgänge handelt. Aufgrund der Verluste sinkt das Eigenkapital im Unternehmen und die Liquiditätssituation verschlechtert sich bereits. Zu diesem Zeitpunkt ist eine Unternehmensinsolvenz noch vermeidbar.[11]

Die dritte Phase wird als Liquiditätskrise bezeichnet. Durch das gesunkene Eigenkapital und die niedrigere Rentabilität sinkt die Bonität des Unternehmens und die Fremdkapitalzinsen steigen, da die Bank ein erhöhtes Risiko sieht. Die Liquiditätssituation spannt sich zunehmend an und bei unzureichender Finanzplanung kann es vorkommen, dass zu diesem Zeitpunkt die dauerhafte Zahlungsfähigkeit nicht mehr voll gewährleistet ist und somit Zahlungsengpässe auftreten können. Das Unternehmen ist in diesem Moment gezwungen schnell Liquidität bereitzustellen, um einen drohenden Zahlungsausfall zu verhindern.

Das deutsche Insolvenzrecht unterscheidet für eine Insolvenz in zwei Tatbestandsmerkmale, wobei jedes für sich ausreicht, ein Insolvenzverfahren auszulösen. Der erste Fall ist die Zahlungsunfähigkeit eines Unternehmens. Dies trifft zu, sobald die fälligen Zahlungsansprüche der Gläubiger nicht mehr erfüllt werden können, weil der vorhandene Anfangsbestand an Zahlungsmitteln und die laufenden Einzahlungen der Periode nicht ausreichen, um die in der Periode fälligen Zahlungsansprüche der Gläubiger einzulösen. Die zweite Möglichkeit ein Insolvenzverfahren auszulösen ist die Überschuldung. Diese Möglichkeit gilt nur für Kapitalgesellschaften. Das Unternehmen muss einen Insolvenzantrag stellen sobald das Vermögen der Gesellschaft nicht mehr ausreicht um die vorhandenen Verbindlichkeiten zu decken und somit das Eigenkapital negativ wird.[12]

In beiden Fällen folgt die Unternehmensinsolvenz auf die Liquiditätskrise und ist die abschließende Phase einer Unternehmenskrise. Meldet ein Unternehmen Insolvenz an, folgt ein Insolvenzverfahren. Eine Insolvenz muss nicht zwingend bedeuten, dass das Unternehmen liquidiert[13] werden muss. Auch ein Insolvenzplanverfahren, welches die Sanierung und Erhaltung des Unternehmens vorsieht, ist möglich und kann für das Unternehmen einen Neustart bedeuten.[14]

Abbildung 1 stellt den gesamten Verlauf einer Krise grafisch dar, beginnend mit der strategischen Krise bis hin zur Insolvenz. Die Phasen sind durch einzelne beispielhafte Faktoren ergänzt, welche die jeweilige Phase auslösen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phasen einer Krise (Jossé, Ziegelmeyer 2013; Jossé 2004)

2.2. Krisenverlauf am Beispiel der SolarWorld AG

Die SolarWorld AG ist ein internationaler Solarstromtechnologiekonzern, der zuvor hohen Gewinnen, im Zuge der Solarbranchen Krise in 2011 deutliche Verluste schrieb. Der Umsatz der SolarWorld AG brach im Geschäftsjahr 2012 von 1,05 Mrd. Euro auf 606 Mio. Euro ein, was einem Umsatzrückgang von 40% entspricht. Der operative Verlust betrug in 2012 492,4 Mio. Euro und die vorhandenen flüssigen Mittel sanken von 553,5 Mio. Euro auf 224, Mio. Euro.[15] Von 2011 bis 2012 verschlechterte sich die Situation der SolarWorld AG stark. Die zuvor hohen Gewinne und hohe Umsatzsteigerungen wurden durch die Krise der Solarbranche in 2011 unterbrochen. Durch die stark gesunkenen Umsatzerlöse und den hohen operativen Verlust befindet sich die SolarWorld AG zu diesem Zeitpunkt schon mitten in der Erfolgskrise. Die gesunkenen liquiden Mittel deuten auf eine mögliche Liquiditätskrise hin.

Im Januar 2013 gab das Unternehmen bekannt, dass es schwere finanzielle Probleme habe, aufgrund eines zunehmenden Preiskampfes und Abnahmeverpflichtungen von Silizium.[16] Das Unternehmen befindet sich zu diesem Zeitpunkt in der Liquiditätskrise, da die finanzielle Situation stark angespannt ist. Am 17. April 2013 teilt die SolarWorld AG mit, dass im Einzelabschluss gemäß HGB das Eigenkapital aufgebraucht und auf einen negativen Wert gefallen sei.[17] Wie bereits im vorherigen Kapitel erläutert, muss in diesem Fall ein Insolvenzantrag gestellt werden. Anhand dieses Beispiels wird deutlich wie sich eine Unternehmenskrise und Insolvenz in verschiedene Phasen gliedern lassen.

2.3. Insolvenzursachen

Nachdem die Begriffe und die einzelnen Phasen einer Unternehmenskrise bis hin zur Insolvenz abgegrenzt sind, gilt es die möglichen Ursachen für eine drohende Insolvenz zu beschreiben. Das Eruieren häufiger Insolvenzursachen ist notwendig, um geeignete Frühindikatoren zu benennen, welche die Ursachen erkennen sollen.

Hierzu gibt es eine empirische Studie, durchgeführt vom Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (im Folgenden mit ZIS abgekürzt), die sich mit den Gründen für Unternehmensinsolvenzen aus Sicht der Insolvenzverwalter auseinandergesetzt hat.[18] Hierfür befragte ZIS 124 ausgewiesene Experten, die insgesamt rund 19.000 Unternehmensinsolvenzen abwickelten, nach ihren Einschätzungen zu den häufigsten Insolvenzursachen.[19] Aus Sicht der Insolvenzverwalter führen meist mehrere Faktoren zu einer Insolvenz, da diese Faktoren häufig eng in Verbindung stehen.[20]

Zwei Teilbefragungen aus der Studie sind für diese Arbeit von besonderer Bedeutung. Zum einen wurden die Insolvenzberater nach häufigen Ursachen für einer Unternehmensinsolvenz befragt. Diese Befragung wird im Folgenden immer mit „häufig“ gekennzeichnet. Zum anderen wurden die Insolvenzberater nach ihren aktuellen Insolvenzfällen gefragt, die sie zum Zeitpunkt der Befragung betreuten. Diese Befragung wird im Folgenden immer mit „aktuellen“ gekennzeichnet. Dies soll mögliche Verwirrungen und Überschneidungen der beiden Befragungen verhindern und sie somit klar voneinander trennen.

2.3.1. Liquiditätsengpass

Liquidität ist die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Zahlungsverpflichtungen fristgerecht zu erfüllen.[21] Unter einem Liquiditätsengpass, häufig auch als Finanzierungslücke oder -engpass bezeichnet, versteht man daher einen kurzfristigen Engpass diesen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Es können einzelne Verbindlichkeiten nicht sofort nach Ablauf des Zahlungsziels beglichen werden.

Für 76 Prozent der Insolvenzverwalter ist der Liquiditätsengpass eine häufige Insolvenzursache.[22] Zum Zeitpunkt der Befragung waren 37 Prozent der aktuellen Insolvenzfälle auf eine fehlende Liquidität und zu hohe Verbindlichkeiten zurückzuführen.[23] Ein solcher Engpass hängt laut der Insolvenzverwalter häufig mit zu wenig Eigenkapital (96 Prozent), zu geringer Kreditwürdigkeit (81 Prozent), zu hohen Zinslasten (72 Prozent), zu geringen Rückstellungen für unerwartete Ereignisse (65 Prozent) und oft auch mit der falschen Einschätzung halbfertiger Erzeugnisse zusammen (65 Prozent).[24] Diese Studie zeigt deutlich, dass mehrere untergeordnete Ursachen für die Hauptursache eines Liquiditätsengpasses verantwortlich sind.

Ein weiteres Risiko ist das Refinanzierungsrisiko. Dieses kann zu Liquiditätsengpässen führen, wenn das Unternehmen eine mangelnde Liquiditätsplanung vorzuweisen hat. Unter einem Refinanzierungsrisiko ist das Risiko zu verstehen, das aufkommt, wenn zu einem bestimmten Zeitpunkt langfristige Kredite auslaufen oder eine emittierte Anleihe am Ende der Laufzeit zurückgezahlt werden muss. Durch die Rückzahlung werden liquide Mittel benötigt, welche dann gegebenenfalls nicht in dem erforderlichen Maße zur Verfügung stehen.[25] Verfügt ein Unternehmen in dieser Situation nicht über ausreichend liquide Mittel, um die fälligen Rückzahlungen zu tätigen und erschließen sich auch keine anderen Finanzierungsmöglichkeiten, befindet sich das Unternehmen in einem Refinanzierungsengpass.

Falls in diesem Fall nicht genügend liquide Mittel zur Verfügung stehen, um die anfallenden Rückzahlungen zu tätigen und keine anderen Finanzierungsmöglichkeiten in Aussicht sind, befindet sich das Unternehmen in einem Finanzierungsengpass.

2.3.2. Fehlende Unternehmensplanung

Die Unternehmensplanung ist ein wesentliches Element der Unternehmensführung, das dabei hilft, den zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Durch das aktive Gestalten der Zukunft durch die Unternehmensplanung, soll negativen Entwicklungen bestmöglich begegnet werden.[26] Eine fehlende oder mangelhafte Unternehmensplanung ist eine häufige Insolvenzursache, welche als Fahrlässigkeit sogar mit zivil- und strafrechtlichen Konsequenzen verfolgt werden kann.[27]

Die Unternehmensplanung stößt bei mittelständischen Unternehmen häufig auf Skepsis, da sie einerseits als geeignetes und notwendiges Mittel zur Unternehmensführung akzeptiert wurde, gleichzeitig aber auch als eine lästige und zu aufwendige Tätigkeit aufgefasst wird.[28] Eine Unternehmensplanung besteht beispielsweise aus Finanzplanung, Kosten- und Leistungsplanung, Planbilanz und GuV-Planung aber auch aus der strategischen Planung.[29]

Die 124 von ZIS befragten Insolvenzberater bestätigen die Relevanz der Unternehmensplanung. 81 Prozent nannten eine fehlende Unternehmensplanung als häufige Insolvenzursache.[30]

2.3.3. Fehlende Kostenrechnung

Als Kernbestandteil des internen Rechnungswesens, erfüllt die Kosten- und Erlösrechnung Planungs- und Kontrollrechnungen, aber auch Dokumentationsaufgaben.[31]

Eine fehlende Planung und Kontrolle der Herstell- und Selbstkosten birgt das Risiko, dass Produkte unter ihren Selbstkosten verkauft werden und somit einen negativen Deckungsbeitrag erwirtschaften.[32] Auch das Unterbieten der Konkurrenz durch niedrigere Preise ohne dabei die Wirtschaftlichkeit der Aufträge zu überprüfen ist sehr gefährlich. Aus diesem Grund gehört die Kalkulation eines Auftrages zu den wichtigsten Kontrollmechanismen. Negative Deckungsbeiträge auf Unternehmensebene führen zwangsläufig zu einer Erfolgskrise und bei mangelnder Finanzierung der Verluste anschließend zu einer Liquiditätskrise führen.[33]

Dieses Risiko bestätigt auch die empirische Studie der ZIS. 77 Prozent der befragten Insolvenzverwalter sehen eine fehlende Kostenrechnung und ein fehlendes Controlling als häufige Ursache für eine Insolvenz.[34]

2.3.4. Externe Faktoren

Abgesehen von den internen Faktoren, die von dem Unternehmen selbst beeinflusst werden können, können auch externe Faktoren ein Insolvenzgrund sein. Diese können nicht direkt von dem Unternehmen beeinflusst werden.

Eine schlechte Zahlungsmoral der Kunden kann ein solcher externer Faktor sein. Durch die häufige Nichteinhaltung der vereinbarten Zahlungsziele, fehlen dem Unternehmen liquide Mittel. Sobald diese eine gewisse Höhe überschreiten, kann es zu einem Liquiditätsengpass kommen.[35] Eine schlechte Zahlungsmoral sehen auch 82 Prozent der befragten Insolvenzverwalter als einen häufigen Insolvenzgrund.[36]

Ein weiterer externer Faktor ist die restriktivere Kreditvergabe der Banken aufgrund von Basel II bzw. Basel III[37] Regelungen. 60 Prozent der befragten Insolvenzverwalter betonen, dass Basel II[38] einen ungünstigen Einfluss auf die Finanzierungsmöglichkeiten der Unternehmen hat.[39] Eine Verlängerung der Kredite wird oftmals nur bei Verstärkung der Sicherheiten gewährt und Neukredite nur unter verschärften Bedingungen vergeben. Zusätzlich dazu wurden häufig auch die Zinssätze für Kredite erhöht.[40] Besonders problematisch ist die restriktivere Kreditvergabe der Banken für Unternehmen, die sich bereits in einer Erfolgs- oder Liquiditätskrise befinden. Die verringerten Liquiditätsreserven und ein hoher Verschuldungsgrad beeinflussen das Rating des Unternehmens negativ und machen somit die Kreditvergabe unwahrscheinlicher.[41] Sobald die Banken bemerken, dass sich das Unternehmen in einer Krise befindet, werden die bestehenden Sicherheiten überprüft und ggf. abgewertet. Eine Verstärkung der Sicherheiten und Reduzierung der Kreditlinien können Folgen dieser Abwertung sein.[42] Folglich kann die verteuerte Kreditversorgung aufgrund von Basel III die Zahlungsfähigkeit negativ beeinträchtigen und schnell zu einer Liquiditätskrise führen.[43]

3. Frühindikatoren

Nachdem in Abschnitt 2 häufige Insolvenzursachen beschrieben wurden, werden in diesem Abschnitt geeignete Frühindikatoren zur Erkennung einer Insolvenz vorgestellt. Anhand dieser Frühindikatoren soll das Controlling einer Unternehmung in der Lage sein, frühzeitig Veränderungen zu erkennen, die zu einer Insolvenz führen können. Durch das frühzeitige Erkennen, ist es dem Unternehmen möglich Gegenmaßnahmen einzuleiten und somit eine drohende Unternehmensinsolvenz zu verhindern.

3.1. Begriffserklärung, Nutzen und häufige Probleme

Nach Gladen sind Indikatoren „(…) Ersatzgrößen, deren Ausprägung oder Veränderung den Schluss auf die Ausprägung und Veränderung einer anderen als wichtig erachteten Größe zulassen“[44].

Diese Definition lässt sich in Bezug zur Frühindikation einer Unternehmensinsolvenz folgendermaßen anpassen:

Frühindikatoren einer Unternehmensinsolvenz sind Größen, deren Ausprägung oder Veränderung den Schluss auf die Ausprägung oder Veränderung der Insolvenzwahrscheinlichkeit zulassen.[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Definitionsprozess von Risiko-Indikatoren (Vgl. Romeike, Brink, Gerrit Jan van den 2006)

Vereinfacht gesagt sollen die Veränderungen der Frühindikatoren dem Controlling helfen eine wahrscheinliche Zahlungsunfähigkeit frühzeitig zu erkennen.

In Abbildung 2 ist der Definitionsprozess eines Indikators beschrieben. Der Ablauf eines solchen Prozesses ist als Leitfaden zur Implementierung eines Frühindikator-Systems hilfreich. Der Definitionsprozess beginnt mit der Identifikation der zu überwachenden Objekte und der Identifikation der Risikotreiber. Diese beiden Schritte entsprechen den in Abschnitt 2 in dieser Arbeit herausgearbeiteten Insolvenzursachen. Darauf folgt die Transformation der Risikotreiber in messbare Größen, dieser Prozessschritt entspricht der Herausarbeitung der Frühindikatoren, welche im weiteren Verlauf des 3. Abschnittes geschieht. Die letzten drei Prozessstufen des Definitionsprozesses, in denen messbare Größen; die Krisen-Risiko-Indikatoren (KRI) und kritische Schwellen definiert, Daten gesammelt und analysiert und im anschließenden Follow-up Prozess präventive Maßnahmen bestimmt werden, werden in dieser Arbeit nicht weiter behandelt, da sie branchen- und umsatzabhängig sind und individuell an das Unternehmen angepasst werden müssen.

Ein häufiges Problem nach der Implementierung eines Frühwarnsystems ist die Akzeptanz der Ursachen und Umsetzung der Gegenmaßnahmen. Somit ist es von besonderer Wichtigkeit, dass die Signale aus den Frühindikatoren von den Führungskräften und dem Controlling nicht ignoriert werden. Ein Grund hierfür kann der große Druck auf Führungskräfte oder mangelnde Kompetenz sich Fehler einzugestehen sein. Sofern keine Reaktion auf die Signale der Frühindikatoren stattfindet und keine Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, wird es zunehmend komplizierter und unwahrscheinlicher die Unternehmenskrise und die darauffolgenden Unternehmensinsolvenz zu verhindern.[46]

3.2. Schnelltest mittels Früherkennungstreppe

Die Früherkennungstreppe, siehe Abbildung 3, ist ein Hilfsmittel, um die aktuelle Lage eines Unternehmens in einem Schnelltest einschätzen zu können. Dieses Hilfsmittel spiegelt die drei Phasen einer Unternehmenskrise wider: Strategiekrise (grün), Erfolgskrise (gelb) und Liquiditätskrise (rot). Diese drei Phasen sind um klassische Problempunkte und Krisenpotenziale erweitert, die hier als Fragen formuliert wurden. Durch Auswählen der Antworten aus den drei vorgegebenen Antwortmöglichkeiten, lässt sich die Lage des Unternehmens schnell einschätzen. Sollten die Fragen nicht mehrheitlich positiv (grün/linke Spalte) beantwortet werden können, so liegt bereits eine Krisensituation vor, da selbst die mittlere Spalte (gelb) schon Anzeichen einer sich anbahnenden Unternehmenskrise hat.[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Früherkennungstreppe (Vgl. Jossé, Ziegelmeyer 2013, S.85)

Die gestellten Fragen in Abbildung 3 beziehen sich auf mittelständische Einzelhändler und müssen gegebenenfalls an die jeweilige Branche des Unternehmens angepasst werden.

[...]


[1] Vgl. Creditreform Wirtschaftsforschung (2013), S.1; 22.

[2] Vgl. Wöhe, Döring (2013), S.664.

[3] Vgl. Seefelder (2012), S.86.

[4] Vgl. Jossé, Ziegelmeyer (2013), S.80.

[5] Vgl. Unbekannter Autor - FAZ (2005).

[6] Vgl. Schulz, et al. (2011), S.31.

[7] Vgl. Jossé, Ziegelmeyer (2013), S.80.

[8] Vgl. Portisch (2010), S.66 ff.

[9] Vgl. Jossé, Ziegelmeyer (2013), S.80.

[10] Vgl. Jossé, Ziegelmeyer (2013), S.80.

[11] Vgl. Brandl (2010), S.36 f.; Jossé, Ziegelmeyer (2013), S.81.

[12] Vgl. Wöhe, Döring (2013), S.664.

[13] Unter Liquidation versteht man den Verkauf aller Vermögensgegenstände eines Unternehmens mit dem Ziel, das darin gebundene Kapital in liquide Mittel umzuwandeln.

[14] Vgl. Schulz, et al. (2011), S.126.; für weitere Details vgl. Schulz, et al. (2011) oder Schulz, et al. (2013).

[15] Vgl. Weber (2013).

[16] Vgl. SolarWorld AG (2013).

[17] Vgl. Deutsche Welle (2013).

[18] Gesamte Studie online verfügbar; vgl. dazu das Literaturverzeichnis unter: Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (2006).

[19] Für Details zur Untersuchungsmethode vgl. Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (2006), S.6.

[20] Vgl. Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (2006), S.17.

[21] Vgl. Gleich, et al. (2011), S.18 f.

[22] Vgl. Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (2006), S.20.

[23] Vgl. Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (2006), S.17.

[24] Vgl. Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (2006), S.21.

[25] Vgl. Gleißner (2013), S.51.

[26] Vgl. Baier (2009), S.74.

[27] Vgl. Baier (2009), S.77., für weitere Details, vgl. Feldbauer-Durstmüller, Schlager (2002).

[28] Vgl. Todesco (2010), S.9.

[29] Vgl. Todesco (2010), S.21,36,41,43,45.

[30] Vgl. Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (2006), S.32.

[31] Vgl. Coenenberg, et al. (2009), S.22 f.

[32] Vgl. Schulz, et al. (2013), S.18 f.

[33] Vgl. Schulz, et al. (2013), S.19.

[34] Vgl. Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (2006), S.32.

[35] Vgl. Abschnitt 2.3.1.

[36] Vgl. Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (2006), S.23.

[37] Basel II/III sind vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht vorgeschlagene Regeln zur Eigenkapitalunterlegung für Banken. Diese haben große Auswirkungen auf das Kreditgeschäft der Banken und damit auch auf die Kreditversorgung der Unternehmen. Vgl. hierzu Becker-Melching, et al. (2013), S.13 f.; Million, et al. (2009), S.378.

[38] Basel II waren zum Zeitpunkt der Befragung die aktuellsten Regeln des Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht.

[39] Vgl. Zentrum für Insolvenz und Sanierung der Universität Mannheim (2006), S.23.

[40] Vgl. Seefelder (2012), S.7.

[41] Vgl. Seefelder (2012), S.7 f.

[42] Vgl. Seefelder (2012), S.99.

[43] Vgl. Million, et al. (2009), S.378.

[44] Gladen (2011), S.15.

[45] Vgl. Gladen (2011), S.15.

[46] Vgl. Bürkle, Scharunge (2012), S.22.

[47] Vgl. Jossé, Ziegelmeyer (2013), S.85.

Details

Seiten
40
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668250604
ISBN (Buch)
9783668250611
Dateigröße
1.7 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v335170
Institution / Hochschule
Hochschule RheinMain – Lehrstuhl für Unternehmensrechnung und Controlling
Note
1,7
Schlagworte
Controlling Insolvenz Frühwarnsystem Frühwarncontrolling Frühwarnindikator Indikator Unternehmensinsolvenz Liquiditätskrise Unternehmenskrise

Autor

  • Maximilian Knoll (Autor)

    2 Titel veröffentlicht

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Titel: Frühindikatoren einer Unternehmensinsolvenz