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Gründung einer multifunktionalen Fitness- und Gesundheitsanlage

Strategische Unternehmensführung II

Einsendeaufgabe 2015 23 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Vorstellung Musterunternehmen & Strategie
1.1 Allgemein
1.2 Strategie

2 Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess
2.1 Implementierungsplanung
2.1.1 Analyse von Strategie und Implementierungsumgebung
2.1.2 Formulierung der Implementierungsziele
2.1.3 Bestimmung notwendiger Implementierungsmaßnahmen
2.2 Implementierungsrealisation
2.2.1 Kommunikationsphase
2.2.2 Umsetzungsphase
2.2.3 Einsatzphase
2.3 Implementierungskontrolle
2.3.1 Überprüfung des Zielerreichungsgrades
2.3.2 Abweichungsanalyse
2.4 Zu beachtende sach- und verhaltensbezogene Aufgaben
2.4.1 Sachbezogene Aufgaben
2.4.2 Verhaltensbezogene Aufgaben

3 Strategic Change und mögliche Widerstandsformen
3.1 Endwerte
3.2 Strategic Change
3.3 Maßnahmen im Rahmen des Managementkreislaufes
3.3.1 Zielsetzung
3.3.2 Planung
3.3.3 Entscheidung
3.3.4 Umsetzung
3.3.5 Kontrolle
3.4 Widerstandsformen
3.4.1 Mögliche Widerstandsformen im „Mittelpunkt“
3.5 Wertekonformes Verhalten und Wertekonflikte

4 Balanced Scorecard
4.1 Strategiekarte & Ursache-Wirkungsketten
4.1.1 Ursache-Wirkungskette
4.1.2 Ursache-Wirkungskette
4.2 Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen
4.2.1 Lernen & Entwicklung
4.2.2 Interne Geschäftsprozesse
4.2.3 Kundenperspektive
4.2.4 Finanzielle Perspektive
4.2.5 Frühindikatoren

5 Literaturverzeichnis

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
6.1 Abbildungsverzeichnis
6.2 Tabellenverzeichnis

1 Vorstellung Musterunternehmen & Strategie

1.1 Allgemein

Geplant ist die Gründung einer multifunktionalen Fitness- und Gesundheitsanlage in Münster. In diese Anlage werden verschiedene Angebotsstrukturen implementiert. Es werden Krafttrainingsangebote und Kurse sowie Wellness und Entspannung für mehrere Zielgruppen angeboten. Dabei wird die Hauptzielgruppe „Gesund und vital“ bestimmt. Personen dieser Zielgruppe sind zwischen 30 – 45 Jahre alt und wollen gesundheitsorientiertes Training und Entspannung, weiter legen sie Wert auf gute Trainingsbetreuung, fachkundige Beratung und ein hochwertiges Angebot. Außerdem verfügt diese Zielgruppe über eine hohe Kaufkraft. Als Kerndienstleistung wird das gesundheitsorientierte Krafttraining bestimmt.

Dieses Angebot zeichnet sich durch einen hohen Grad an Betreuungsqualität und Service aus, der dem Personaltraining gleich kommt. Als Ergänzung wird Damenfitness als separate Dienstleistung angeboten. Alle Fitness- und Gesundheitsangebote werden mit der Möglichkeit versehen, im eigenen Wellnessbereich einen Ort für Ruhe und Entspannung zu finden. Der Wellnessbereich in großzügiger und gehobener Gestaltung bietet ein Naherholungserlebnis.So wird in dieser Anlage ein individuelles Leistungsspektrum angeboten, das zielgruppenspezifisch alle Möglichkeiten bietet, einen Ansprechpartner für alle Belange der Fitness und Gesundheit sowie der Entspannung zu vereinen.

Für das Unternehmen wird ein ehemaliges Großhandelsgebäude im Gewerbegebiet Loddenheide in Münster mit zwei Etagen angemietet, renoviert und umgebaut. Das Gebäude verfügt über eine Nutzfläche von 2.560 Quadratmetern und das Investitionsvolumen wird nach einer ersten Berechnung zunächst grob auf 960.000,- Euro festgesetzt.

1.2 Strategie

Nach der Bewertung der Unternehmensstärken und -schwächen erfolgt die Strategieauswahl. Zunächst werden die Strategien für die ersten drei Geschäftsjahre bestimmt. Auf der Unternehmensebene wird übergeordnet als Gesamtunternehmensstrategie eine Wachstumsstrategie, die Strategie der Marktdurchdringung, ausgewählt. Auf der Ebene der Geschäftsbereiche wird als Strategie die Differenzierungsstrategie in Form der Qualitätsführerschaft bestimmt. Im Rahmen der Funktionsbereiche wird der Fokus auf die Marketing- und Personalstrategien gerichtet. Die folgende Abbildung dient als Überblick der selektierten Strategien.

Tab. 1: Übersicht Strategien „Mittelpunkt“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es kann festgehalten werden, dass bei einer exakten Umsetzung und im Rahmen planungsnaher Unternehmensführung eine erfolgreiche Unternehmensgründung zu erwarten ist. Anhand der Phase der strategischen Zielplanung und im Rahmen der Unternehmens- und Umweltanalyse wird schnell deutlich, dass die Komplexität der Unternehmung hoch einzustufen ist. Das Unternehmen wählt als „Stoßrichtung“ die Wachstumsstrategie. Hierbei wird das Unternehmen mit einem bestehenden Produkt in einen bestehenden Markt eindringen. Aufgrund dessen findet die Strategie der Marktdurchdringung ihre Anwendung. Das Unternehmen „Mittelpunkt“ strebt in den ersten drei Geschäftsjahren eine Qualitätsführerschaft im Marktgebiet an. Alle Teilziele, die dafür erforderlich sind und die Strukturierung der Funktionsbereiche sind bereits im Rahmen der Planung sehr ausgereift. Es ist zu erwarten, dass zum Zeitpunkt der Unternehmensgründung alle notwendigen Vorkehrungen getroffen sind, um eine erfolgreiche wirtschaftliche Zukunft einzuleiten.

2 Strategieimplementierung als kontinuierlicher Prozess

Anmerkung: Die Lösung dieser Aufgabe konzentriert sich auf die Differenzierungsstrategie in Form der Qualitätsführerschaft und behandelt somit die Implementierung der Geschäftsbereichsstrategie. Dabei findet das Prozessmodell nach KOLKS (1990, S. 257) Anwendung, welches sich aus den Punkten „Implementierungsplanung“, „Implementierungsrealisation“ und „Implementierungskontrolle“ zusammensetzt. Diese drei Teilschritte lassen sich in weitere Unterpunkte gliedern, was anhand der nachfolgenden Abbildung ersichtlich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vorgehensmodell der Strategieimplementierung (Kolks, 1990, S. 257)

2.1 Implementierungsplanung

Die Implementierungsplanung bildet die erste der drei Hauptphasen und lässt sich in die Teilschritte „Analyse von Strategie und Implementierungsumgebung“, „Formulierung der Implementierungsziele“ sowie „Bestimmung notwendiger Implementierungsmaßnahmen“ gliedern.

2.1.1 Analyse von Strategie und Implementierungsumgebung

Zuerst wird die zu implementierende Strategie auf ihre Operationalität, Widerspruchsfreiheit und Transparenz geprüft. Die Analyse dient weiter dazu festzustellen, wie groß der aufgrund der Implementierung notwendige Wandel im Unternehmen sein wird und welche Bereiche betroffen sein werden. Dies bildet die Basis für die Formulierung der Implementierungsziele.

In Bezug auf das Unternehmen „Mittelpunkt“ wird in dieser ersten Phase die Differenzierungsstrategie in Form der Qualitätsführerschaft analysiert und auf die drei oben genannten Kriterien überprüft. Weiter wird festgehalten, dass sich die Strategie der Qualitätsführerschaft nur erfolgreich implementieren lässt, wenn alle Geschäftsbereiche (Service/Wellness, Sales, Training und Kurse) konsequent danach ausgerichtet werden.

2.1.2 Formulierung der Implementierungsziele

Die Implementierungsziele lassen sich in Vorgehens- und Systemziele unterscheiden. Erstere beziehen sich auf den Ablauf und Aufbau und somit die Durchführung der Implementierung, während dem sich die Systemziele mit dem eigentlichen Inhalt der Implementierung und somit den anzupassenden Erfolgsfaktoren beschäftigt.

Ein Vorgehensziel bei der Implementierung der Strategie der Qualitätsführerschaft im „Mittelpunkt“ könnte beispielsweise folgendes sein: Die Gesamtkosten für die Implementierung sollen in den nächsten 6 Monaten nicht mehr als 20'000 Euro betragen. Ein Systemziel könnte zum Beispiel sein: Die drei Monate nach der Eröffnung erstmalig gemessene Kundenzufriedenheit soll, gemessen anhand eines Fragebogens, auf einer Skala von 1 („sehr, sehr schlecht“) bis 10 („sehr, sehr gut) mindestens 8 betragen. Dies würde ein Hinweis für eine hohe Qualität und somit für eine erfolgreiche Implementierung der Strategie sein.

2.1.3 Bestimmung notwendiger Implementierungsmaßnahmen

Anhand der bestimmten Ziele lassen sich nun für die betroffenen Unternehmensbereiche detaillierte Implementierungsmaßnahmen erarbeiten, mit denen diese Ziele erreicht werden können.

Im „Mittelpunkt“ könnten solche Maßnahmenunter anderem die Durchführung von Mitarbeiterschulungen in Bezug auf Servicequalität sowie die Erarbeitung eines qualitativ hochwertigen Testingkonzepts im Trainingsbereich sein, um eine Qualitätsführerschaft zu erreichen.

2.2 Implementierungsrealisation

Die Implementierungsrealisation als zweite Phase des Prozesses der Strategieimplementierung lässt sich in die Bereiche „Kommunikationsphase“, „Umsetzungsphase“ und „Einsatzphase“ untergliedern.

2.2.1 Kommunikationsphase

Die Kommunikationsphase nimmt hauptsächlich verhaltensbezogene Aufgaben in Bezug auf die Durchsetzung der Strategie war. In dieser Phase werden den Mitarbeitern des Unternehmens die Inhalte der Strategie durch Schulungen vermittelt.

Auch im „Mittelpunkt“ findet die Kommunikation der Differenzierungsstrategie durch mehrere Mitarbeiterschulungen und -workshops statt. Dabei lernen die Mitarbeiter unter anderem, warum es wichtig ist, ein Unternehmen nach einer gewissen Strategie auszurichten, was Qualität bedeutet und wie eine qualitativ hochwertige Dienstleistung im Unternehmen „Mittelpunkt“ erreicht werden kann.

2.2.2 Umsetzungsphase

Diese Phase dient hauptsächlich der Zusammenstellung von Projektteams, welche die Maßnahmen zur Neuausrichtung der einzelnen Geschäftsbereiche in einem späteren Schritt durchführen. Diese Projektteams unterteilen dann die Strategiemaßnahmen in einzelne durchzuführende Aktionen.

Im „Mittelpunkt“ wird aus der Bereichsleitung Training sowie zwei weiteren Trainern ein Projektteam gebildet, welches für die Strategieimplementierung im Bereich „Training“ zuständig sein wird. Dieses Team unterteilt dann die Strategiemaßnahme „Erarbeitung eines qualitativ hochwertigen Testingkonzepts“ in „Ist-Analyse“, „Auswahl und Kauf eines Konzepts“, „Implementierung des Konzeptes“ und „Kontrolle der Maßnahme“.

2.2.3 Einsatzphase

Die Einsatzphase stellt den letzten Teilschritt der Implementierungsrealisation dar und beschreibt die effektive Implementierung der Strategie in den einzelnen Geschäftsbereichen durch die Realisation der einzelnen Aktionen.

Im „Mittelpunkt“ werden in dieser Phase die oben genannten Aktionen vom Projektteam durchgeführt und somit ein Testingkonzept angeschafft und implementiert.

2.3 Implementierungskontrolle

Die letzte Phase im Prozessmodell besteht aus den Teilphasen „Überprüfung des Zielerreichungsgrades“ und „Abweichungsanalyse“.

2.3.1 Überprüfung des Zielerreichungsgrades

In dieser Phase werden die Ergebnisse der Strategieimplementierungsmaßnahmen mit den Zielen verglichen.

Im „Mittelpunkt“ vergleicht die Unternehmensführung die Ergebnisse der einzelnen Maßnahmen wie beispielsweise die Verbesserung der Servicequalität sowie die Implementierung des Testingkonzepts mit dem Systemziel „Erreichung des Wertes 8 bei der erstmaligen Messung der Kundenzufriedenheit“. Dies geschieht durch eine schriftliche Befragung der Mitglieder.

2.3.2 Abweichungsanalyse

Werden bei der Überprüfung des Zielerreichungsgrades Abweichungen festgestellt, so ist in dieser Phase die Aufgabe, die Ursachen dafür zu eruieren, um die Maßnahmenanzupassen oder aber die Ziele zu verändern.

Im „Mittelpunkt“ hat die Überprüfung der Zielerreichung ergeben, dass bei der Kundenzufriedenheit nur eine 6 statt einer 8 erreicht werden konnte. Die Strategie der Qualitätsführerschaft wurde somit nicht zufriedenstellend implementiert, da das Implementierungsziel nicht erreicht wurde. Aus diesem Grund beschließt die Geschäftsleitung, eine weitere Maßnahme einzuleiten, indem jedem Kunden beim Training kostenlos ein mit dem Unternehmenslogo besticktes Handtuch angeboten wird. Nach drei Monaten soll die Kundenzufriedenheit nochmals erhoben werden.

2.4 Zu beachtende sach- und verhaltensbezogene Aufgaben

2.4.1 Sachbezogene Aufgaben

Die sachbezogenen Aufgaben beziehen sich auf die Umsetzung der Strategie. Dabei wird die Strategie zum einen konkretisiert und zum anderen sämtliche Erfolgsfaktoren auf die Strategie ausgerichtet (Welge & Al-Laham, 2008, S. 794).

Bei der Konkretisierung wird die Strategie für jeden Unternehmensbereich in Teilstrategien gegliedert, aus welchen wiederum mittel- und langfristige Maßnahmen abgeleitet werden. Für das Unternehmen „Mittelpunkt“ könnte dies bedeuten, dass die Strategie der Qualitätsführerschaft unter anderem auf den Bereich „Training“ heruntergebrochen und die Teilstrategie „Langfristige Qualitätserhöhung im Bereich Training“ definiert wird. Weiter werden Maßnahmen definiert, wie diese erreicht werden kann. Dies könnte beispielsweise mit Mitarbeiterschulungen und der Implementierung von Servicestandards geschehen.

Es gilt aber nicht nur, alle Unternehmensbereiche, sondern auch alle Erfolgsfaktoren, insbesondere das Personal, die Organisationsstruktur, die Information aus Managementsystemen sowie die Unternehmenskultur auf die Strategie auszurichten. So muss beispielsweise auch im Unternehmen „Mittelpunkt“ überprüft werden, ob die Unternehmenskultur mit der Strategie der Qualitätsführerschaft stimmig ist. Stellt man fest, dass generell kein Qualitätsstreben und –Affinität da ist, müssen Maßnahmen ergriffen werden, um die Unternehmenskultur anzupassen.

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Details

Seiten
23
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668275393
ISBN (Buch)
9783668275409
Dateigröße
604 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v337692
Institution / Hochschule
Deutsche Hochschule für Prävention und Gesundheitsmanagement GmbH
Note
Schlagworte
Stratehische Unternehmensführung Gründung Einsendeaufgabe

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