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Kundenbindungsmanagement in der Versicherungswirtschaft

Erläutert am Beispiel eines Versicherungsmaklers

Seminararbeit 2014 23 Seiten

BWL - Bank, Börse, Versicherung

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

II. AbbildungsverzeichnisII

III. TabellenverzeichnisII
1. Einleitung und Problemstellung
2. Einleitende Themenbehandlung
2.1 Kundenbindung
2.2 Kundenbindungsmanagement
3. Aufgaben und Ziele der Kundenbindung
3.1 Aufgaben der Kundenbindung
3.2 Ziele der Kundenbindung
4. Kundenbindungsstrategie
4.1 Verbundenheitsstrategie
4.2 Gebundenheitsstrategie
4.3 Kundensegmentierung
5. Planung einer Kundenbindungsstrategie
5.1 Die Kundenbindungsstrategie
5.2 Instrumente des Kundenbindungsmanagements
5.2.1 Produktpolitik
5.2.2 Kommunikationspolitik
6. Fazit

IV. Literaturverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verlauf der Kundenbindung

Abbildung 2: Kundensegmentierung

Abbildung 3: Wirkungskette der Kundenbindung

III. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Typen der Verbundenheitsstrategie8

Tabelle 2: Typen der Kundenbindungsstrategie9

Tabelle 3: Instrumente der Kundenbindung16

1. Einleitung und Problemstellung

„Versicherer müssen sich auf einen dauerhaft gesättigten Markt einstellen. Das bisherige Neugeschäftsdenken weicht einem ertragsorientierten Blickwinkel. Das trifft insbesondere den auf Umsatz fixierten Versicherungsvertrieb. Aber intelligente Bestandspflege kann die Neugeschäftsschwäche teilweise ausgleichen, ebenso ein effizienterer Vertrieb die sinkenden Provisionen.“[1] Dieser Satz aus dem Jahr 2013 beschreibt das Dilemma in welchem sich neben der Versicherungsbranche der gesamte finanzwirtschaftliche Sektor befindet.[2]

In den vorangegangen Jahren waren Versicherungsunternehmen, beziehungsweise Finanzdienstleistungsunternehmen allgemein, auf eine Gewinnmaximierung durch Neukundengewinnung fixiert. In der Vergangenheit hat diese strategische Ausrichtung den jeweiligen Unternehmen dazu verholfen ständig steigende Gewinne zu erwirtschaften. Allerdings konkurriert eine solche Strategie eines ausgeprägten Vertriebsdenkens in den vergangenen Jahren vielfach mit der Problematik der sogenannten gesättigten Märkte. Durch den großen Wettbewerb in der Finanzdienstleistungsbranche sind einerseits nur noch wenige Kunden zu finden, die noch keines der vertriebenen Produkte besitzen und andererseits kommt es zu einem großen Preiskampf der Unternehmen untereinander, um die Gunst des Kunden zu erhalten. Insofern ist die Neukundengewinnung nur noch mit einem erheblichen Mehraufwand und gestiegenen Kosten möglich.[3]

Aufgrund dieser Problematik hat innerhalb der Finanzdienstleistungsbranche, insbesondere bei den Versicherungsunternehmen, eine Sinneswandel stattgefunden. Die Finanzdienstleister haben erkannt, dass „… die Bestandskunden regelmäßig die wertvollsten Kunden mit den höchsten Deckungsbeiträgen und der höchsten Loyalität sind“[4]. Untersuchungen zeigen, dass ein Unternehmen bis zu sieben Neukunden akquirieren muss um den finanziellen Verlust eines Altkunden zu kompensieren.[5]

„In der Praxis ist immer wieder festzustellen, dass es einige Vertriebsmitarbeiter gibt, die Neukunden gewinnen, aber umso weniger Verkäufer, die diese auch langfristig binden und zufriedenstellen können. Für eine langfristige Kundenbindung wiederum ist besonders die Fähigkeit zum Aufbau einer Vertrauensbasis und einer langfristigen Partnerschaft wesentlich.“[6] Insofern muss sich ein Unternehmen darüber Gedanken machen wie es die Bestandkunden an das eigene Haus binden kann.[7]

Diese wissenschaftliche Arbeit behandelt die zentrale Fragestellung wie ein Versicherungsunternehmen, unter zu Hilfenahme seiner Versicherungsmakler, die Kundenzufriedenheit und somit die Kundenbindung steigern kann. Ebenfalls wird die Frage beantwortet ob die Implementierung einer solchen Kundenbindungsstrategie überhaupt sinnvoll ist. Der theoretische Teil dieser Seminararbeit wird zuweilen immer mit auf einen Versicherungsmakler und Versicherungsunternehmen bezogenen Beispielen gestützt und veranschaulicht. Kapital fünf beinhaltet den Aufbau einer Kundenbindungsstrategie, die speziell auf einen Versicherungsmakler abgestimmt ist. Ziel dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es einerseits einen kompakten Überblick über die Thematik des Kundenbindungsmanagements zu geben, aber andererseits auch die praktische Umsetzung einer solchen durch den Versicherungsmakler aufzuzeigen und welche zentralen Einflussgrößen zu beachten sind.

2. Einleitende Themenbehandlung

Der Übergriff dieser wissenschaftlichen Arbeit, welcher gleichzeitig auch die Problemstellung enthält, ist die Bedeutung und Komplexität der Kundenbeziehung eines Versicherungsmakler zu seinen Kunden, stellvertretend für ein bestimmtes Unternehmen beziehungsweise für die gesamte Versicherungsbranche. Eine nähere Auseinandersetzung mit den beiden Begriffen der Kundenbeziehung und des Kundenbeziehungsmanagements hilft den Einstieg in die entsprechende Thematik zu erleichtern, um letztendlich ein entsprechendes Kundenbindungskonzept für einen Versicherungsmakler zu entwerfen. In diesem Zusammenhang ist es sinnvoll die beiden Begrifflichkeiten „Kundenbeziehung“ und „Kundenbeziehungsmanagement“ separat zu erläutern.

2.1 Kundenbindung

Eine Kundenbeziehung kann, gemäß Manfred Bruhn (2008), wie folgt definiert werden: „Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die Verhaltensabsichten als auch das tatsächliche Verhalten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten“[8].

Demnach beinhaltet die Kundenbindung nicht nur die Steuerung des Verhaltens eines Kunden, dass heißt die Steuerung der tatsächlichen Handlungen, sondern es wird zusätzlich versucht die persönliche Einstellung eines Kunden gegenüber einem bestimmten Unternehmen positiv zu beeinflussen, um dessen zukünftige Planungen beziehungsweise Handlungen zu lenken. Kundenbindung bezieht sich demnach auf bereits in der Vergangenheit erfolgte und zugleich auf in der Zukunft stattfindende Transaktionen. Den vorangegangenen Satz am Beispiel eines Versicherungsmaklers erläutert bedeutet, dass ein Kunde der bereits in der Vergangenheit mit dem Leistungsspektrums beziehungsweise der Beratungsleistung seines Maklers zufrieden war, sich mit großer Wahrscheinlichkeit auch zukünftig bei geplanten Transaktionen mit diesem in Verbindung setzen wird.[9]

Kundenbindung als Marketingziel verdeutlich den “… Wandel von der Transaktions- zur Beziehungsökonomie …“[10]. Versicherungsunternehmen fokussieren sich nun, zusätzlich zur Kundenakquisition, verstärkt auf die Kundenrückgewinnung und die Kundenbindung.

2.2 Kundenbindungsmanagement

„Kundenbindungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen.“[11] Mit Kundenbindungsmanagement verfolgt ein Unternehmen demnach das Ziel die Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen positiv zu beeinflussen beziehungsweise zu optimieren.[12]

Die Steuerung des Kundenbindungsmanagement ist ein permanenter Prozess, der dazu beiträgt den Kunden, durch das Anwenden unterschiedlicher Marketinginstrumente, an ein Unternehmen zu binden. Diese Instrumente können beispielsweise auf kommunikationspolitischer oder preispolitischer Ebene eingesetzt werden. Gleichzeitig bedeutet dies allerdings auch, dass die Implementierung eines Kundenbindungsmanagements zwingend auf allen unternehmenseigenen Kommunikationskanälen erfolgen muss, um jederzeit alle Berührungspunkte zwischen Kunde und Unternehmen kontrollieren zu können.[13]

3. Aufgaben und Ziele der Kundenbindung

3.1 Aufgaben der Kundenbindung

Kundenbindung bedeutet nicht, dass ein Unternehmen versucht, mit manipulativen Mitteln alte Verhaltensweisen von Konsumenten zu verändern. Aufgabe der Kundenbindung beziehungsweise des Kundenbindungsmanagement ist es diejenigen Kunden aus dem Kundenstamm herauszufiltern die für das Unternehmen am wertvollsten sind und welche Leistungen für diese erbracht werden müssen, um eine Konsumentenzufriedenheit zu erzeugen.[14]

Besonders Unternehmen im Bereich der Finanzdienstleistungen haben mit der Problematik der Immaterialität ihrer Produkte zu kämpfen. Ein Kunde kann bei Unternehmen aus der Finanzdienstleistungsbranche auf Grundlage der Produkte, wie beispielsweise einer Wohngebäudeversicherung, nur bedingt Rückschlüsse auf die Qualität des Unternehmens ziehen. Ein Finanzdienstleistungsunternehmen steht demnach „… vor der großen Herausforderung, dass durch die Immaterialität des Produkts lediglich die Faktoren Preis, Unternehmensimage und das äußere Erscheinungsbild der Vertriebsmitarbeiter …“[15] diejenigen Merkmale sind aufgrund derer ein Konsument einen Rückschluss auf die bereits erwähnte Qualität des Unternehmens ziehen kann.[16]

„Die Aufgabe einer nachhaltigen Kundenbindung liegt darin, dem Kunden die eigenen Leistungen gegenüber den am Markt erhältlichen Alternativen möglichst schmackhaft darzustellen und mit positiven Attributen zu positionieren.“[17]

3.2 Ziele der Kundenbindung

Das Ziel der Kundenbindung, beziehungsweise das Ziel der Kundenbindungsstrategie, ist die Stärkung der Bindung eines Kunden zu einem Unternehmen, beispielsweise seinem Versicherungsunternehmen. Um eine Erhöhung der Kundenbindung zu erreichen sind unterschiedliche Maßnahmen notwendig, die einen Kunden davon überzeugen die eigene Beziehung zu seinem Unternehmen zu festigen. Gelingt es einem Versicherungsunternehmen diese Maßnahmen in die unternehmenseigenen Strukturen zu implementieren und an die Kunden heranzutragen, kann dies zu einer hohen Kundenzufriedenheit und gleichzeitig zu einer Verbundenheit gegenüber dem Versicherungsunternehmen führen.[18]

Die sich daraus ergebenden Vorteile sind unterschiedlicher Natur. Zu einem kann das Unternehmen die bestehende Kundenbeziehung weiter intensivieren und diese somit, beispielsweise durch Cross-Selling, profitabler gestalten. In diesem Zusammenhang kann auch die Kauffrequenz gesteigert werden, dass heißt die Abstände in denen ein Kunde einen Transaktion beziehungsweise einen Abschluss tätigt können erheblich verringert werden. Ein weiteres wichtiges Ziel ist die Ausweitung des eigenen Anteils des Unternehmens an dem gesamten Warenkorb des Kunden. Es wird versucht den sogenannten „… Share-of-Customer, also den eigenen Anteil an den Ausgaben des Kunden in der Warengruppe ...“[19] auszubauen.[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Verlauf der Kundenbindung[21]

Das übergeordnete Ziel der Kundenbindung ist die Steigerung der Rendite. Kundenbindungsmanagement zielt auf die Erhöhung des Ertrags eines Unternehmens ab. Um dieses Ziel zu erreichen bedienen sich Unternehmen verschiedener Maßnahmen, wie zum Beispiel dem Cross-Selling. Grundsätzlich ist die Wirkungskette einer Kundenbindung durch drei Punkte, wie in Abbildung eins dargestellt, aufgebaut.[22]

4. Kundenbindungsstrategie

Ein Unternehmen kann sich unterschiedlicher Kundenbindungsstrategien bedienen, um Kunden langfristig an das eigene Unternehmen zu binden. Die einschlägige Literatur unterscheidet zwischen der Verbundenheitsstrategie auf der einen Seite, sowie der sogenannten Gebundenheitsstrategie auf der anderen Seite. Die Verbundenheitsstrategie dient der Vertiefung der „… Kundenbindung über psychologische Determinanten …“[23]. Mit einer solchen Strategie wird versucht den Kunden, zum Beispiel durch eine außerordentlich hohe Kundenzufriedenheit, mit dem Unternehmen zu verbinden. Eine Gebundenheitsstrategie erreicht Kundenbindung durch den „… Aufbau von Wechselbarrieren …“[24], wie beispielsweise durch langlaufende Versicherungsverträge. Eine nähere Auseinandersetzung mit diesen beiden Kundenbindungsstrategien ist hilfreich, um in Kapitel fünf einen eigenen Entwurf eines Kundenbindungskonzepts zu erarbeiten.[25]

4.1 Verbundenheitsstrategie

Wie eingangs erläutert soll mit einer Verbundenheitsstrategie eine Kundenbindung über psychologische Determinanten aufgebaut und aufrechterhalten werden. Nichts desto trotz haben diese Determinanten eine unterschiedliche Wirkung auf den Kunden eines Unternehmens. Innerhalb einer Verbundenheitsstrategie muss zwischen einer kurzfristigen sowie einer langfristigen Ausrichtung unterschieden werden.

Tabelle1: Typen der Verbundenheitsstrategie[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Ein Kunde der beispielsweise ein Geschenk von seinem Versicherungsmakler überreicht bekommt fühlt sich diesem Unternehmen mit großer Wahrscheinlichkeit nur kurzfristig verbunden, wohingegen eine Kundenbeziehung die auf einer starken Vertrauensbasis „… aufgrund ihrer bisherigen Erfahrungen beruht …“[27] den Kunden langfristig mit dem Versicherungsunternehmen beziehungsweise dem Makler verbindet. Die Verbundenheitsstrategie hat entscheidende Vorteile gegenüber der Akquisition von Neukunden, denn der Kunde kennt bereits das Unternehmen und das Unternehmen kennt den Kunden. Es ist möglich auf bereits in der Vergangenheit geführte Transaktionen Bezug zu nehmen und auf vorhandene Kundeninformationen zurückzugreifen. Eine Bearbeitung unterschiedlicher Marktsegmente kann effizienter durchgeführt werden, aufgrund der bereits erwähnten geringeren Akquisitionskosten.[28]

4.2 Gebundenheitsstrategie

Die Gebundenheitsstrategie, als Gegensatz zu einer Verbundenheitsstrategie, zielt darauf ab den Kunden durch Wechselbarrieren an das Unternehmen zu binden. Auch bei dieser Art der Kundenbindungsstrategie ist es sinnvoll unterschiedliche Fristigkeiten zu beachten.

Tabelle2: Typen der Kundenbindungsstrategie[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kurzfristige Gebundenheitsstrategien beinhalten kurzlaufende Verträge, wie zum Beispiel eine Auslandskrankenversicherung die nur für die Dauer des Auslandsaufenthaltes abgeschlossen wird. Eine solche Strategie ist immer dann sinnvoll wenn der Kunde einer langfristigen Bindung kritisch gegenübersteht, man spricht in diesem Zusammenhang von dem sogenannten Lock-in-Effekt. Eine langfristige Gebundenheit erreicht ein Unternehmen demnach aufgrund von langlaufenden Verträgen. Das Paradebeispiel für ein Versicherungsunternehmen in diesem Zusammenhang ist eine Lebensversicherung mit einer angenommen Laufzeit von 30 Jahren. Aber auch Abonnements können zu einer langfristigen Gebundenheit des Kunden gegenüber einem Unternehmen beitragen.[30]

4.3 Kundensegmentierung

Aufgabe dieser wissenschaftlichen Arbeit ist es ein Kundenbindungskonzept für einen Versicherungsmakler zu entwerfen. Um ein solches Konzept entwickeln zu können, muss, vor der eigentlichen Ausarbeitung, festgelegt werden für welche Kunden dieses Kundenbindungskonzept Anwendung finden soll. Denn nicht jeder Kunde hat für ein Versicherungsunternehmen den gleichen Wert. Es wäre demnach nicht sinnvoll die nur begrenzten Ressourcen eines Versicherungsmaklers auf die Kundenpflege aller Kunden auszurichten. Vielmehr ist es sinnvoll eine Kundensegmentierung in der Art und Weise vorzunehmen, dass Kunden mit einem hohen Deckungspotential mit einem höheren Aufwand an das Versicherungsunternehmen gebunden werden, als Kunden mit einem niedrigen Deckungsbeitrag beziehungsweise Deckungspotential.[31]

Fraglich ist wie eine solche Segmentierung in einem Versicherungsunternehmen, beziehungsweise durch den Versicherungsmakler in seinem eigenen Kundenstamm, durchgeführt werden kann. Üblicherweise werden Marktsegmentierungen anhand räumlicher oder branchenspezifischer Merkmale durchgeführt. In diesem Zusammenhang ist allerdings zu beachten, dass für einen klassischen Versicherungsmakler eine branchenspezifische Kundensegmentierung nur wenig sinnvoll ist, da ein Versicherungsmakler nur in den seltensten Fällen die ertragsstarken Industrie- und Gewerbekundenversicherungen anbietet und dementsprechend solche Kunden nicht zu seinem Kundenstamm zählen. Auch eine regionale Segmentierung wird nur bedingt von Erfolg gekrönt sein, da eine solche Marktsegmentierung nicht den tatsächlichen Deckungsbeitrag eines Kunden wiedergeben kann.[32]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung2:Kundensegmentierung[33]

Insofern ist nur eine Kundensegmentierung nach der Wertigkeit des Kunden sinnvoll, beispielsweise in direkter Anlehnung an die Boston-Consulting-Group-Matrix. Ein Versicherungsmakler könnte demnach eine psychografische und verhaltensorientierte Segmentierung seiner Kunden vornehmen. In diesem Zusammenhang spricht man auch von einem sogenannten Key Account Management. Innerhalb des Key Account Management werden die, für das Unternehmen, wichtigen Schlüsselkunden aus dem gesamten Kundenstamm herausgefiltert. Es können demnach die potentialstarken und wertvollen Kunden identifiziert werden.[34]

[...]


[1] http://www.versicherungsmagazin.de/Aktuell/Nachrichten/195/20504/Vom-Versicherungsverkaeufer-zum-Kundenberater.html (Stand: 06.04.2014).

[2] Dem Autor ist die Bedeutung der Sprache für die Gleichberechtigung zwischen Frau und Mann bekannt. Zur Gewährleistung guter Lesbarkeit wird in dieser wissenschaftlichen Arbeit dennoch durchgängig auf geschlechtergerechte Formulierung verzichtet.

[3] Vgl. Tüchler, Simone (1999), S. 3.

[4] Christian Glaser (2013), S. 121.

[5] Vgl. Merz, Guido; Hoyer, Ulrich (2006), S. 38-41.

[6] Glaser, Christian (2013), S. 121.

[7] Vgl. Scheuch, Fritz (2007), S. 80-81.

[8] Homburg, Christian; Bruhn, Manfred (2008), S. 8.

[9] Vgl. Scheuch, Fritz (2007), S. 80-81.

[10] Vgl. http://www.absatzwirtschaft.de/content/_p=1004040,sst=uZ7e99RPnoCvQ3Qh9eZQgddPQEp0oHaq (Stand: 06.04.2014).

[11] Homburg, Christian; Bruhn, Manfred (2008), S. 8.

[12] Vgl. Becker, Peter (2011), S. 23.

[13] Vgl. Homburg, Christian; Bruhn, Manfred (2003), S. 16-18.

[14] Vgl. Biesel, Hartmut (2002), S. 5.

[15] Glaser, Christian (2013), S. 125.

[16] Vgl. Ebenda (2013), S. 125.

[17] http://www.it-business.de/management/point-of-sale/articles/259010/ (Stand: 06.04.2014).

[18] Vgl. Bruhn, Manfred (2012), S. 149.

[19] Ebenda (2012), S. 149.

[20] Vgl. Ebenda (2012), S. 148-150.

[21] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Glaser, Christian (2013), S. 171.

[22] Vgl. Glaser, Christian (2013), S. 170.

[23] Bruhn, Manfred (2012), S. 150.

[24] Ebenda (2012), S. 150.

[25] Vgl. Bruhn, Manfred (2012), S. 150.

[26] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Manfred, Bruhn (2012), S. 151.

[27] Bruhn, Manfred (2012), S. 151.

[28] Vgl. Bruhn, Manfred (2012), S. 151.

[29] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Manfred, Bruhn (2012), S. 151.

[30] Vgl. Bruhn, Manfred (2012), S. 150.

[31] Vgl. Glaser, Christian (2013), S. 140-141.

[32] Vgl. Müller, Hajo (1994), S. 137-141.

[33] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Günther, Bernd; Helm, Sabrina (2006), S. 320.

[34] Vgl. Glaser, Christian (2013), S. 218.

Details

Seiten
23
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668287136
ISBN (Buch)
9783668287143
Dateigröße
558 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v338904
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern Standort Zweibrücken
Note
3,0
Schlagworte
Versicherung Versicherungsmakler Makler Finanzdienstleistungen Finanzdienstleistungsbranche Versicherungsunternehmen Versicherungswirtschaft Kundenbeziehungen CRM Kundenbindung Kundenbindungsmanagement Versicherungsbranche Vertrieb von Finanzdienstleistungsprodukten

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