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Vor- und Nachteile mehrstufiger Personalauswahlverfahren

Hausarbeit 2004 15 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Thematische Einordnung
1.2 Vorgehensweise

2 Verschiedene Personalauswahlverfahren
2.1 Gebräuchlichste Instrumente mehrstufiger Personalauswahlverfahren
2.2 Assessment Center

3 Vor- und Nachteile eines Assessment Centers
3.1 Gültigkeit und Aussagekraft eines Assessment Centers
3.1.1 Inhaltsvalidität
3.1.2 Konstruktvalidität
3.1.3 Prognostische Validität
3.2 Pro und Contra für das durchführende Unternehmen
3.2.1 Erhöhte Aussagekraft
3.2.2 Zeit, Kosten und mögliche Fehlerquellen
3.3 Pro und Contra für die eingeladenen Bewerber
3.3.1 Chance der Selbstpräsentation
3.3.2 Stress- und Konkurrenzsituation

4 Fazit

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Thematische Einordnung

Die Personalauswahl ist eine wichtige Strategie der Unternehmen, um bestimmte Perso­nen bestimmten Arbeitsbedingungen möglichst so zuzuordnen, dass das Anforderungs­profil der Stelle dem Charakterprofil des Bewerbers optimal entspricht.[1] Daher stellt die Suche nach einem geeigneten Instrument zur effektiven Personalauswahl eine wichtige Aufgabe von Personalabteilungen dar. Denn das Personal und vor allem die Führungs­kräfte eines Unternehmens sind eine besondere Art von Investition, die das Auf und Ab des Unternehmens in der Wirtschaft nachhaltig beeinflussen kann.[2] Besonders im letz­ten Jahrzehnt hat diese Suche an Bedeutung gewonnen. Die Anforderungen der Wirt­schaft an das Personal und den Führungskräftenachwuchs änderten sich durch die wach­sende Flexibilität der Märkte, den verkürzten Lebenszyklus einzelner Produkte und die zunehmende Internationalisierung weiter Wirtschaftsbereiche.[3] Das Finden einer Füh­rungskraft, die sowohl flexibel und kommunikativ als auch kompetent ist, bietet einem Unternehmen daher ehrliche Wettbewerbsvorteile. Somit rückten neue Qualitätsmerk­male - wie z.B. das Lernpotential - in den Vordergrund.[4] Dies erfordert den Einsatz spe­zifischer Auswahlinstrumente, die in der Lage sind, nicht nur eine sondern gleich meh­rere Eigenschaften des Bewerbers zu messen.

Durch diese Prämissen liegt es auf der Hand, dass die Unternehmen ein großes Interesse an der Effizienzsteigerung ihrer Personalauswahl haben. Dies erklärt die häufige An­wendung mehrstufiger Verfahren. Unter Mehrstufigkeit sei verstanden, dass man den Kreis der Bewerber durch unterschiedliche aufeinander folgende Phasen den Bewerber auf verschiedene Merkmale untersucht, die für die zu vergebene Stelle von Bedeutung sind.[5] Hier können verschiedene Auswahlinstrumente in Kombination zum Einsatz kommen. So kann das Bewerberprofil in allen Einzelheiten mit dem Anforderungsprofil der Stelle verglichen werden.

1.2 Vorgehensweise

Im Verlauf dieser Arbeit sollen zunächst die wichtigsten Instrumente mehrstufiger Per­sonalauswahlverfahren vorgestellt werden, wobei im Anschluss daran das Assessment Center als wohl berühmtestes mehrstufiges Personalauswahlverfahren in einem eigenen Kapitel behandelt werden soll. Hiernach werden die Vor- und Nachteile solcher Verfah­ren am Beispiel des Assessment Centers aufgezeigt und gegeneinander abgewogen. Vor allem die Validität, also die Gültigkeit des Assessment Centers, soll hierbei eine Rolle spielen.

2 Verschiedene Personalauswahlverfahren

2.1 Gebräuchlichste Instrumente mehrstufiger Personalauswahlverfahren

Die Analyse der Bewerbungsunterlagen ist meistens der erste Schritt eines Auswahl­prozesses. Hier werden offensichtlich ungeeignete Bewerber direkt vom Selektionspro­zess ausgeschlossen. Neben den üblichen Bewerbungsunterlagen verlangen manche Un­ternehmen einen Personalfragebogen bzw. biografischen Fragebogen.[6] Sein Ziel ist es, biografische Hintergründe des Bewerbers wie zum Beispiel seine Ausbildung, Hobbies oder Einstellungen in einer kompakten Form näher zu durchleuchten. Eine mögliche Variante ist der „Weighted Application Blank“. Hier wird bei unterschiedlicher Ge­wichtung der einzelnen Antwortmöglichkeiten ein Vergleich zwischen der Person des Bewerbers und den Anforderungen der zu besetzenden Stelle ermittelt.[7]

Arbeitsproben sind in ihrer Beschaffenheit meist abhängig von dem Profil der va­kanten Stelle, doch generell kann man sie als Überbegriff aller Arten von Simulationen verstehen.[8] Meist spiegeln sie in ihrer Zusammensetzung direkt die Berufssituation der zu vergebenen Stell wider oder enthalten zumindest relevante Situationsmerkmale.[9] Auf der Basis einer Vielzahl von Stimuli wird das Verhalten des Bewerbers bezogen auf diese Reize gemessen und bewertet.[10]

Formale Tests sind objektivierte Verfahren, mit Hilfe derer bestimmte Persönlichkeits­merkmale gemessen werden.[11] Man geht davon aus, dass die Charakterzüge und Verhal­tensmerkmale eines Bewerbers auf wenige wesentliche Persönlichkeitseigenschaften zurückgehen. Bei bestimmten Anreizen werden also genau die Reaktionen getestet, von denen man ausgeht, dass sie Aussagekraft für die komplette Verhaltensweise der Person haben.[12]

Das Einstellungsinterview unterscheidet sich vordergründig von den bisher angeführ­ten Verfahren durch die Tatsache, dass es unter Umständen schwer ist, Bewerber nach erfolgreich geführten Interviews zueinander in ein Verhältnis zu setzen. Dies geht zurück auf die Tatsache, dass das Einstellungsinterview je nach Unternehmen und durchführendem Interviewer einen unterschiedlichen Grad an Strukturiertheit auf­weist.[13] Dennoch gibt es in Deutschland kaum Einstellungsverfahren, die ganz ohne Einstellungsinterview ablaufen.[14] Durch die Interaktivität können in einem solchen In­terview nämlich trotz der mangelnden Struktur oftmals Merkmale wie Sozialverhalten oder persönliche Ausstrahlung besser erfahren werden als bei Testverfahren.[15] Sowohl aus Bewerber- als auch aus Auswählendensicht ist das Einstellungsinterview das am meisten akzeptierte Auswahlinstrument.[16]

Aktuell gibt es mit dem „multimodalen“ Interview Bestrebungen, das Interview durch objektive Skalen und Aufgaben höhere Vergleichbarkeit zu schaffen. Es wird sogar schon teilweise als echte und kostengünstige Alternative zum Assessment Center gese­hen.[17]

2.2 Assessment Center

In einem Assessment Center (AC) werden mehrere Bewerber gleichzeitig von mehre­ren Beobachtern bewertet und verglichen. Hierbei kommen verschiedene eignungsdia­gnostische Instrumente zum Einsatz.[18] Es gibt jedoch aufgrund der unterschiedlichen Zusammensetzungsmöglichkeiten keine einheitliche Definition des Verfahrens.

Ein AC besteht aus unterschiedlichen Instrumenten, die in seiner Tradition zu festen Be­standteilen geworden sind und die darauf hindeuten, dass sich das AC immer noch in einer Entwicklungsphase zu einem festgelegten, konkret zu definierenden Auswahlin­strument befindet.[19] Es kommen sowohl klassische Verfahren wie der biografische Fragebogen oder das Interview als auch so genannte situative Verfahren wie Diskus­sionen, Rollenspiele oder Präsentationen zum Zuge.[20] Typische Übungen für ein AC sind beispielsweise die Postkorbübung, in der der Bewerber innerhalb eines begrenzten Zeitraumes eine Reihe von Aufgaben zu erledigen hat, oder die Gruppendiskussion, ge­führt oder ungeführt, in der die Bewerber ihre Durchsetzungsfähigkeit und ihr Gruppen­verhalten zeigen[21].

Nachdem das Anforderungsprofil der Stelle ermittelt worden ist, werden die Übungen mit Hilfe eines Psychologen und des Managements speziell auf das Unternehmen zu­geschnitten.[22] Das AC selbst dauert zwischen 1 und 2 Tagen und findet meist außerhalb der betrieblichen Räumlichkeiten statt.[23] Wichtig ist, dass bei der Durchführung des ACs auf ein relativ offenes und lockeres Klima geachtet wird, in dem Feedback und in­teraktive Auseinandersetzung mit den Teilnehmern möglich ist.

[...]


[1] Kompa, Ain (1989): Personalbeschaffung und Personalauswahl. 2., durchges. Aufl.. Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag, S. 35

[2] Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2000): Management. Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte – Funktionen – Fallstudien. 5., überarb. Aufl.. Wiesbaden: Gabler, S. 661

[3] vgl. Sarges, Werner. (2001): Weiterentwicklungen der Assessment Center-Methode. 2., überarb. Aufl.. Göttingen: Hogrefe, S. XII

[4] vgl. Sarges. Werner. (2001), a.a.O., S. XII

[5] vgl. Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2000), a.a.O., S. 664

[6] Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2000), a.a.O., S. 665

[7] Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2000), a.a.O., S. 665

[8] Höft, Stefan; Funke, Uwe (2001): Simulationsorientierte Verfahren der Personalauswahl. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe, S. 138

[9] Schuler, Heinz; Höft; Stefan (2004): Diagnose beruflicher Eignung und Leistung. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie. 3., vollst. überarb. und erw. Aufl.. Bern: Hans Huber, S. 307

[10] Moser, Klaus (2004): Planung und Durchführung organisationspsychologischer Untersuchungen. In: Schuler, Heinz (Hrsg.): Lehrbuch Organisationspsychologie. 3., vollst. überarb. und erw. Aufl.. Bern: Hans Huber, S. 105

[11] Steinmann, Horst; Schreyögg, Georg (2000), a.a.O., S. 672

[12] Kompa, Ain (1989), a.a.O., S. 119 ff.

[13] Kompa, Ain (1989), a.a.O., S. 117

[14] vgl. Kompa, Ain (1989), a.a.O., S. 159

[15] Kompa, Ain (1989), a.a.O., S.159 f.

[16] Schuler, Heinz; Höft, Stefan (2004), a.a.O., S. 312

[17] vgl. Karner, Martha (1998): Multimodale Interviews statt Assessment Center. Wirtschaftsblatt, 16. Mai 1998, auf: http://www.fit-management.at/artikel-asses.htm

[18] Nicolai, Christine (1990), a.a.O., S. 57 f., zitiert nach: Jeserich, W.: Einführung. In: Arbeitskreis Assessment Center – Führungskräfte-Auswahl und -Entwicklung (Hrsg.) (1984): Dokumentation zum Zweiten Kongreß Assessment Center 15. und 16. März 1984, Hamburg, S. 3-11

[19] vgl. Kompa, Ain (1999): Assessment Center. Bestandsaufnahme und Kritik. 6., verb. Aufl.. München, Mering: Rainer Hampp Verlag, S. 31

[20] Kompa, Ain (1999), a.a.O., S. 46 f.

[21] Leiter, Reinhard u.a. (1989): Welche Probleme gefährden ein Assessment Center? In: Arbeitskreis Assessment-Center (Hrsg.): Das Assessment Center in der betrieblichen Praxis. Erfahrungen und Perspektiven. Hamburg: Windmühle Verlag, S. 128

[22] vgl. Schulz, Hans-Werner (1989), Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz eines Assessment Centers. In: Arbeitskreis Assessment-Center (Hrsg.): Das Assessment Center in der betrieblichen Praxis. Erfahrungen und Perspektiven. Hamburg :Windmühle Verlag, S. 120

[23] Leiter, Reinhard u.a. (1989), a.a.O., S. 132

Details

Seiten
15
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638342711
Dateigröße
528 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v33917
Institution / Hochschule
Universität Hamburg
Note
1,75
Schlagworte
Vor- Nachteile Personalauswahlverfahren

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