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Die Strategische Unternehmensplanung. Eine Portfolioanalyse

Hausarbeit 2015 17 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Ziel und Zweck
2.1 Definition und Hintergrund
2.2 Strategische Planung, Einsatz und Ziele

3 BCG Matrix
3.1 Definition und Aufbau
3.2 Erkenntnisse und Einsatzfelder
3.3 Kritik an der BCG – Matrix

4 McKinsey Matrix
4.1 Definition und Aufbau
4.2 Kritik an der McKinsey Matrix

5 Kritische Würdigung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: BCG – Matrix

Abbildung 2: McKinsey Matrix

1 Einleitung

Viele diversifizierte Unternehmen sind heute gut organisiert und arbeiten an vielen Techniken und Prozessen um ihre Ziele zu verfolgen und den Ablauf zu vereinfachen. Hierfür gibt es in vielen Unternehmen die strategische Unternehmensplanung. Diese beschäftigt sich mit der ganzheitlichen Betrachtung der Unternehmensaktivitäten. Das Ziel besteht darin, einzelne Teilbereiche zu steuern und diese gleichzeitig auf eine übergeordnete Unternehmensstrategie abzustimmen.1

Die strategische Unternehmensplanung beschäftigt sich auch mit dem Thema, die Risiken und Chancen des Umfelds, mit Stärken und Schwächen des gesamten Unternehmens, welches aus mehreren Geschäftseinheiten besteht, optimal abzustimmen. Sie gibt die Stoßrichtung des gesamten Unternehmens vor. Hierbei sind Entscheidungen bezüglich der Zusammensetzung der strategischen Geschäftsfelder zu treffen. Dabei ist zu beachten, ob eine Unternehmensstrategie auf Wachstum, Stabilisierung oder Desinvestition verfolgt wird.

Die personellen, materiellen und finanziellen Ressourcen werden ebenfalls berücksichtigt.2 Um diese Entscheidungen festzuhalten und weiter entwickeln zu können, wurden Portfolio Modelle entwickelt.3

Die Portfoliomodelle unterstützen die strategische Unternehmensführung oder das Management bei den Entscheidungen, indem sie einen Maßstab definieren, der die unterschiedlichen Geschäfte vergleicht. Darüber hinaus, zeigen sie eine generalisierte Beschreibung der Situation, in der sich die individuellen Analysen zusammenfassen lassen.4 „Sie kann überall dort eingesetzt werden, wo das Problem zur Lösung ansteht, in welchem Maße und in welchen Formen Ressourcen eingesetzt oder umverlagert werden sollen“.5 Um die Bestandssicherung des Unternehmens zu gewährleisten, wird mit der Portfolioanalyse über die Mittelherkunft und die Mittelverwendung entschieden.6

Die Basis für die verschiedenen Portfoliomodelle ist der Überblick des Erfolgspotenzials einer strategischen Geschäftseinheit aus den internen Stärken und Schwächen, sowie aus den Chancen und Bedrohungen der Umwelt.7

2 Ziel und Zweck

2.1 Definition und Hintergrund

Die Portfolioanalyse ist ein Instrument aus der strategischen Unternehmensführung.8

Aufbauend auf die Geschäftsfeldsegmentierung, wo das Unternehmen in unterschiedliche Geschäftsfelder aufgeteilt wird, avisiert eine Unternehmensstrategie darauf, eine Auswahl, Priorisierung und Ausrichtung der verschiedenen Geschäftsfelder zu erstellen, um die Interessen des Gesamtunternehmens widerzuspiegeln.9

Der ursprüngliche Portfoliogedanke kommt aus der italienischen PortefeuilleTheorie, die aus der Finanzwirtschaft stammt. Das Portfolio ist die Zusammenstellung der unterschiedlichen Wertpapiere des Anlegers. Die Wertpapiere werden jeweils nach ihrer erwarteten Rendite und dem ermittelten Risiko des Anlegers beurteilt. Das Ziel besteht darin die Wertpapiere eine Portfolios so zusammen zu stellen, dass für eine gegebene Höhe des Risikos die erwartete Rendite aus dem Portfolio maximiert oder für eine gegebene Rendite das Risiko aus dem Portfolio minimiert wird.10

Dieser Grundgedanke kann auch auf die strategische Planung eines Unternehmens mit mehreren Geschäftsfeldern übertragen werden. Dann stellen die strategischen Geschäftsfelder die Anlagemöglichkeiten bzw. Wertpapiere dar, die bezogen auf ihre unterschiedlichen Kriterien beurteilt werden. Daraus kann dann ein optimales Geschäftsfeldportfolio zusammengestellt werden.11 Es können neben den Geschäftsfeldern auch Produkte oder, in Konzernen, ganze Unternehmen positioniert werden.12

Der Portfolioanalyse wird als Grundlage das Konzept der Erfahrungskurve zugeteilt. Demnach verringern sich die Stückkosten tendenziell, wenn die kumulierte Produktionsund Absatzmenge (Menge) zunimmt. Die Stückkosten werden sich mit jeder Verdopplung der kumulierten Menge um 20% bis 30% reduzieren. Somit kann sich ein Unternehmen deutliche Kostenvorteile sichern, wenn es die Produktionsmenge schneller erhöht als die Mitbewerber. Dadurch gewinnt es Marktanteile. Das Unternehmen mit dem größten Marktanteil in seiner Branche hat aufgrund besserer Erfahrungen einen Wettbewerbsvorteil. Die Wettbewerbsstärke eines Geschäftsfeldes wird als relativer Marktanteil bezeichnet.13

Die Positionierung in den Portfolioanalysen erfolgt anhand von zwei verschiedenen Dimensionen. Die externe Dimension bezieht sich auf die umfeldbezogenen Variablen und die interne Dimension auf die unternehmensbezogenen Variablen. Diese ermöglichen die Beurteilung der Stärke des Geschäftsfeldes im Wettbewerb.14

Die beiden Dimensionen werden dann zu einer Matrix gebündelt. Die umfeldbezogene Variable wird auf der horizontalen Achse abgebildet und die unternehmensbezogene Variable auf der vertikalen Achse. Die einzelnen Geschäftsfelder werden nach den Ausprägungen der Variablen entsprechend in diese Matrix eingetragen. Generell passiert dies durch einen Kreis. Die Größe der Kreisfläche drückt die Bedeutung des Geschäftsfeldes für das Unternehmen aus.15

2.2 Strategische Planung, Einsatz und Ziele

Die Portfoliomodelle unterstützen das Management bei der Strategieformulierung. Hierbei werden die Auswahl der Geschäftsfelder, in denen das Unternehmen zukünftig tätig sein soll, ihre grundsätzliche Positionierung und Ausrichtung betrachtet. Aus der Position der einzelnen Geschäftsfelder im Portfolio, aber auch des Gesamtportfolios, lassen sich Folgerungen ziehen, welche der vorhandenen Geschäftsfelder ausgebaut, gehalten oder aufgegeben werden sollen. Auch können erste Anhaltspunkte für die Investitionen ersichtlich werden. Um ein zukünftiges attraktives Portfolio zusammenzustellen zeigen sich ob und in welche neuen Geschäftsfelder investiert werden soll oder in welchen Geschäftsfeldern es sich nicht mehr lohnt.16

Der wesentliche Vorteil von Portfolioanalysen ist, dass diese die strategische Situation des Unternehmens auf eine systematische und leicht verständliche Weise, wiedergeben. Die Portfoliomodelle sind, aufgrund der einfachen Visualisierung der Zusammenhänge, wirkungsvolle Kommunikationsinstrumente. Als Ausgangsbasis für eine konkrete strategische Ausrichtung dienen die entsprechenden Empfehlungen, die durch die Positionierung der Geschäftsfelder und die damit verbundene Normstrategie vorgegeben werden. Diese Empfehlungen veranschaulichen idealtypisch die strategische Stoßrichtung, die notwendige Ressourcenzuteilung und den erforderlichen Finanzmittelfluss.17

Unter Anwendung der Portfolioanalysen, mit der Zusammenstellung des optimalen Portfolios aus den Geschäftsfeldern, werden drei wesentliche Ziele verfolgt. Die Führungskräfte und die Unternehmensleitung sollen ein besseres Verständnis für die Zusammensetzung und die Ausgewogenheit des Gesamtportfolios entwickeln. Zudem sollen aus der Portfolioanalyse Vorschläge für die Priorisierung und die Verteilung der Ressourcen auf die Geschäftsfelder abgeleitet werden. Das dritte Ziel verfolgt die Formulierung von Empfehlungen für die strategische Entwicklung einzelner Geschäftsfelder.18

3 BCG Matrix

3.1 Definition und Aufbau

Die BCG Matrix oder auch Marktwachstums-/ Marktanteilsportfolioanalyse genannt, wurde Ende der 60er Jahre von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group entwickelt und ist der Grundstein dieses Instruments.19

Es handelt sich hierbei um ein eindimensionales Portfolio.20 In diesem Portfolio werden die beiden Dimensionen Marktwachstum, als externe Attraktivität, und der relative Marktanteil, als interne Stärke eines Geschäftsfeldes, abgebildet. Das Marktwachstum wird prozentual, als Wachstumsrate des Marktes, in dem ein Geschäftsfeld agiert, dargestellt.21 Als beschreibendes Element des Produktlebenszyklus´ bringt es die generelle Akzeptanz des Angebotes durch die Kunden zum Ausdruck. Von den analysierten Branchen ist es abhängig, wann hier von einem hohen oder einem niedrigen Wachstum gesprochen werden kann.22 Der relative Marktanteil wird im Verhältnis zu dem stärksten Konkurrenten gemessen.23 Er ist der Indikator für das Ausmaß der Erzielung von Erfahrungskurveneffekten.24

Die beiden Dimensionen werden auf den Achsen abgebildet und zwar das Marktwachstum auf der horizontalen Achse und der Marktanteil auf der vertikalen Achse. Die Achsen sind kardinal skaliert. Aus Anschaulichkeitsgründen werden die Achsen jeweils in zwei Segmente unterteilt.25 Die jeweiligen Trennlinien der Segmente können unterschiedlich bestimmt werden. Die Trennlinie für den relativen Marktanteil liegt meist bei dem Wert eins. Das Geschäftsfeld, welches hier positioniert ist, ist damit genauso groß wie sein stärkster Mitbewerber. Somit haben in diesem Fall beide den gleichen Marktanteil. Die Trennlinie für das Marktwachstum wird entweder durch das durchschnittliche Wachstum aller Märkte in denen die Geschäftsfelder tätig sind bestimmt oder durch das Wachstum des Bruttosozialprodukts.26

Durch diese Einstufung entsteht eine vier Felder Matrix. Jedes Feld ist mit einem Namen ausgestattet für die darin positionierten Geschäftsfelder, der deren strategische Situation ausdrucksvoll beschreiben soll.

[...]


1 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S.73 ff.

2 Vgl. Baum H.-G., Coenenberg, A.G., Günther,T. (2007), S. 185.

3 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J. (2013), S. 223.

4 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J. (2013), S. 223.

5 Macharzina, K., Wolf.J. (2012), S.353.

6 Vgl. Macharzina, K., Wolf,J. (2012), S.353.

7 Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G., Koch, J. (2013), S. 223.

8 Vgl. Fischer, T., Möller, K., Schultze, W. (2012), S.158.

9 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 429 f.

10 Vgl. Fischer, T., Möller, K., Schultze, W. (2012), S.158.

11 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 430.

12 Vgl. Kreutzer, Ralf T. (2010), S. 84.

13 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 432.

14 Vgl. Fischer, T., Möller, K., Schultze, W. (2012), S. 158.

15 Vgl. Fischer, T., Möller, K., Schultze, W. (2012), S. 158.

16 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 442.

17 Vgl. Hungenberg, H., Wulf, T. (2011), S. 121.

18 Vgl. Hungenberg, H., (2014) S. 430 f.

19 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 431.

20 Vgl. Ziegenbein, K. (2012), S. 348.

21 Vgl. Hungenberg, H., Wulf,T. (2011), S.115.

22 Vgl. Kreutzer, Ralf T. (2010), S. 84.

23 Vgl. Hungenberg, H., Wulf,T. (2011), S.115.

24 Vgl. Kreutzer, Ralf T. (2010), S. 84.

25 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 433.

26 Vgl. Hungenberg, H. (2014), S. 433.

Details

Seiten
17
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668293199
ISBN (Buch)
9783668293205
Dateigröße
512 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v339351
Institution / Hochschule
FOM Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Köln
Note
1,7
Schlagworte
Portfolioanalyse Strategische Unternehmensplanung BCG Matrix McKinsey Matrix

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Titel: Die Strategische Unternehmensplanung. Eine Portfolioanalyse