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Rollierende und serielle Ansätze in der Unternehmensplanung

Seminararbeit 2011 20 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Verfahren der zeitlichen Koordination
2.1 Zeitlich-retrograde Koordinationsverfahren
2.2 Zeitlich-progressive Koordinationsverfahren

3 Flexible und starre Planungsansätze
3.1 Serielle Planung
3.1.1 Vorgehen
3.1.2 Anwendung/Kritik
3.2 Rollierende Planung
3.2.1 Vorgehen
3.2.2 Bedeutung/Anwendung
3.3 Revolvierende Planung
3.3.1 Vorgehen
3.3.2 Anwendung

4 Resümee

5 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zeitliche Abstimmung durch Reihung, Staffelung und Schachtelung

Abb. 2: Bedeutung der Planungsfunktion

Abb. 3: Serielle Planung

Abb. 4: Rollierende Planung

Abb. 5: Revolvierende Planung

1 Einleitung

Befindet man sich als Unternehmen in einer Planungssituation, dann muss man zuerst die verfolgten Ziele definieren und sich danach überlegen, welche Faktoren Einfluss darauf haben diese Ziele zu erreichen.[1]

Hierbei ist es essentiell wichtig arbeitsteilige Aktivitäten zu koordinieren, die auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet werden sollen. Durch eine Vielzahl an Überschneidungen von Entscheidungsfeldern, aber auch durch sequentielle Verknüpfung der Realisationsprozesse, ist ein erhöhter Bedarf an Koordination gefragt.[2]

Bei der Koordination von Plänen muss man personelle, sachliche und zeitliche Aspekte bei verschiedenen Entscheidungsabhängigkeiten berücksichtigen. Koordinationsprobleme beruhen darauf, dass die Planung aus einzelnen Prozessen besteht, wobei diese wiederum zu verschiedenen Zeiten und von verschiedenen Personen wahrgenommen werden.[3] Zu zeitlichen Koordinationsproblemen kommt es aufgrund unterschiedlicher Planungszyklen, Rangordnungen und Plansequenzen. Der Planungszyklus kann dabei einen oder mehreren Planungsläufen angehören und ist der Zeitraum zwischen den jeweiligen Verabschiedungspunkten von zwei Plänen. Zu einem Problem bei der Rangordnung kommt es deswegen, da Pläne gleichen oder unterschiedlichen Ranges miteinander koordiniert werden sollen, wobei beim ersteren der Zusammenhang zwischen sachlich-inhaltlich sehr eng ist und bei letzterem Rangunterschiede entweder zeitlicher oder inhaltlicher Natur sein können. Die Plansequenz schafft Probleme, da hierbei die zeitliche Anordnung der Anfangs- und Endpunkte der einzelnen Pläne unterschiedlich oder gleich sein können.[4]

Bei der zeitlichen Strukturierung lässt sich der Planungshorizont in einem Unternehmen in drei Zeiträume untergliedern. Bis zu einem Jahr fällt unter die kurzfristige Planung, für diesen Zeitraum lassen sich die Entwicklungen und Ziele natürlich ziemlich sicher definieren. Bei einem Zeitraum von einem bis vier Jahre erstellt man eine mittelfristige Planung.

Dabei können die festgelegten Ziele sich sowohl auf das Gesamtunternehmen als auch auf Teilbereiche beziehen. Bis zu einer Planung von zehn Jahren handelt es sich um eine langfristige Planung und ist grundsätzlich eine Grobplanung. Für welchen Planungshorizont und Planungszeitraum man sich aber letztendlich entscheidet kommt auf die betriebsindividuellen Probleme an.[5]

Bei der Koordination innerhalb eines Planungszyklus gibt es für die zeitlich vertikale Abstimmung drei Planungsprinzipien. Kurz-, mittel- und langfristige Pläne trennt man bei der Reihung voneinander, und zwar so, dass sie sich nicht überlappen. Der Vorteil hierbei liegt darin, dass sich der Koordinationsaufwand vermindert, sie dafür aber wenig aufeinander abgestimmt sind.[6]

Ein geringes Maß an Integration erlangt man bei der Staffelung, hierbei überlappen sich die Pläne bei unterschiedlichen Fristen. Als drittes Prinzip gibt es dann die Schachtelung, hier wird die jeweils übergeordnete Planung in die anderen Planungen mit einbezogen wodurch eine volle Integration erreicht wird.[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zeitliche Abstimmung durch Reihung, Staffelung und Schachtelung[8]

Ein weiterer zentraler Aspekt bei der Unternehmensplanung ist die Frage, wann und wie oft die Pläne geprüft, überarbeitet und fortgeschrieben werden sollen. Bei starken Veränderungen der Umweltbedingungen oder Unternehmenspolitik ist es notwendig die bisherige Planung zu ändern. Grundsätzlich bieten sich hier zwei Vorgehensweisen an, die rollende sowie die revolvierende Planung. Im Detail wird darauf im dritten Kapitel eingegangen.[9]

2 Verfahren der zeitlichen Koordination

Durch die zunehmende Dynamik von unternehmensexternen und internen Faktoren, wird die Unternehmensplanung immer schwieriger und dadurch auch die Koordination der Pläne.[10]

Bei einer empirischen Studie wurden in einem Zeitraum von April bis Juni verschiedene Fragen über die Unternehmensplanung gestellt. Befragt wurden dabei 30 Unternehmen die vorwiegend im DAX notiert sind. Großteils unterstützt die Konzernleitung dieser Unternehmen bei der operativen Planung. Hierbei wird diese als wichtiges Kommunikation-, Koordinations- und Frühwarninstrument angesehen. Durchschnittlich wendeten die befragen Unternehmen ca. 120 Kalendertage für die operative Planung auf. Im Mittelpunkt hierbei steht die Koordinationsfunktion wie man bei der nachfolgenden Abbildung sehen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Bedeutung der Planungsfunktion[11]

Die Koordination kann man im Bezug auf die Richtung, in sachlicher und zeitlicher Hinsicht, unterscheiden. In dieser Arbeit wird aber nur auf die zeitliche Koordination eingegangen. Unter dieser versteht man die Abstimmung der Reihenfolge verschiedener Planungs- oder Ausführungsschritte. Hierbei kommen auf lang-, mittel- und kurzfristiger Planungsebene unterschiedliche Koordinationsverfahren zum Einsatz, die die revolvierende, rollierende oder die Anschlussplanung unterstützen, auf die noch später eingegangen wird.[12] Dies wiederum kann retrograd oder progressiv geschehen.

2.1 Zeitlich-retrograde Koordinationsverfahren

Kennzeichen der retrograden Koordination ist die Ableitung der untergeordneten aus den übergeordneten Planungen. Das heißt, die übergeordnete Grobplanung wird nach unten hin immer spezieller.[13] Daraus folgt, dass die langfristige Planung die Basis für die kurzfristige ist und die Ziele und Maßnahmen der kurzfristigen Planung erst nachfolgend geplant werden wenn die Anforderungen der langfristigen Planung bekannt sind. Vor allem bei der Schachtelung sind diese einseitigen Implikationsbeziehungen zwischen lang- und kurzfristigen Plänen erfüllt.[14]

Bei der retrograden Planung wird dadurch ein hohes Maß an Zielkonvergenz erreicht. Die Teilplanungen werden hierbei auf die Zielerreichung auf höherer Planungsebene ausgerichtet. Hierbei besteht jedoch die Gefahr, dass bei Zielsetzung auf niedriger Ebene die verfügbaren Informationen nicht ausreichend berücksichtigt werden. Die Folge daraus wäre dann, dass die Setzung der Ziele eventuell eine geringe Realitätsnähe besitzt.[15]

2.2 Zeitlich-progressive Koordinationsverfahren

Beim zeitlich-progressiven Koordinationsverfahren ist das Prinzip genau umgekehrt, das heißt die Koordination erfolgt von unten nach oben. Hier werden zunächst die kurzfristigen Pläne auf unterer Ebene gestaltet und diese dann schrittweise nach oben aggregiert.[16]

Dabei ist die aktuelle Problemlage der Ausgangspunkt, von dem aus dann die langfristigen Aktionsräume und Handlungsalternativen aufgebaut werden. Dieses Prinzip harmoniert am besten mit der Reihung oder Staffelung, wobei eine Schachtelung nicht auszuschließen ist.[17]

Im Gegensatz zur retrograden Planung wird hier eine viel höhere Realitätsnähe gewahrt. Nachteil dieses Verfahrens, kann aber sein, dass es an weiterführenden Perspektiven fehlt. Der Grund dafür ist, dass sich die Planung eventuell zu sehr an bisher verwirklichten Alternativen und den unmittelbar sichtbaren Handlungsbeschränkungen orientiert.[18]

3 Flexible und starre Planungsansätze

Planungsansätze lassen sich grundsätzlich in flexibel und starr unterteilen. Bei der starren Planung werden zu Beginn der Planungsperiode die Teilpläne geplant. Sie lässt es nicht zu während einer Planungsperiode Anpassungen der Teilpläne vorzunehmen und ist somit für die gesamte Periode verbindlich. Das Kennzeichen der flexiblen Planung ist vor allem, dass sie sich im Gegensatz zur starren Planung, die Teilpläne den verändernden Situationen und Informationsstände anpasst.[19]

Um ein flexibles Planungssystem aufbauen zu können benötigt man unter anderem einen hohen Informationsstand über realisierbare Teilalternativen, mögliche Situationen mit ihren Eintrittswahrscheinlichkeiten, Restriktionen.[20] Als Beispiel für eine flexible Planung können die rollierende und revolvierende Planung angeführt werden.

3.1 Serielle Planung

3.1.1 Vorgehen

Planungen für verschiedene Zeiträume zu verknüpfen gehört zur Aufgabe der zeitlichen Koordination - dies kann mit unterschiedlichen Flexibilitätsgraden geschehen.

Die serielle Planung ist vollkommen starr und wird in der Literatur auch noch als Anschlussplanung bezeichnet, wobei hier exakte Zeiträume im Voraus geplant werden. Erst wenn diese beendet bzw abgelaufen sind kommt die Festsetzung zB für die nächsten vier Quartale. Bei dieser Planungsweise ist eine Koordination über den genau definierten Zeitraum nicht vorgesehen.[21]

Da immer nur für eine bestimmte Planungsperiode geplant und erst nach Ende dieses Zeitraums eine erneute Planung erstellt wird, kann es bei diesem Planungsansatz zu keiner Überlappung kommen. Es wird nicht in mehreren Planungszyklen geplant sondern jede Planperiode nur einmal. Zu einer Revision kommt es dabei nie.[22]

Die Abbildung 3 zeigt die grafische Darstellung der seriellen Planung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Serielle Planung[23]

3.1.2 Anwendung/Kritik

Eine flexible Planung ist im Gegensatz zu einer starren sachlich richtiger weil man von einem größeren Entscheidungsumfeld ausgeht, sozusagen bietet sie viel weniger Handlungsalternativen. Aufgrund dessen kann für die erste Teilperiode, für die geplant wird, eine andere Entscheidung besser sein als bei einer flexiblen Planung der Folgeaktionen. Gegen diese Fehlentscheidung kann auch nicht mehr mit einer rollierenden Planung entgegengesteuert werden, auf die in einem späteren Kapitel eingegangen wird.[24]

Da hier nur ein Zeitraum nach dem anderen geplant wird, eignet sich diese Methode nur für die kurzfristige Planung.[25] Der Grund dafür liegt klar auf der Hand: Wenn dieser Planungsansatz in einem längerfristigen Bereich angewendet werden würde, müsste man längere Zeit mit einem veralteten Plan arbeiten.[26]

Dieser Planungsansatz hat einen großen Vorteil, und zwar, dass hier der Planungsaufwand sehr gering gehalten werden kann. Der Nachteil besteht aber darin, dass es keine Möglichkeit gibt die Planung innerhalb des Planungszeitraums an unvorhergesehene Ereignisse anzupassen. Bei der seriellen Planung ist daher die Festlegung des Planungshorizonts von immenser Bedeutung.[27]

3.2 Rollierende Planung

3.2.1 Vorgehen

Bei der rollierenden Planung ist es so, dass Pläne während des Zeitraums, sprich vor Erreichung des Planungshorizonts, modifiziert werden. Hierbei ist zu beachten, dass schon für alle Perioden geplant wird, jedoch ist nur die Planung für die erste Teilperiode im Gegensatz zur seriellen Planung verbindlich. Nach Ende dieser Teilperiode werden dann aufgrund aktueller Prognosen die weiterreichenden Planungen revidiert und der Planungshorizont jeweils um eine Teilperiode in die Zukunft verschoben.[28]

3.2.2 Bedeutung/Anwendung

Je weiter die betreffenden Perioden in der Zukunft liegen, desto geringere Qualitätsanforderungen werden an die Daten gestellt. Wie schon im Kapital zur seriellen Planung erwähnt, kann es dort, aufgrund der Starrheit, zu Fehleinschätzungen kommen. Bei der rollierenden Planung werden solche Fehler und auch stochastische Einflüsse durch die regelmäßige Aktualisierung der Daten, und der sich daraus ergebenden Plänen, sehr gering gehalten. Durch dieses Vorgehen erreicht man eine gewisse Rückkopplung. Dies ist daraus ersichtlich, dass die nächste Ausgangssituation des nächsten Planungslaufs durch die Entwicklung in der letzten Teilperiode beeinflusst wird. Bei der Durchführung mit der rollierenden Planung sind hauptsächlich Entscheidungen über die Länge des Planungszeitraums und seine Einteilung in Planungsperioden zu treffen.[29]

Ein Vorteil der rollierenden Planung ist, dass man im Gegensatz zur Anschlussplanung flexibel darauf reagieren kann. Dadurch ist der Gesamtplan auch zulässigkeitsrobuster als ein einmalig erstellter, da hierbei auch eine zukünftige Ressourcenknappheit und andere Einschränkungen in die Planung im Vorhinein mit einbezogen werden. Natürlich gibt es auch bei diesem Verfahren Nachteile.

Bei intensiver Nutzung der rollierenden Planung kann sich eine Planungsnervosität ergeben, da vorläufige Entscheidungen bei späteren Planungsschritten immer wieder modifiziert werden. Ein zweiter Nachteil ist auch, dass es mehr kostet als eine serielle Planung aufgrund des erhöhten Informationsbedarfs, da die rollierende Planung über einen längeren Planungshorizont erfolgt.[30]

Auf der nächsten Seite findet man eine Abbildung wie die rollierende Planung aussehen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Rollierende Planung[31]

[...]


[1] Vgl. Bohr/Saliger (1983), 963-985.

[2] Vgl. Szyperski (1989), S. 2258.

[3] Vgl. Bea/Haas (2001), S. 64.

[4] Vgl. Szyperski (1989), S. 2258.

[5] Vgl. Keller et al (2004), S. 11f.

[6] Vgl. Küpper (2005), S. 320f.

[7] Vgl. Küpper (2005), S. 320f.

[8] Quelle: Keller et al (2004), S. 11f.

[9] Vgl. Mag (1995), S. 111.

[10] Vgl. Jung (2006), S. 183.

[11] Vgl. Nevris et al (2009), 237-241.

[12] Vgl. Steven (2007), S. 494.

[13] Vgl. Farny (2006), S. 465.

[14] Vgl. Teichmann (1989), S. 2268.

[15] Vgl. Wall (1999), S. 235.

[16] Vgl. Farny (2006), S. 465.

[17] Vgl. Teichmann (1989), S. 2268.

[18] Vgl. Küpper (2005), S. 323.

[19] Vgl. Friedl (2003), S. 217ff.

[20] Vgl. Bea et al (2005), S. 48f.

[21] Vgl. Mildenberger/Thiede (2006), S. 558.

[22] Vgl. Mensch (2008), S. 40.

[23] Quelle: Küpper (2005), S. 322 (leicht modifiziert).

[24] Vgl. Adam (1996), S. 300.

[25] Vgl. Haas (2006), S. 175.

[26] Vgl. Mensch (2008), S. 40.

[27] Vgl. Steven (2007), S. 117.

[28] Vgl. Kiener et al (2009), S. 30.

[29] Vgl. Kistner/Steven (2001), S. 214.

[30] Vgl. Scholl (2001), S. 140.

[31] Vgl. Keller et al (2004), S. 12.

Details

Seiten
20
Jahr
2011
ISBN (eBook)
9783668295223
ISBN (Buch)
9783668295230
Dateigröße
564 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v339780
Note
2
Schlagworte
rollierende ansätze unternehmensplanung

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