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Anwendbarkeit von Methoden der Wirtschaftsmediation in der klassischen Verhandlungsführung

Der Weg zu einem langfristigen Win-Win

Seminararbeit 2016 18 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Klassische Verhandlungsführung
2.1 Überblick
2.2 Position des Vertriebsmitarbeiters
2.3 Position des Einkäufers
2.4 Kritik an der klassischen Verhandlungsführung

3. Wirtschaftsmediation
3.1 Harvard-Konzept
3.2 Phasen-Modell der Wirtschaftsmediation
3.2.1 Eröffnungsphase
3.2.2 Bestandsaufnahme / Themensammlung
3.2.3 Von Positionen zu Interessen
3.2.4 Kreative Ideensuche
3.2.5 Ergebnis / Abschlussvereinbarung

4. Nutzwertanalyse der Mediationsmethoden für die klassische Verhandlungsführung
4.1 Themenfindung / Jede Verhandlung braucht eine Agenda
4.2 Verständnis der gegenseitigen Interessen
4.3 Ergebnisoffenes / Kreatives Verhandeln
4.4 Konkrete Vereinbarungen
4.5 Supervision
4.6 Feedback-Regeln
4.7 Kommunikationstechniken
4.8 Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen
4.9 Visualisierung

5. Zusammenfassung und Nutzen

Literaturverzeichnis

Bücher

Online-Quellen / Wissenschaftliche Journals / Sonstige Quellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Verhandlung als kurzfristiger Interessensausgleich

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Preis und Leistung

Abbildung 3: Verständnis der gegenseitigen Interessen als Kernelement des Harvard-Konzepts und der Wirtschaftsmediation

Abbildung 4: Gute langfristige Partnerschaften beruhen auf Win-Win Vereinbarungen

Bildherkunft:

Das Titelbild sowie Abbildung 1, Abbildung 3 und Abbildung 4 wurden auf https://de.fotolia.com rechtmäßig erworben und dürfen für nicht-kommerzielle und kommerzielle Zwecke ohne Einschränkung verwendet werden.

Abbildung 2: Die für die Veranschaulichung verwendeten Bilder stammen von der Plattform https://pixabay.com und sind frei von Urheberrechten unter „Creative Commons CC0“ veröffentlicht.

1. Einleitung

In der klassischen Verhandlungsführung geht es häufig um „A gegen B“:

- Vertrieb GEGEN Einkauf bei Preisverhandlungen
- Chef GEGEN Mitarbeiter bei Gehaltsverhandlungen
- Abteilung A GEGEN Abteilung B bei Verhandlungen bzgl. Budgets
- Gewerkschaften GEGEN Arbeitgeber bei Tarifverhandlungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verhandlung als kurzfristiger Interessensausgleich

All die oben angedeuteten Verhandlungsszenarien haben gemeinsam, dass nicht nur ein kurzfristiger Interessensausgleich gesucht wird, sondern eine langfristig tragfähige und für alle Seiten als Sieg empfundene Lösung ideal wäre, jedoch nur selten erreicht wird.

Diese Arbeit untersucht, inwieweit Methoden der Wirtschaftsmediation in der klassischen Verhandlungsführung zwischen Kunden und Lieferanten anwendbar sind und welchen Nutzen für die Parteien aus diesen Methoden resultiert.

Im Folgenden soll diese Fragestellung am Beispiel der Softwarebranche untersucht werden, da in dieser der Autor mehrjährige Erfahrung hat und eine langfristige Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten das Fundament fast aller Geschäftsmodelle darstellt.

Neben initialen Lizenzerlösen und Dienstleistungen im Rahmen eines Softwareprojekts, sind zusätzliche, kostenpflichtige Dienstleistungen ein großer Werttreiber für Softwareunternehmen. Diese langfristigen Verträge beinhalten unter Anderem „Support und Wartung“, „Anpassung und Integration“, „Administration und Hosting“ sowie „Training und Schulung“.[1]

Der Corporate Finance Spezialist mit dem Schwerpunkt IT “eventurecat GmbH Corporate Finance Advisors” hat in einer Studie dargestellt, dass für die Bewertung von Softwareunternehmen „normaler Umsatz“ mit einem Faktor von „0,6 bis 1,3“ in der Unternehmensbewertung berücksichtigt wird, „wiederkehrende Umsätze“ jedoch mit dem Faktor „4 – 8“. Konkret bedeutet dies, dass ein Unternehmen mit 10 Millionen Euro jährlichem Umsatz, das auf kurzfristigen Erfolg setzt (einmaliger Verkauf einer Lösung) einen Unternehmenswert von 6 – 13 Millionen zu erwarten hat, wohingegen ein langfristig denkendes Unternehmen (Verkauf von wiederkehrenden Services wie zum Beispiel Miete und Betrieb der Lösung) mit dem gleichen jährlichen Umsatz 40 – 80 Millionen Euro wert ist.[2]

Für den illustrierten deutlich höheren Wertbeitrag von wiederkehrender Cash-Flows ist wichtig, dass Verhandlungen für beide Seiten zufriedenstellend ablaufen und somit der Grundstein einer vertrauensvollen und langfristigen Zusammenarbeit gelegt werden kann.

2. Klassische Verhandlungsführung

2.1 Überblick

Die klassische Verhandlungsführung lehrt häufig einen sehr kompetitiven Ansatz. Unter anderem Dirk Kreuter, einer der erfolgreichsten Vertriebs- und Verhandlungscoaches in Deutschland lehrt in seinen Trainings folgenden Ansatz:[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Preis und Leistung

Im links dargestellten Szenario ist der Preis für die angebotene Leistung zu niedrig – der Kunde würde dieses Produkt ohne eine notwendige Verhandlung „von selbst“ kaufen, wie dies bei Trendprodukten wie dem iPhone im B2C-Umfeld zu beobachten ist. Eine Verhandlung würde in einem solchen Szenario nicht stattfinden.[4]

Das in der Mitte dargestellte Szenario sieht nach einer für beiden Seite fairen Lösung aus. Kreuter beschreibt dieses Szenario jedoch als „Beratersituation“ - laut ihm keine größeren Vertriebs- und Verhandlungsfähigkeiten notwendig um eine Lösung nur zum als fair erachteten Preis zu verkaufen sind.[5]

Die Grundlage für eine gute und erfolgreiche Verhandlung sollte laut Kreuter im Kunden-Lieferanten-Verhältnis ein Preis sein, der initial als zu hoch erachtet wird. Als Aufgabe des Verkäufers wird gesehen, dass der angesetzte Preis verteidigt wird und die Besonderheiten der Leistung verdeutlicht werden gemäß dem Motto „wer keine Diskussionen hat, der ist zu günstig“, was im folgenden Kapitel „2.2 Position des Vertriebsmitarbeiters“ verdeutlicht wird.[6]

2.2 Position des Vertriebsmitarbeiters

In einem monopolistischen Markt ist der zu erreichende Preis am Markt deutlich höher als in einem polipolistischen Marktumfeld.[7] In Vorbereitung einer Verhandlung, teilweise sogar noch in Vorbereitung zur Angebotsabgabe ist es daher wichtig, die eigenen Alleinstellungsmerkmale darzustellen, damit Anbieter nicht nur über den Preis verglichen werden.[8]

1. Kämpfen: In hart umkämpften Branchen wie dem Lebensmitteleinzelhandel ist es üblich, Verhandlungen über „mehrere Runden“ wie einen Boxkampf zu führen. Schnelle Einigungen werden weder für den Einkäufer noch für den Verkäufer als gut angesehen, da der Preis dann als zu niedrig / zu hoch erachtet wird.[9]
2. Draufgabe / Dreingabe: Als nächsten Schritt werden in der klassischen Verhandlungslehre Naturalrabatte gesehen. Die „Draufgabe“ kann Zubehörartikel (außerhalb des verhandelten Kernbereichs) umfassen, die dem Kunden einen Mehrwert bringen, jedoch den Verkäufer nichts oder nur wenig kosten. Im B2C-Umfeld können das die Winterreifen beim Neuwagenkauf sein, in der oben beschriebenen Softwarebranche zusätzliche, ursprünglich nicht angefragte Module. Anders als bei der eben beschriebenen Draufgabe behandelt die Dreingabe die Erweiterung des Lieferumfangs in einem als Kernbereich erachteten Bereich. Diese (sowieso schon jetzt oder ansonsten in der nahen Zukunft) zwingend notwendigen Waren / Dienstleistungen werden bei der Dreingabe für den angebotenen Preis in einer höheren Menge dazugegeben.
3. Gutschein für Folgekäufe / Bonussysteme: Aus Sicht des Verkäufers zwar schlechter als die unter Punkt 1 bis 3 beschriebenen Methoden aber immer noch besser als ein Rabatt sind Gutscheine für Folgekäufe / Bonussysteme. Im B2C-Umfeld können das die von IKEA oder Baumärkten bekannten Gutscheine für Folgeeinkäufe / Rabatte im Folgejahr sein. Indirekte Boni für B2B-Kunden können Beispielsweise zukünftige Rabattierungen sein, die jedoch erst in der Folgeperiode Anwendung finden (Preisstaffelungen).[10]
4. Rabatte: Als letzter Ausweg werden verschiedenste Rabatte angesehen.[11] Dies sollte beim Verkauf von Produkten aus Verkäufersicht nur mit entsprechender Gegenleistung erfolgen. Ein mögliches Entgegenkommen des Einkäufers könnte eine Anpassung der Zahlungsbedingungen, vereinfachte Servicezusagen oder die Nutzung des Kunden als Referenzkunde sein.

2.3 Position des Einkäufers

Das in Kapitel „2.2 Position des Vertriebsmitarbeiters“ vorgestellte Vorgehensmodell dürfte einem geschulten Einkäufer nicht neu sein. Aus diesem Grund versuchen gute Einkäufer, Angebote vergleichbar zu machen und den Preis zu isolieren. Diese Vergleichbarkeit ist einer der Gründe, warum öffentliche Ausschreibungen einem klaren Prozedere folgen müssen. Häufig wird darin schon festgelegt, dass der günstigste Anbieter (der einen vorgegebenen Leistungs- / Anforderungskatalog erfüllt) den Zuschlag bekommen muss.[12]

Gemäß dem kompetitiven Grundsatz „ich beginne mit dem größten Hebel“ wird sich ein Einkäufer deswegen auf das „Spiel“ des Verkäufers und die beschriebenen fünf Schritte nur selten einlassen und versuchen die Vorgehensweise umzukehren:

1. Kämpfen um vergleichbare Angebote
2. Rabatte (idealerweise ohne Gegenleistung)
3. Gutschein für Folgekäufe / Bonussysteme
4. Draufgabe / Dreingabe

2.4 Kritik an der klassischen Verhandlungsführung

Die klassische Verhandlungsführung erfolgt wie oben beschrieben eindimensional.[13] Einkäufer und Vertriebsmitarbeiter werden beide an der Höhe der gewährten Rabatte gemessen – wenn der eine Verhandlungspartner etwas gewinnen will, muss der andere genau diesen Teil abgeben. Von „Win-Win“ kann also gar nicht die Rede sein. Ob eine solche klassische Verhandlung den Namen wirklich verdient, ist fraglich, der Ausdruck „feilschen“ trifft das Vorgehen deutlich besser.

Neben dem Ergebnis der Verhandlung ist auch die Dauer der Verhandlung ein wichtiger Aspekt. Nicht nur die direkten Kosten beider Seiten sind dabei zu berücksichtigen (Arbeitszeit, externe Anwälte, Reisekosten), sondern auch die beidseitigen Opportunitätskosten, die die direkten Kosten teilweise bei Weitem übersteigen. Einen positiven Business Case für beide Seiten vorausgesetzt, sollten beide Seiten großes Interesse daran haben, das Projekt schnell zu starten – der Kunde, um die erwünschten Effekte (z.B. Einsparungen durch effizientere Prozesse) zu erzielen, der Anbieter, um den Umsatz für die zu leistende Arbeit / die Lizenz schnell verbuchen zu können.

3. Wirtschaftsmediation

3.1 Harvard-Konzept

Die Mediation beruht auf den Grundsätzen des Harvard-Konzepts, eine von der Harvard-University USA stammende Verhandlungsmethode, die folgende vier Grundaspekte im sachbezogenen Verhandeln als zentral darstellt:[14]

- Getrennte Behandlung von Menschen und ihren Problemen
- Konzentration auf Interessen statt auf Positionen
- Entwickeln von Entscheidungsmöglichkeiten zum beidseitigen Vorteil
- Anwendung von objektiven Beurteilungskriterien

Durch die Methodik wird versucht, den größtmöglichen Nutzen für beide / alle Parteien zu erreichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Verständnis der gegenseitigen Interessen als Kernelement des Harvard-Konzepts und der Wirtschaftsmediation

Es wird angepeilt, eine langfristige Lösung zu finden, die für alle Verhandlungsparteien den größtmöglichen Nutzen bringt. Interessen und Bedürfnisse werden in den Vordergrund gestellt, die Trennung von Person und Verhandlungsgegenstand bewusst herbeigeführt, damit persönliche Belange nicht die Suche nach einer idealen Lösung gefährden.[15]

Verhärtete Position sollen mit dem Harvard-Konzept aufgelöst werden und in eine konstruktive Phase der Problemlösung überführt werden. Anhand vorher festzulegender Entscheidungskriterien wie Kosten, Rechte, wissenschaftliche Gutachten werden objektive Entscheidungsprinzipien für die Bewertung der besten Lösung herangezogen.[16]

3.2 Phasen-Modell der Wirtschaftsmediation

Mediation ist ein vertrauliches und strukturiertes Verfahren, bei dem Parteien mithilfe eines oder mehrerer Mediatoren freiwillig und eigenverantwortlich eine einvernehmliche Beilegung ihres Konflikts anstreben. [17]

Durch die im Folgenden näher beschriebenen 5 Phasen unterstützt und führt ein neutraler Dritter (Mediator) die Parteien durch den Mediationsprozess.

3.2.1 Eröffnungsphase

In der Eröffnungsphase stimmt der Mediator die Parteien auf die Vorgehensweise ein und erläutert das Verfahren und die Grundsätze der beginnenden Mediation. Neben der Klarstellung der Aufgabe und Rolle des Mediators werden Regeln für die Verhandlung festgelegt und die Organisation der Mediation vereinbart (z.B. gemeinsame Agenda).[18]

3.2.2 Bestandsaufnahme / Themensammlung

Die zweite Phase dient der Bestandsaufnahme. Alle Parteien stellen dabei ihren Standpunkt und die Konfliktgeschichte dar. Der Mediator versucht zusammen mit den Parteien die beschriebenen Positionen in wertfreie Themen umzuformulieren[19], über die im Folgenden dann verhandelt werden kann. Es ist in dieser Phase extrem wichtig, dass neben offensichtlichen Sachthemen auch Störungen auf der Beziehungsebene offengelegt werden, damit diese später einer guten Lösungsfindung nicht im Weg stehen. Wichtig in dieser Phase ist auch, zusammen mit den Parteien für die weitere Abarbeitung der Themen eine Rangfolge festzulegen.[20]

3.2.3 Von Positionen zu Interessen

In der dritten Phase der Mediation wird der Fokus auf die Zukunft gerichtet. Die Parteien versuchen die konkreten Ziele für die Zukunft zu formulieren und werden dabei vom Mediator angehalten, offen (wenn nötig im 4-Augengespräch) über persönliche und wirtschaftliche Interessen zu sprechen. Es muss herauskristallisiert werden, welche Ziele die jeweiligen Beteiligten haben und welche Wünsche in der späteren Lösungsfindung berücksichtigt werden müssen.

Die tieferliegenden Interessen müssen an die Oberfläche gebracht werden (vgl. Eisberg-Modell), um Missverständnisse aufzudecken[21]

[...]


[1] vgl. PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (2011), S. 26

[2] Eventurecat GmbH Corporate Finance Advisors (2015), S. 9

[3] Eigene Darstellung in Anlehnung an Dirk Kreuter im Seminar „Vertriebsoffensive“ am 11. September 2016 in Basel (CH).

[4] vgl. Dirk Kreuter im Seminar „Vertriebsoffensive“ am 11. September 2016 in Basel (CH)

[5] vgl. Dirk Kreuter im Seminar „Vertriebsoffensive“ am 11. September 2016 in Basel (CH)

[6] vgl. Dirk Kreuter im Seminar „Vertriebsoffensive“ am 11. September 2016 in Basel (CH)

[7] vgl. Wied-Nebbeling (2004), S. 19 ff.

[8] vgl. Raiffa (1982), S. 66 ff.

[9] vgl. Wilkening (2010)

[10] vgl. Freter (2008), S. 416

[11] vgl. Stein (2013)

[12] vgl. Europäische Kommission (2016)

[13] vgl. Raiffa (1982)

[14] Fisher et al. (2009), S. 41 ff.

[15] Fisher et al. (2009), S. 69 ff.

[16] Fisher et al. (2009), S. 120 ff.

[17] MediationsG (2012), §1 Abs. 1

[18] vgl. Koschany-Rohbeck (2015), S. 166 ff.

[19] vgl. Diez (2005), S. 109 ff.

[20] vgl. Koschany-Rohbeck (2015), S. 170 f.

[21] vgl. Koschany-Rohbeck (2015), S. 177

Details

Seiten
18
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668379541
ISBN (Buch)
9783668379558
Dateigröße
856 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v343840
Note
Schlagworte
Wirtschaftsmediation Konfliktbeilegung Verhandlungsführung Verhandlungstechniken Verhandlungsanalyse Harvard-Konzept

Autor

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