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Einführung der Lean-Prinzipien bei einem Logistik-Dienstleister

Wissenschaftlicher Aufsatz 2016 53 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A Einleitung
A I Problemstellung
A II Zielsetzung
A III Aufbau der Arbeit

B Logistik
B I Definition Logistik
B II Logistische Systeme
B III Logistikkette
B IV Logistikdienstleistungen

C Lean
C I Entwicklung
C II Lean Prinzipien

D Lean Management im Logistikbereich
D I Werkzeuge zur Lean Umsetzung
D II Schlanke Logistik
D III DB Schenker auf dem Weg zur Excellence
D III 1 Business Excellence
D III 2 Schritte zur Operative Excellence
D III 4 Entwicklung Geschäftszahlen DB Schenker

E Fazit

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Bedeutung der Logistik im Laufe der Zeit

Abbildung 2: Logistiksysteme

Abbildung 3: Lieferanten Kunden Beziehung

Abbildung 4 : Logistische Prozesse in der Kreislaufwirtschaft

Abbildung 5: Segmente Logistikdienstleister

Abbildung 6: Lean Prinzipien

Abbildung 7: Logistik Umsätze Deutschland

Abbildung 8: Probleme Logistik 2015

Abbildung 9: House of Lean

Abbildung 10: Verbesserungen durch KVP

Abbildung 11: Bedeutung Kaizen

Abbildung 12: PDCA Zyklus

Abbildung 13: wichtigste Symbole einer Wertstromanalyse

Abbildung 14: einfache Wertstromanalyse

Abbildung 15: 5S Zyklus

Abbildung 17: Six Signa DMAIC Zyklus

Abbildung 18: Servicewert und Verschwendung logistischer Prozesse

Abbildung 19: Top 10 Logistikunternehmen Deutschland

Abbildung 20: EFQM-Modell

Abbildung 21:Berliner TQM Modell

Abbildung 22: Methoden der Verbesserung bei DB Schenker

Abbildung 22 : Übersicht Umsatz und EBITDA DB Schenker

Abbildung 23 : Umsatz und EBITDA DB Schenker

A Einleitung

„Es ist nichts beständig als die Unbeständigkeit“. Immanuel Kant1

Durch die wachsende Globalisierung der Märkte sowie der entsprechenden Wertschöpfungsketten, gepaart mit dem Wunsch nach individuellen Produkten im Konsumgütermarkt, ist die Logistik ein bedeutender Faktor für den Unternehmenserfolg geworden.2 Logistik ist heutzutage nicht die Erbringung einer reinen Transportleistung von Waren, von einem zum anderen Ort, sondern sie ist eingebunden in den gesamten Wertschöpfungsprozess der Unternehmen.3 Gerne findet auch folgende Definition zur Beschreibung der Kernkompetenzen der Logistik Anwendung: „ Die richtigen Dinge, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden und zu den richtigen Kosten“4, fasst das zusammen, was eine gute Logistik ausmacht. Da sich die Unternehmen immer stärker auf ihre Kernkompetenzen konzertieren wird die Logistik, oder Teile dieser, immer häufiger von sogenannten Logistikdienstleistern übernommen. Da auch in diesem Marktsegment der Kosten- und Qualitätsanspruch immer weiter steigt, sehen sich auch diese Logistikdienstleister einem immer stärker werdenden Wettbewerbsdruck sowie sinkender Margen ausgesetzt. Unter diesen Voraussetzungen ist es notwendig, die eigene Wertschöpfung immer weiter zu steigern, Verschwendungen zu vermeiden und nicht wertschöpfende Prozesse zu eliminieren.5 Um diesen vielschichtigen Herausforderungen begegnen zu können, bietet sich die Implementierung von Lean Management, basierend auf dem Toyota Produktionssystem (TPS), als eine sehr effektive Methode zur Optimierung an.

A I Problemstellung

Die internationale Vernetzung von Absatz- und Zuliefermärkten stellt immer höhere Ansprüche an logistische Leistungen, Planbarkeit und Zuverlässigkeit der Versorgungskette (Supply Chain) stehen hierbei im Fokus, die Energiekosten steigen immer weiter an und damit einhergehend auch die Transportkosten; die Verfügbarkeit von Fachkräften sinkt. Dies sind nur einige der Punkte, die den Fortbestand eines Logistikdienstleisters in Gefahr bringen können.6 Anforderungen steigen durch immer komplexere Aufgabenstellungen aus dem Bereich der Industrie. Hier sei als Beispiel die Instandhaltung der BP Raffinerie durch den Dienstleister TyssenKrupp Xervon aufgeführt. Im genannten Beispiel wird, neben der Instandhaltungsleistung, das komplette Management der Reserveteile an den Dienstleister vergeben. Diese Aufgabe ist nur durch die Schaffung einer kompletten Supply Chain machbar, welche sich über die Beschaffung, Lagerung, Pflege, Funktionstests und Reparatur erstreckt. Hier leistet die Logistik einen sehr hohen Beitrag zum reibungslosen Ablauf der Dienstleistung.7 Um Alleinstellungsmerkmale gegenüber der Konkurrenz etablieren zu können, sind, wie in allen Geschäftsbereichen, auch hier individuelle Kundenlösungen gefragt. Ein Logistikdienstleister muss sich, um dauerhaft wirtschaftlich überlebensfähig zu sein, immer wieder selbst in Frage stellen und seine Prozesse kritisch bewerten sowie optimieren, sich den stärker werdenden Kundenwünschen nach individuellen Logistiklösungen stellen und diese auch erfüllen.

A II Zielsetzung

Eine stärker werdende Wettbewerbsintensität, basierend auf den immer dynamischer werdenden Märkten, stellt die Logistikdienstleister vor immer neue Herausforderungen. So stehen die Integration der erbrachten Leistungen in bereits bestehende Prozesse sowie die Nachfrage nach immer komplexer werdenden Leistungen im Fokus der Kundenwünsche. Eine noch stärkere Ausrichtung der eigenen Prozesse des Logistikdienstleisters an die Wünsche des Kunden sowie eine Unterstützung des wertschöpfenden Prozesses beim Kunden machen es notwendig, sich den Kulturänderungen, die in vielen Unternehmen bereits erfolgt sind, anzupassen. Diese Kulturänderungen, aufbauend auf dem Toyota Produktionssystem und hin zum „Schlanken-Denken“, machen es für die Logistikdienstleister, aufgrund ihrer Schnittstellenfunktion und der damit einhergehenden zwangsweisen Vernetzung mit diesem „Verschlankungsprozessen“ notwendig, die eigenen Prozesse im Sinne von „Lean“ zu hinterfragen und anzupassen.8 Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit den Methoden des Lean Management und deren praktischen Umsetzung am Beispiel des Logistik Dienstleisters DB Schenker.

A III Aufbau der Arbeit

In Kapitel B dieser Arbeit wird zunächst auf die geschichtliche Entwicklung der Logistik eingegangen. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird die Logistikkette mit den Bereichen Beschaffungs-, Produktions-, Distributions- und Entsorgungslogistik erläutert. Anschließend werden die Aufgaben und Herausforderungen im Bereich der Logistikdienstleister sowie deren Unterteilung beschrieben.

Kapitel C befasst sich mit der Entwicklung von Lean und den Lean Prinzipien.

In Kapitel D werden zunächst Lean Werkzeuge zur praktischen Umsetzung der Lean Prinzipien, im Konkreten Kaizen, die Wertstromanalyse sowie 5S und Six Sigma vorgestellt, bevor ein theoretischer Ansatz in Anlehnung an die sogenannten „Zehn Leitlinien zur schlanken Logistik“ betrachtet wird. Anschließen wird die praktische Anwendung der in Kapitel C beschriebenen Lean Prinzipien am Bespiel der „Business Excellence“ Unternehmensphilosophie des LogistikDienstleisters DB Schenker ausgearbeitet.

Ein Fazit fügt sich im Kapitel E an und bildet den Abschluss dieser Arbeit.

B Logistik

B I Definition Logistik

Die Bezeichnung des Begriffes „Logistik“ beruht vermutlich auf dem französischen Wort „Logis“, was so viel wie Truppenunterkunft bedeutet, und tritt im 19. Jahrhundert erstmals im Zusammenhang mit der militärischen Planung des Nachschubes, der Truppenbewegungen und der Versorgung in Erscheinung. Im wirtschaftlichem Zusammenhang taucht der Begriff „Logistik“ etwa 1950 in den USA und seit 1970 auch in Deutschland auf, hat sich seither weit verbreitet und eine große Bedeutung erlangt. In den meisten Unternehmen findet sich heutzutage eine Logistik Abteilung, in mehreren Logistik Verbänden haben sich Mitglieder aus Wirtschaft und Wissenschaft zusammengefunden und eine immer größer werdende Zahl an Unternehmen bietet Logistik Dienstleistungen an. Dennoch gibt es immer noch keine einheitliche Definition für den Logistikbegriff. Folgendes ist allen Definitionen weitestgehend gemein: Logistische Prozesse sind alle Transport- und Lagerungsprozesse sowie zugehöriges Be- und Entladen sowie Ein- und Auslagern. Verallgemeinert lässt sich die Logistik wie folgt definieren: Gestaltung logistischer Systeme und der enthaltenen logistischen Prozesse.9

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Bedeutung der Logistik im Laufe der Zeit10

Bezogen auf die Ausrichtung der Logistik im operativen bzw. strategischen Sinne, lässt sich die Entwicklung in vier Phasen unterteilen, die im Folgenden beschrieben werden: In Phase 1 finden lediglich Optimierungen der logistischen Prozesse in der Lagerung sowie der Distribution statt, die Ausrichtung der Logistik ist eher operativ geprägt. In Phase 2 übernimmt die Logistik die Verantwortung für den Beschaffungsprozess, des Weiteren wird die Logistik mittlerweile als Unternehmensfunktion angesehen. In Phase 3, welche in etwa Mitte der 1990er Jahre angesiedelt werden kann, dient die Logistik der ganzheitlichen Optimierung der Unternehmensprozesse, die strategische Bedeutung nimmt weiter zu. In Phase 4 schließlich wird die Logistik fest in das Führungskonzept der Unternehmen integriert. Mittlerweile hat die Logistik den Rahmen der Unternehmen gänzlich verlassen und betrachtet auch Prozesse, die über jene des Unternehmens hinausgehen. Die Logistik, im englischen auch „Supply Chain“, im Deutschen Versorgungskette, ist nun ein wichtiger Teil der Unternehmensstrategie.11 Neben dem Transport von Gütern und Waren übernimmt ein solches Logistiksystem, als Voraussetzung einer funktionierenden Steuerung, auch den Transport von Informationen. In Verbindung mit diesen, als Informations- und Kommunikationssystem bezeichneten Prozessen, liefert die Supply Chain heute eine ganzheitliche Sicht auf eine Vielzahl von Prozessen innerhalb eines logistischen Netzwerkes.12 In den folgenden Kapiteln sollen nun diese logistischen Systeme näher betrachtet werden.

B II Logistische Systeme

Logistische Systeme übernehmen die Aufgabe der mengen- und raummäßigen Veränderung von Gütern, sowie den Austausch der für den organisatorischen Ablauf unerlässlichen Informationen.13 Hierzu zählen alle Transporte die in das Unternehmen hineingehen, Transporte innerhalb des Unternehmens, inklusive der dazu gehörenden Lagerprozesse sowie Transporte die das Unternehmen verlasst. Diese Transporte unterstützen die primäre Leistungserstellung als sekundäre Prozesse und damit die Wertschöpfung in den Bereichen Beschaffung, Produktion und Absatz.14 In vielen Fällen werden diese logistischen Vorgänge nicht mehr vom Unternehmen selbst, sondern von sogenanntem Logistikdienstleistern (LDL) übernommen.15 Zusammengefasst werden diese Transport- und Logistikprozesse auch als Logistikkette bezeichnet.

B III Logistikkette

Eine Logistikkette beinhaltet alle informations-, logistik- und produktionstechnischen Prozesse und zwar unter Einbeziehung des Lieferanten, eines Logistikunternehmens sowie der Abnehmer der Leistung.16 Diese Logistikkette, auch als „Lieferkette“, „Absatzpartnerschaft“ oder im englischen „Supply Chain“17 bezeichnet, wird nach ihren Funktionen in verschiedene Einzelsystem unterteilt. Die Funktionen im Einzelnen sind die Beschaffungslogistik, die Produktionslogistik, Distributionslogistik sowie parallel zu allen bereits genannten, die Entsorgungslogistik.18 Diese Teilbereiche der Logistik sollen in den folgenden Kapiteln näher betrachtet werden. In Abbildung 2 ist der Zusammenhang zwischen den zuvor genannten Logistikbereichen, incl. der in ihnen transportierten Güter dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Logistiksysteme19

Aufgabe der Beschaffungslogistik ist die Versorgung des Unternehmens mit den für die Produktion notwendigen Produktionsgütern. Dies beinhaltet sowohl Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe als auch Halbzeuge und Zukaufteile. Sie ist damit das Bindeglied zwischen Lieferanten, genauer gesagt der Distributionslogistik des Lieferanten, und der Produktionslogistik des Unternehmens. Wie bei allen logistischen Prozessen gilt es auch im Bereich der Beschaffungslogistik, die richtigen Dinge, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität, am richtigen Ort und zu den richtigen Kosten bereit zu stellen.20 Zu den zu erledigenden Aufgaben der Beschaffungslogistik zählen der Transport vom Lieferanten bis zum Wareneingang des Unternehmens, die Annahme der Warensendung sowie deren Überprüfung, Lagerhaltung und der Transport zum Produktionsort. Hiermit verbunden sind alle Planungs-, Steuerungs- und Kontrolltätigkeiten.21 Zusätzlich zu den physischen Aufgaben des Material- und Warenflusses kommen marktorientierte und vertragsabschließende Aufgaben, der sogenannte „Einkauf“ hinzu. In seiner Gesamtheit wird das System als „Materialwirtschaft“ bezeichnet.22 Als nächstes Teilgebiet der Logistik folgt nun die Produktionslogistik. Die Produktionslogistik umfasst die Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Produktionsprozesse.23 Umrahmt wird die Produktionslogistik innerhalb der Logistikkette von den Bereichen Beschaffungslogistik und Vertriebs- oder Distributionslogistik.24 Um die Wichtigkeit der Produktionslogistik erfassen zu können, reichen die klassischen Kennzahlen, wie beispielweise die Wirtschaftlichkeit als Quotient des Materialverbrauches und der Produktionsmenge, aufgrund des immer komplexer werdenden wirtschaftlichen Umfeldes, nicht mehr aus. Es sind vielmehr mehrdimensionale Zielgrößen notwendig, welche sich aus der Unternehmensstrategie ableiten und einen Blick auf die Produktionslogistik aus verschiedenen „Richtungen“ zulassen. So bietet sich die von Kaplan und Norton im Ansatz der Balanced Scorecard25 beschriebene Vorgehensweise an, um der Produktionslogistik gerecht zu werden und aus Sicht der Anteilseigner, der Kunden, der Geschäftsprozesse und der Innovationsfähigkeit einen Blick auf die Produktionslogistik bzw. das Unternehmen zu werfen.26 Den nächsten Teil der Logistikkette bildet die Distributionslogistik, als Verbindung der Produktion des Unternehmens mit den Kunden bzw. den Absatzmärkten.27 Somit ist die Distributionslogistik des Lieferanten verbunden mit der Beschaffungslogistik des Kunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Lieferanten Kunden Beziehung28

Die Distributionslogistik ist verantwortlich für Planung, Steuerung und Kontrolle aller Transport- und Lageraktivitäten, vom Ende der Produktion bis zum Wareneingang beim Kunden, und somit ist es die Aufgaben der Distributionslogistik, die Verfügbarkeit von Produkten, inklusive der zugehörigen Informationen, sicherzustellen.29 Als letzter Schritt erfolgt der Versand, der den physischen Prozess der Verladung auf geeignete Transportmittel sowie die Auslieferung der Waren beinhaltet. Zum Versand zählen des Weiteren alle administrativen Aktivitäten, welche auch den Bereich der Transportplanung mit der Auswahl des geeigneten Transportmittels, der optimalen Routenplanung sowie der vorherigen Auswahl der Transportart beinhalten.30 Als der Bereich der Logistik, welcher alle anderen in der gesamten Logistikkette begleitet und dafür sorgt, dass alle während der Leistungserstellung anfallenden Reststoffe der bestimmungsgemäßen Verwertung und Beseitigung zugeführt werden, soll jetzt auf die Entsorgungslogistik eingegangen werden. Dieser Teil der Logistik, dessen Flussrichtung meist dem Rohstofffluss entgegen gerichtet ist, beinhaltet hauptsächlich Transport- , Umschlags- und Lagerprozesse.31 Nachdem die Entsorgungslogistik lange Zeit ein „Schattendasein“ führte und lange Zeit unberücksichtigt blieb, ist sie mittlerweile als vierter Bereich ein vollwertiger Teil der Logistikkette.32 Die Verantwortung der produzierenden Unternehmen erstreckt sich heutzutage auf den kompletten Lebenszyklus eines Produktes, von der Ressourcen Beschaffung über die Produktion bis hin zum Verbraucher und der Entsorgung. Ziel soll und muss es hier sein, Produkte wieder in den Produktionsprozess einzubringen, um durch diese Vorgehensweise Ressourcenverbräuche zu reduzieren oder aber über den Weg des Recyclings eine Verwertung als Sekundärstoff zu ermöglichen. Hierzu ist es notwendig, die Aufgaben der Logistik in der Entsorgungslogistik zu spiegeln und geeignete Möglichkeiten zur Rückführung und Aufarbeitung zu schaffen. Demontage und Aufbereitung schaffen hier die Grundlage, um Werkstoffe, Bauteile und Aggregate im Kreislauf der Wirtschaft zu halten oder sie einer geeigneten Entsorgung zuzuführen.33 In Abbildung 8 ist diese Kreislaufwirtschaft bildlich zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Logistische Prozesse in der Kreislaufwirtschaft34

B IV Logistikdienstleistungen

In den letzten Jahren hat im Bereich der Unternehmen ein Umdenken stattgefunden. Nachdem es viele Jahre lang eine Ziel war, möglichst viele Teile des logistischen Systems im Unternehmen zu halten, hat sich diese Denkweise mittlerweile gewandelt. Die Unternehmen konzentrieren sich immer stärker auf ihre eigenen Kernkompetenzen und übertragen die sekundären Prozesse an sogenannte Logistikdienstleister. Häufig erfolgt diese Vergabe im Bereich der Lager- und Transportlogistik, aber auch über sogenannte Systemdienstleister, über die gesamte Beschaffungs- und Distributionslogistik sowie die komplette innerbetriebliche Transportabwicklung.35 Über die reinen Logistikaufgaben Transport, Umschlag und Lagerung hinaus, erfolgt der Austausch von Informationen, möglichst in Echtzeit, um durch den Einsatz modernster Technologien die Integration der Logistikdienstleister in die Versorgungskette zu verbessern.36 Die Aufgaben eines Logistikdienstleisters unterteilen sich somit in Bereich der Disposition und Beförderung, was gleichzeitig die Hauptaufgabe darstellt, und in die sogenannten Ergänzungsfunktionen. Der Bereich der Disposition stellt hierbei den administrativen Teil dar, mit Beratung, Planung und Organisation, wohingegen der Bereich Beförderung den Transport der Waren beschreibt. Zu den Ergänzungsfunktionen zählen die Lager-, Umschlags-, Verpackungs- und Informationsfunktionen, wobei die Letztgenannten für die Planung, Steuerung und Kontrolle der logistischen Prozesse von immer größerer Wichtigkeit sind.37 Logistikdienstleister lassen sich, ausgehend von der Aufgabenübernahme, in die in Abbildung 5 dargestellten Bereiche unterteilen, welche im Folgenden näher beschrieben werden sollen.38

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Segmente Logistikdienstleister39

Einzeldienstleister decken zu etwa 90% Nah- und Fernverkehr von Gütern mit den klassischen Logistikdienstleistungen ab, hauptsächlich im Bereich des Transportwesens. Einzeldienstleister verfügen in der Regel über eigene Anlagen zur Leistungserfüllung, sogenannte Logistik Assets, in Form von Fuhrpärken, Fördermitteln, Logistik Immobilien, Lagern und den entsprechenden Kommissionier-Techniken, um die geforderte Leistung zu erbringen. Ihre Hauptaufgabe liegt im sogenannten Vor- und Nachlauf der Transportkette, dem Sammel- und Verteilverkehr. Bedingt durch eine geringe Einbindung in die Supply Chain entwickelt sich auch keine starke Bindung an den Kunden. Ihr Hauptaugenmerk liegt in der Auslastung der eigenen Ressourcen und Kapazitäten, was durch Einzelaufträge erreicht werden soll.40

Verbunddienstleister oder auch Spediteure kombinieren zur eigenen Leistungserstellung Teilbereiche aus dem Bereich der Einzeldienstleistungen.41 Ihr Leistungsspektrum beinhaltet verkettete Logistikdienstleistungen sowie die Übernahme nationaler aber auch internationaler bzw. globaler Transporte einschließlich der dazugehörigen Lager- und Umschlagsleistungen. Ihr Logistik Asset ist bezogen auf den Fuhrpark eher gering, da sie sich zur Erbringung der Transportleistungen der Einzeldienstleister bedienen. Stark ausgeprägt hingegen sind die Lager- und Umschlagsflächen. Zu den Aufgaben der Spediteure gehört die Bündelung der Güterströme sowie die Organisation intermodaler Verkehre, die Beförderung des Transportgutes mit mehr als einem Transportmittel und des Weiteren erstellen sie die Fracht- und Zolldokumente und übernehmen die elektronische Kennzeichnung und Avisierung. Ihr Hauptziel liegt in der kapazitiven Auslastung ihres aufgebauten Netzwerkes.42 Individuelle Kundenlösungen sind nur in Ausnahmefällen und als Ergänzung realisierbar, da sie einer hohen Auslastung im Wege stehen. Als ein Beispiel für Verbunddienstleister seien Paketdienste genannt.43

[...]


1 Günthner/Boppert (2013), S. 3.

2 Vgl. Krieger (o. J.): Logistik, [Zugriff 22.03.2016].

3 Vgl. Seeger/Liman (2008), S. 42.

4 Krieger (o. J.): Logistik, [Zugriff 22.03.2016].

5 Vgl. Seeger/Liman (2008), S. 51.

6 Vgl. Wittenbrink (2013): Risiken im Transport- und Logistikbereich, [Zugriff 18.04.2016].

7 Vgl. Seeger/Liman (2008), S. 43.

8 Vgl. Deuse u. a. (2009), S. 1.

9 Vgl. Isermann (2008), S. 4.

10 Quelle: Seeck 2010, S. 23.

11 Vgl. Seeck 2010, S. 23.

12 Vgl. Arnold u. a. (2008), S. 4.

13 Vgl. Krieger (o. J.): Logistik, [Zugriff 22.03.2016].

14 Vgl. Isermann (2008), S. 4.

15 Vgl. Pfohl (2004), S. 5.

16 Vgl. Wirtschaftslexikon 24 (2015): Logistikkette, [Zugriff 13.04.2016].

17 Vgl. Vahrenkamp/Kotzab/Sipermann. (2012), S .25.

18 Vgl. Pfohl (2010), S. 30-31.

19 Quelle. Pfohl (2010), S. 33.

20 Vgl. Meyer/Sander (2008), S. 78-79.

21 Vgl. Krieger (o. J.): Beschaffungslogistik [Zugriff 15.04.2016].

22 Vgl. Reuter (2009), S. 24.

23 Vgl. Seeck (2010), S. 123.

24 Vgl. Bauer (2014), S. 1.

25 Vgl. Kaplan/Norton (1997) - Balanced Scorecard zitiert nach Friedag/Schmidt (2011). Balanced Scorecard (S.10-12).

26 Vgl. Arndt/Bauer (2014), S. S7.

27 Vgl. Reuter (2009), S. 25.

28 Quelle: Koether (2012), S. 47.

29 Vgl. Koether (2013), S. 116.

30 Vgl. Linke (2014), S. 17-18.

31 Vgl. Reuter (2009), S. 25.

32 Vgl. Arnold u. a (2008), S. 487.

33 Vgl. Arnold u. a. (2008), S. 488.

34 Quelle: Arnold u. a. (2008), S. 489.

35 Vgl. Baumgarten (2010), S. 987.

36 Vgl. Voß (2015), S. 61.

37 Vgl. Aberle (2003): Transportwirtschaft [Zugriff 22.04.2016].

38 Vgl. Baumgarten (2004), S. 19.

39 Quelle: 4PLCS (o. J.): Geschäftsmodell, [Zugriff: 26.04.2016].

40 Vgl. Baumgarten (2004), S. 21-22.

41 Vgl. Straube u. a. (2008), S. 608.

42 Vgl. Baumgarten (2004), S. 22.

43 Vgl. Gudehus (2008), S. 585.

Details

Seiten
53
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668352070
ISBN (Buch)
9783668352087
Dateigröße
2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v345330
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern Standort Zweibrücken
Note
1.3
Schlagworte
einführung lean-prinzipien logistik-dienstleister

Autor

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Titel: Einführung der Lean-Prinzipien bei einem Logistik-Dienstleister