Lade Inhalt...

Imageanalyse der Diakonie Katastrophenhilfe

Seminararbeit 2012 43 Seiten

Medien / Kommunikation - Public Relations, Werbung, Marketing, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Kurzporträt der Diakonie Katastrophenhilfe

3 Identität von Organisationen
3.1 Der reflexive Prozess
3.2 Der kreative, balancierende Prozess
3.3 Das Als-ob-Prinzip
3.4 Der offene dynamische Prozess der Identitätsbildung
3.5 Selbstbeschreibungskonzept

4 Empirische Imageanalyse der DKH
4.1 Methodisches Vorgehen und Befragung
4.2 Aufbau und Struktur des Fragebogens
4.3 Vorstellung und Interpretation der Ergebnisse
4.4 Fazit der Empirie

5 Maßnahmenableitungen für die DKH

6 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Wettbewerbspyramide

Abbildung 2: Identitätsbildung: Austauschprozess zwischen Organisation und Öffentlichkeit

Abbildung 3: Bekanntheit der Diakonie Katastrophenhilfe

Abbildung 4: Religionszugehörigkeit: deutsche Bevölkerung

Abbildung 5: DKH-Kenner nach Gottesdienstverhalten

Abbildung 6: Woher kennen Sie die DKH?

Abbildung 7: Eigenschaften einer wünschenswerten Spendenorganisation: Teil 1

Abbildung 8: Spontane Assoziationen mit dem Namen „Diakonie Katastrophenhilfe“ (Frage 2)

Abbildung 9: Wahrnehmung der Diakonie Katastrophenhilfe: Teil 1

Abbildung 10: Wahrnehmung der Diakonie Katastrophenhilfe: Teil 2

Abbildung 11: Ist-Bild vs. Soll-Bild einer wünschenswerten Spendenorganisation

Abbildung 12: Christliche Identität der DKH

Abbildung 13: Worauf kann die DKH stolz sein?

Abbildung 14: Eigenschaften einer wünschenswerten Spendenorganisation: Teil 2

Abbildung 15: Zweckgebundene Spenden

Abbildung 16: Wissen über die Wirkung von zweckgebundenen Spenden

Abbildung 17: Spendenpräferenzen (zeitliche Wiederkehr)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„50 Jahre Katastrophenhilfe“: Eine Eigenschaft, die sich nur wenige Hilfsorganisationen auf die Fahnen schreiben können. Ein langes Bestehen ist jedoch kein Garant für Erfolg auf dem Spendenmarkt. Es mag zunächst deplatziert wirken, doch auf dem Markt für Spenden herrscht wachsende Konkurrenz. Obwohl - oder gerade weil - sich viele vornehmen, die Welt ein Stückchen besser zu machen, wächst der Wettbewerb um die für die Hilfe notwendigen Spenden. Ein wachsender Anteil zweckgebundener Spenden, Wertveränderungen wie Re- gionalisierung und der Rückgang der Kirchenbindung stellen die zur evangelischen Kirche gehörende Spendenorganisation „Diakonie Katastrophenhilfe“ (DKH) vor Herausforderungen. Hinzu kommt, dass es durch den zahlenmäßigen Anstieg an wohltätigen Organisationen auch immer schwerer wird, sich von diesen in der Wahrnehmung der Spender zu differenzie- ren, das heißt sich selbst identifizierbar zu machen.

An diesem Punkt setzt die vorliegende Arbeit an. Nach einer Kurzvorstellung der Diakonie Katastrophenhilfe, gliedert sie sich in zwei Teile: Einen theoretischen und einen empirischen Teil. Im ersten Teil der Arbeit werden die für den zweiten Teil notwendigen Grundlagen zum Thema Identität von Organisationen vermittelt. Im empirischen Teil erfolgt dann eine Image- analyse der Diakonie Katastrophenhilfe. Grundlage hierfür ist eine öffentliche Personenbefra- gung.

Zielsetzung ist es, erstens den Unterschied (Gap) zwischen dem gewünschten Soll-Image der Diakonie Katastrophenhilfe (eng damit zusammenhängend die „Soll-Identität“) und dem wahrgenommenen Ist-Image zu ermitteln. Zweitens, soll ermittelt werden, welches Soll-Bild die Spender von einer wünschenswerten Spendenorganisation haben.

Aus den Ergebnissen werden anschließend Ansatzpunkte und Maßnahmen abgeleitet, mit denen sich die DKH verändern bzw. neu präsentieren könnte um zum einen das Soll-Ist-Gap zu schließen und zum anderen um stärker dem gewünschten Bild der Öffentlichkeit zu entsprechen. Insbesondere gilt es, den Wertkonsens (vgl. AGIL-Schema) mit der Öffentlichkeit zu vergrößern, so dass die Identifikationschancen mit der DKH wachsen und sich damit sowohl die Reputation verbessert als auch die Spendenbereitschaft erhöht. Dies soll jedoch geschehen, ohne dass die DKH dabei ihre eigene gewünschte Identität (vgl. ähnlich Soll-Bild) verliert. Es soll deshalb auch ermittelt werden, welche der bestehenden Identitätsmerkmale von der Spenderöffentlichkeit Wertschätzung erfahren und deshalb von der DKH stärker in den Vordergrund ihrer Kommunikation gestellt werden sollten.

2 Kurzporträt der Diakonie Katastrophenhilfe

Die Diakonie Katastrophenhilfe ist ein humanitäres Hilfswerk, das der evangelischen Kirche angeschlossen ist.1 Sie orientiert sich am Menschenbild des christlichen Glaubens und möch- te aus der Gesamtverantwortung vor Gottes Schöpfung zusammen mit allen anderen Chris- ten bedingungslos humanitäre Hilfe leisten. Sie unterscheidet dabei nicht zwischen religiö- sem, politischem oder kulturellem Hintergrund der Betroffenen. Die DKH ist in aller Regel nicht selbst vor Ort tätig, sondern setzt in ihrer Arbeit auf die Kooperation mit erfahrenen, ein- heimischen Hilfsorganisationen. Nach dem Grundsatz „Hilfe zur Selbsthilfe“ ist es ihr Ziel, die Menschen in Eigenverantwortung zu führen und sie damit unabhängig von Hilfe zu machen. Die DKH leistet Soforthilfe bei Katastrophen, legt aber ebenfalls einen großen Wert auf nach- haltige Erfolge. Dies setzt sie bspw. durch den Wiederaufbau von Häusern und die Verteilung von Saatgut an Bauern um. Der weitere Übergang zu nachhaltiger Hilfe gelingt durch enge Kooperation mit ihrer Schwesterorganisation „Brot für die Welt“, die ihren Fokus auf langfristi- ger Unterstützung hat. Nachhaltigkeit bedeutet für die DKH aber auch der Einkauf von Nah- rung, Medikamenten und Decken etc. direkt vor Ort. Dies spart zum einen Kosten, zum an- dern bedeutet es zusätzlich eine Stärkung der dortigen Wirtschaft. Die DKH möchte nicht nur nachträglich Notsituationen lindern, sondern auch vorbeugend aktiv sein, um beispielsweise zukünftige Folgen von Wetterextremen abzumildern. Außerdem legt die DKH hohen Wert auf eine ordnungsmäßige und transparente Verwendung der Spendengelder. Dass ihr das ge- lingt zeigt der ihr von PricewaterhouseCoopers (PwC) wiederholt verliehene Preis für Trans- parenz.

3 Identität von Organisationen

Identität und die Frage danach „Wer bin ich?“ ist eine Frage, die Individuen nicht nur bewegt, sondern auch wesentlich ist für ihr Handeln. Aber auch Organisationen haben eine Identität und ihr Erfolg hängt maßgeblich davon ab, ob sie sich aktiv einem identitätsbildenden Pro- zess öffnen.2

Die Identität ist die Selbstdefinition einer Organisation, ihre unverwechselbare Eigenheit, die es ermöglicht, sie zu identifizieren und von anderen Organisationen zu unterscheiden. Dem- entsprechend wirkt Identität steuernd und zeigt sich in allen Prozessen der Organisation, in ihren Einstellungen und ihrem Verhalten. Identität ist kein einmalig vom Management formell festgelegtes „Sein“, im Sinne von „So sind wir“. Passend konstatierte bereits Luhmann, dass Identität nicht allein mit der Geburt (Gründung der Organisation) bestimmt ist, sondern erwor-ben werden muss.3 Identität entwickelt sich durch einen kontinuierlichen sozialen Austauschprozess zwischen der Organisation und ihrer Umwelt stetig fort.4 Sie wird geformt, indem Augenblickseindrücke mit der Geschichte der Organisation verwoben und zu einem festen Vorstellungsbild verflochten werden. Der geschichtlich biographische Teil der Identität wird insbesondere dann wichtig, wenn sich die Umstände in der sich eine Organisation befindet dramatisch verändern (z.B. massiver Imageschaden; Einbruch der Spenden).5

Identität ist nicht mit Image zu verwechseln.6 Unter letzterem versteht man das bewertete Vorstellungsbild, das sich die Öffentlichkeit auf Basis der von ihr wahrgenommenen Organi- sationsidentität macht. Da sich Vorstellungen unterscheiden können, ist es sehr wahrschein- lich, dass eine Organisation mehrere Images besitzt. Sie hat jedoch nur eine Identität.

Abbildung 1: Die Wettbewerbspyramide

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Buß (2008), S. 222.

Die Bedeutung von Identität für ein Unternehmen kann auf gesättigten Käufermärkten und nahezu unbegrenzt austauschbaren Produkten nicht hoch genug eingeschätzt werden. Ähnli- ches gilt für Spendenorganisationen, wie bspw. die Diakonie Katastrophenhilfe, die sich auf dem Markt für Spenden mit einer unüberschaubaren Anzahl von Konkurrenten konfrontiert sehen. Der wachsende Wettbewerb und die zunehmende Reizüberflutung der Spender ma- chen die Wiedererkennbarkeit der Spendenorganisation zu einem der zentralen Wettbe- werbsfaktoren. Identitätsbilder schaffen das, wozu reine Leistungsversprechen heute nicht mehr in der Lage sind: Sie erzeugen ein unnachahmliches Differenzierungspotential und schaffen Vorteile im Wettbewerb um Reputation. Die Wettbewerbspyramide (vgl. Abbildung 1,S. 3) veranschaulicht die Bedeutung von Identität als Voraussetzung für einen erfolgreichen Wettlauf um Reputation.

Für die DKH ist der Wettbewerb um Identität und Reputation noch entscheidender als für Un- ternehmen, da sie kein klassisches Produkt verkauft und sich deshalb in erster Linie durch die beiden oberen Kategorien Identität und Reputation differenzieren kann. Ferner stiftet Identität Sinn. Sie erklärt die Motivation für das unternehmerische Handeln bzw. für die Aktivitäten der Organisation. Identität ist wie die Haut des Organisationskörpers, die sich nicht einfach abstreifen lässt. Für die Anspruchsgruppen bietet sie deshalb Orientierung und Handlungssicherheit.

Eine weitere wichtige Funktion, die gerade auf dem Spendenmarkt eine hohe Bedeutung hat, ist die Vertrauensbildung. Identität verleiht der Organisation ein Gesicht, wodurch die ansonsten anonyme Beziehung zwischen Organisation und Kunde (Beispiel: Spendenzahlung) in eine vertrauensvollere persönliche Beziehung verwandelt wird.

Die entscheidende Frage für Organisationen ist deshalb, wie es ihnen gelingen kann die ei- gene Identitätsbildung gezielt zu steuern.7 Wie anfangs bereits angedeutet, kann Identitäts- bildung nur durch den Austausch mit dem (signifikant) Anderen gelingen. Erving Goffman unterscheidet hierbei zwischen personaler und sozialer Identität. Bezogen auf eine Organisa- tion drückt die personale Identität deren unverwechselbare biographische Lebensgeschichte aus. Zwar können einzelne Facetten auch von anderen geteilt werden, niemals jedoch die einzigartige Kombination von Eigenschaften und historischen Merkmalen. Gewissermaßen steht eine „Weste“ zur Verfügung, die unnachahmlich befleckt wird.8 Die soziale Identität ver- körpert die Übernahme von Erwartungen und Ansprüchen der (Spender-) Öffentlichkeit.9 Eine solche Erwartung an eine Spendenorganisation könnte bspw. die Hilfe in Notsituationen, aber auch der integere Organisationscharakter sein. Eine stabile Identitätsbildung erfordert die Balance zwischen personaler und sozialer Identität. Das bedeutet, eine Organisation darf sich weder den Erwartungen ihrer Stakeholder verschließen, noch darf sie diese bedingungslos adoptieren. Im Folgenden soll nun eine Auswahl an Prozessen vorgestellt werden, die maß- geblich für die Identitätsbildung einer Organisation sind.

3.1 Der reflexive Prozess

Identitätsbildung ist gekoppelt an einen reflexiven Prozess.10 Dies bedeutet, dass eine Orga- nisation sich erst dann der eigenen Identität bewusst werden kann, wenn sie die Erwartungen und Wahrnehmungen der Öffentlichkeit aufnimmt, sich also mit den Augen der Außenwelt sieht.11 Ursächlich für diesen Umweg ist der spezifische Charakter von Kommunikation, die nur dann gelingen kann, wenn man zeitweise in das Gegenüber „hineinschlüpft“ und sich selbst aus dessen Perspektive sieht. Identität hat deshalb zwei Facetten. Erstens das Selbstbild der Organisation und zweitens dessen konkrete Antworten auf die antizipierten Ansprüche ihrer Stakeholder.

Die Herausforderung für das Identitätsmanagement einer Organisation besteht also darin sich immer wieder neu in einen fiktiven Dialog mit der Öffentlichkeit zu begeben.12 Bezogen auf diese Arbeit kann der empirische Abschnitt (vgl. Kapitel 4) als Teil eines solchen selbstständigen Dialogs verstanden werden. Die Organisation entwickelt so nicht nur ein Gespür für die Wertansprüche der Öffentlichkeit, sondern lernt auch sich selbst kennen. Dieser Gedanke entspricht der von Goffman angesprochenen Ausbalancierung zwischen personaler und sozialer Identität und ist Voraussetzung für eine stabile Organisationidentität.

Das Management (der Organisation) bedarf der Fähigkeit, auf sich selbst aktiv zu reagieren. Die Sicht der Anderen wird folglich nicht passiv übernommen, sondern bewusst reflektiert und einem dynamischen Auseinandersetzungsprozess unterzogen. Ähnlich stellt Frey fest, dass sich Identität durch situative Erfahrungen (mit dem Umfeld) bildet, indem diese „übersituativ“ verarbeitet und generalisiert werden.13

3.2 Der kreative, balancierende Prozess

Ähnlich dem Konzept von Goffman, sieht auch Krappmann Identitätsbildung als einen kreati- ven, balancierenden Prozess.14 Demnach gilt es die öffentlichen Ansprüche zu antizipieren und in Einklang - also in Balance - mit dem eigenen historischen Selbstverständnis zu brin- gen.15 Das bedeutet, dass Identität nicht unabhängig ist von der Kultur und den Themen der sie umgebenden Öffentlichkeit. Gesellschaftliche Veränderungen und Fragestellungen kon- frontieren die Identität einer Organisation und fordern sie heraus, sich ihnen zu stellen. Auf diese Weise wird die Identität stetig fortentwickelt. Um Wiedererkennung und Identifikation zu erreichen, muss es der Organisation gelingen eigene, unverwechselbare Antworten auf die sich verändernden Identitätsnormen der Öffentlichkeit finden. Ähnlich spricht Krappmann da- von, dass Identität durch die spezifischen Krisenlösungen in Interaktionsprozessen definiert ist.16 Der Balanceakt einer stabilen Organisationsidentität besteht insbesondere darin, Erwar- tungen aufzunehmen und sich dennoch eine eigene Unabhängigkeit zu bewahren und wenn nötig, sogar bewusst von Anforderungen abzugrenzen. Die Ansprüche müssen reflektiert und mit dem historischen Selbstbild verwoben werden.17

Der Balanceakt hat eine zweite Komponente. Im Bezug auf die Wettbewerber besteht die Balancehaltung darin, „so zu sein wie die anderen und gleichzeitig nicht so zu sein wie die anderen“. Auch für Spendenorganisationen gibt es gewisse Regeln und Erwartungen, die alle gleichermaßen erfüllen müssen und weshalb sie insofern „sind wie alle anderen“. Jedoch muss eine Organisation wie die DKH ebenfalls herausfinden, warum sie letztlich doch „nicht ist wie die anderen“ und was es ist, das sie einzigartig macht.

Die Diakonie Katastrophenhilfe ist Kraft ihrer Arbeit irreversibel kulturell verwandt mit den anderen Spendenorganisationen. Aber auch nach spezifischeren Kriterien (z.B. kirchlich, religiös, Katastrophenhilfe) verbindet sie noch viel mit einer Großzahl von anderen (Spenden-) Organisationen. Doch obwohl, trivial formuliert, alle „Spenden sammeln“, bestehen Unterschiede. Diese ergeben sich durch die Antworten mit denen die Organisation auf die gesellschaftlichen Wert- und Interessensansprüche reagiert.

3.3 Das Als-ob-Prinzip

Es erscheint selbstverständlich, dass zwischen den von Anspruchsgruppen an Unternehmen und Organisationen gerichteten Erwartungen große Unterschiede bestehen können, die sich nicht vereinen lassen.18 Die Organisation gerät also in einen Interessenskonflikt. Diesen kann sie lösen, indem sie so auftritt, als ob sie die divergierenden Erwartungen akzeptieren und berücksichtigen würde. Die Organisation schafft und erhält Nähe, indem sie gegenüber den Anspruchsgruppen ausdrückt, dass deren Belange ernstgenommen und respektiert werden. Idealerweise gelingt es, die Ansprüche im Auftreten der Organisation zu repräsentieren, ob- wohl es eben eigentlich gerade nicht möglich ist alle Erwartungen vollständig zu erfüllen. Für DKH könnte etwa der christliche Bezug ein Identitäts-Merkmal sein, das sie nicht gegenüber allen Spendergruppen in den Vordergrund stellt. Ein Teil des Prozesses der eigenen Identi- tätshandhabung ist es auch zu wissen, wem man viele und wem man weniger Informationen schuldet.19 Ferner spricht Erving Goffman in diesem Zusammenhang davon, dass wir alle Theater spielen und versuchen uns (gegenüber dem jeweiligen Zuschauer) von unserer bes- ten Seite zu zeigen.20 Er beschreibt jedoch auch die Möglichkeit des Zusammenbruchs dieser Inszenierung, wodurch ungewollte Elemente zum Vorschein kommen. Für eine Organisation kann dies verhängnisvolle Folgen haben, wenn sich dadurch ihre Anspruchsgruppen von ihr abwenden.

3.4 Der offene dynamische Prozess der Identitätsbildung

Der identitätsbildende Prozess einer Organisation ist nie vollständig beendet. Er formt sich durch die Auseinandersetzung mit den Bezugsgruppen stetig weiter.21 Die Organisationslei- tung muss permanent auf die (oftmals gegensätzlichen) Erwartungen antworten. Es gibt je- doch verschiedene Phasen, in denen das Management unterschiedlich stark an der eigenen Identität arbeitet. In Bezug auf die DKH kann eine stärkere Rückbesinnung und Entwicklung der Identität gerade jetzt sinnvoll sein, da sich der Wettbewerb auf dem Spendenmarkt zu- nehmend verschärft.

In diesem Prozess darf eine Organisation nie außer Acht lassen, woher sie kommt, das heißt „wer sie gestern war.“ Wer seine Vergangenheit vergisst, läuft Gefahr einen Identitätsverlust zu erleiden und damit einen Verlust an öffentlicher Reputation. Treffend bezeichnet Proust den Tod der Vergangenheit nicht als bloßen Gedächtnisverlust, sondern als den Verlust der Identität.22 Selbstverständlich ist es möglich, dass es biographische Phasen gibt, die nicht zum heutigen Selbstverständnis der Organisation passen. In diesem Fall dürfen jedoch In- formationen über diese historischen Abschnitte nicht verschwiegen werden.23 Stattdessen ist es wichtig Stellung zu beziehen, also zu erklären, wie man die Vergangenheit aus der heuti- gen Perspektive bewertet und was man daraus für die Zukunft gelernt hat.24 Auf diese Weise offenbart der öffentliche Umgang mit der eigenen Vergangenheit zugleich wie stark sich die Organisation mit ihr identifiziert.25 Daraus ergeben sich zwei zentrale Herausforderungen für die soziale Identitätsbildung. Erstens Kontinuität und zweitens Konsistenz zu wahren.26

Kontinuität bedeutet, die historisch errungenen identitätsprägenden Erfahrungen in die Beantwortung der aktuellen Problematiken einfließen zu lassen. Konsistenz erfordert die widersprechenden Ansprüche seiner Stakeholder zu integrieren, aber gleichzeitig seine eigene Identität zu wahren. Identitätsmanagement fordert also eine permanente Vernetzung von Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Auf diese Weise werden die - wenn auch widersprüchlichen - Facetten der Organisationsbiographie zu einem geschlossenen, konsistenten Verständnis der eigenen Persönlichkeit verschmolzen.

3.5 Selbstbeschreibungskonzept

Eine wesentliche Eigenschaft der Identität ist die Abgrenzung von anderen. Luhmann emp- fiehlt deshalb die Anfertigung einer Selbstbeschreibung.27 Über diese Selbstbeschreibung bestimmt eine Organisation sich selbst und gibt sich ein nach außen wahrnehmbares Ge- sicht. Gleichzeitig zeigt sie dadurch, wie sie wahrgenommen werden will. Die Selbstbeschrei- bung ist ein fortlaufendes kreatives Konzept, in dem die Impulse verdichtet werden, die die Organisationsleitung durch den Dialog mit ihrer Umwelt erhält. Notwendig sind also die aktive Partizipation an den Funktionssystemen der umgebenden Umwelt und die Reflexion dieses Austausches.28 Auf diese Weise wird Identität Stück für Stück durch die persönliche Lebens- geschichte erworben.29 Dies umfasst beispielsweise sowohl Enttäuschungen und prägnante Erfahrungen, als auch das selbst Erreichte und Geleistete.30 Im Folgenden werden einige Merkmale genannt, die hilfreich für ein Selbstbeschreibungskonzept sind.31

- Reputation: Worauf ist die Organisation stolz? Was sind ihre Erfolge?
- Kompetenz: Wo liegt das spezifische Fachwissen, das Know-How?
- Rang: Wie ist der Erfolg der Organisation in Bezug auf ihre Konkurrenten?
- Tradition: Welche erzählbare Organisationsgeschichte liegt vor?
Welche vergangenen Ereignisse prägen die Organisation nachhaltig für die Zukunft?
- Kulturelles Selbstverständnis:
Welche spezifischen Grundwerte besitzt die Organisation?
Welche öffentlichen Wertansprüche bedient sie?
Mit welchen Verpflichtungen sieht sich die Organisation konfrontiert?
Was verspricht die Organisation?

Identitätsbildung ist nicht ohne Interaktion, nicht ohne Kommunikation zur Umwelt möglich. Damit dieser identitätsbildende Austauschprozess stabil ist, muss er auf mehreren Ebenen geführt werden.32 Talcott Parsons hat hierfür sein sogenanntes AGIL-Schema konzipiert. Gemäß Parsons muss jedes System (z.B. jede Organisation bzw. der identitätsbildende Pro- zess einer Organisation) diese vier Funktionen erfüllen, damit Stabilität gewährleistet ist. Der Buchstabe A steht für Adaption und beschreibt die Beziehungen des Systems zur Umwelt (Wettbewerb) und die Fähigkeit sich auf Veränderungen einzustellen.33 G (Goal-Attainment) steht für das Setzen und Erreichen von (technisch-funktionalen) Zielen. I verkörpert die Integ- rationsebene (emotionale / soziale Ebene) und drückt den Zusammenhalt, die Bindungskraft des Systems aus. Der vierte Buchstabe, das L steht für Latent pattern maintenance und um-schreibt die kulturellen Wertmuster eines Systems und seine Fähigkeit diese zu erhalten. Wenn es gelingt auf allen Ebenen eine Übereinstimmung („Match“) zwischen der Identität der Organisation und den Ansprüchen und der Wahrnehmung der Öffentlichkeit zu gewährleisten, so wäre dies ideal. Eine vollständige Übereinstimmung ist aus sachlogischen Gründen jedoch unwahrscheinlich. Deutlich wichtiger ist, dass sich Organisationen wie die DKH bewusst sind, dass sie auf allen 4 Ebenen kommunizieren müssen, insbesondere auf dem häufig vernachlässigten Wertquadranten (L).34 Auch wenn keine vollständige Angleichung möglich ist, kann die Organisation auf allen vier Ebenen gemäß dem Als-Ob-Prinzip agieren und der Öffentlichkeit Respekt entgegenbringen obwohl sie nicht alle Ansprüche erfüllen kann. Abbildung 2 (S. 9) soll diesen Austauschprozess zwischen Öffentlichkeit (bzw. Stakeholdern) und Organisation in Anlehnung an das AGIL-Schema darstellen.

Abbildung 2: Identitätsbildung: Austauschprozess zwischen Organisation und Öffentlichkeit

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4 Empirische Imageanalyse der DKH

4.1 Methodisches Vorgehen und Befragung

Die vorliegende Imageanalyse basiert sowohl auf Sekundär- als auch auf Primärdaten. Se- kundärdaten wurden aus den Dokumenten der DKH (Jahresbericht, Internetauftritt) gewon- nen und in den Fragebogen integriert. Die Primärdatenerhebung erfolgte dann durch eine öffentliche Befragung in der Stuttgarter Innenstadt mittels eines hochstandardisierten Frage- bogens. Die Erhebung wurde am 21.12.2011 und am 22.12.2011 jeweils zwischen 11 und 17 Uhr durchgeführt. Teilweise erfolgte eine direkte face-to-face Befragung, teilweise füllten die Passanten die Fragebögen selbstständig aus, wobei die Interviewer unterstützend und bera- tend zur Verfügung standen. Größtenteils wurden geschlossene, vereinzelt auch offene Fra- gen gestellt. Eine durchschnittliche Befragung dauerte etwa 10-12 Minuten.

Insgesamt wurden 69 Personen, darunter 36 Frauen und 33 Männer befragt. Es wurden drei Altersgruppen bestimmt: Unter 30 Jahren (39%35 ), 30-60 Jahre (36%) und über 60 Jahre (26%). 45% der Befragten gaben an katholisch zu sein, 37% evangelisch, 9% konfessionslos, 7% freikirchlich und 1% gehört einer anderen Religion/Konfession an. Zusätzlich wurde auch die Regelmäßigkeit des Gottesdienstbesuchs oder anderer kirchlicher Veranstaltungen erhoben. Hier ergab sich folgender Schlüssel: 20% gaben an nie in den Gottesdienst zu gehen, 22% nur an hohen Fest- und Feiertagen, 14% mehrmals im Jahr und 30% besuchen den Gottesdienst mindestens einmal im Monat.

Auffallend bei der Befragung waren das Unverständnis und die gereizten Reaktionen der Be- fragten, Fragen zu einer Organisation zu beantworten, die sie nicht kennen. Notwendig war daher eine wiederholte Betonung, sie sollen ihrem Gefühl nach antworten, entsprechend den durch den Namen hervorgerufenen Assoziationen. Des Weiteren bereitete insbesondere die Frage 4_5 Probleme, da Unklarheiten darüber bestanden, was unter „ethisch“ zu verstehen ist. Für eine zukünftige Befragung muss daher überlegt werden, den Begriff zu ersetzen oder zusätzlich zu definieren.

Die erhobenen Daten wurden in eine gemeinsame Excel-Tabelle übertragen und anschließend mithilfe von Pivot-Tabellen ausgewertet und analysiert. Datengrundlage sind 69 vollständig ausgefüllte Fragebögen.

[...]


1 Vgl. im Folgenden Jahresbericht DKH (2010), S. 28ff.

2 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S. 156f.

3 Vgl. Luhmann (2008) S. 125.

4 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S. 156.

5 Vgl. Bohn / Hahn (1999), S. 43.

6 Vgl. im Folgenden Buß (2008) 157ff.

7 Vgl. im Folgenden Buß (2008), 159f.

8 Vgl. Goffman (1988) S. 73f, 81.

9 Vgl. im Folgenden Peuckert (1992), S. 255.

10 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S. 162.

11 Vgl. im Folgenden Mead (1934), S.299ff.

12 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S. 162.

13 Vgl. Frey (1987), S. 21.

14 Vgl. Krappmann (2010), S. 71.

15 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S.162f.

16 Vgl. im Folgenden Abels (2009b) S.376ff bzw. Krappmann (2010), S. 78f, 208.

17 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S. 163 und Gukenbiehl (1992), S. 232.

18 Vgl. Im Folgenden Buß (2008), S. 164.

19 Vgl. Goffman (1988), S. 84.

20 Vgl. im Folgenden Goffman (2010), S. 7f, 23f, 231.

21 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S. 164ff.

22 Vgl. Bohn/Hahn 1999 S. 56.

23 Vgl. analog Krappmann (2010) S. 52f.

24 Vgl. Buß (2008), S. 165.

25 Vgl. Goffman (1988), S. 83.

26 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S. 166.

27 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S. 166ff.

28 Vgl. Bohn / Hahn (1999), S. 40.

29 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S. 166ff.

30 Vgl. Krappmann (1997), S. 81.

31 Vgl. im Folgenden Buß (2008), S. 166ff.

32 Vgl. im Folgenden Abels (2009b), S. 365f.

33 Vgl. im Folgenden Parsons (1976), S. 166, 167, 172ff und Abels (2009a), S. 214ff.

34 Vgl. Buß (2008), S. 147.

35 Der Veranschaulichung wegen, werden in dieser Arbeit grundsätzlich gerundete Zahlen verwendet. Dadurch kann es zu Abweichungen der Gesamtsumme von 100% kommen.

Details

Seiten
43
Jahr
2012
ISBN (eBook)
9783668353268
ISBN (Buch)
9783668353275
Dateigröße
1.5 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v345482
Institution / Hochschule
Universität Hohenheim – Institut für Sozialwissenschaften
Note
1,0
Schlagworte
Wertwandel Unternehmensidentität AGIL-Schema AGIL Soziologie Spende Spenden Spendenmarkt Katastrophenhilfe Diakonie DKH Reputation Spendenorganisation Image Imagepflege Fremdbild Eigenbild Unternehmenskommunikation Empirie Kirche Werte Wohltätigkeit Marketing

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Imageanalyse der Diakonie Katastrophenhilfe