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Kundenzufriedenheit im (Finanz-)Dienstleistungsbereich - Bedeutung, Erfassung, Verbesserung

Hausarbeit 2004 21 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung – Erfahrungen eines „Finanzbeamten“

2. Kundenzufriedenheit
2.1 Der „Soll-Ist-Vergleich“: Erwartung und Wahrnehmung
2.2 Die Konsequenz: Kundenbindung
2.3 Die unternehmerische Bedeutung: die "Service-Profit-Kette"
2.4 Die Erfassung: die "servqual"-Methode

3. Die Mitarbeiter
3.1 Das Verhalten: der "Augenblick der Wahrheit"
3.2 Die Motivation: Anerkennung, Prämien, Kompetenzen

4. Fazit – „Kunden kaufen den Service“

LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung

Die persönliche Relevanz: Erfahrungen eines „Finanzbeamten“

Während meiner bankkaufmännischen Ausbildung bei einem renommierten deut-schen Geldinstitut und der anschließenden Beratungs- und Vertriebstätigkeit im Privat- und Geschäftskundenbereich eines weltweit agierenden Allfinanzkonzerns, habe ich das Verhältnis zwischen der Bank und ihren Kunden als intensivierungs-würdig empfunden. Servicequalität und Kundenorientierung haben sich für mich – sowohl in der Funktion des Mitarbeiters, wie auch in der Kundenrolle bei anderen Finanzdienstleistern – als sehr verbesserungswürdig dargestellt.

So verkörpern viele, der in der Finanzdienstleistungsbranche Tätigen, das alther-gebrachte Klischee des „Bankbeamten“. Selbst in einer Zeit, in der die innerbetrieb-liche Konkurrenz dramatisch zunimmt und es sich im Unternehmen zu profilieren gilt, bestätigen sie das Vorurteil etlicher Kunden, nach dem es in einer Bank „wie auf einer Behörde zugeht“: lethargisch-phlegmatische Betriebsamkeit geprägt von der so genannten „Beamtenmentalität“.

Dabei dürfte keinem Angestellten eines Kreditinstituts entgangenen sein, dass der Wettbewerb zwischen den Banken in den letzten Jahren immer intensiver geworden ist. Kontinuierlich drängen andere Anbieter auf den Markt: neben den Direkt- auch Autobanken, oder etwa Versicherungen und Kreditkartenunternehmen, so dass man nicht mehr von Bank-, sondern von Finanzdienstleistungsmärkten spricht. [Nader, Georg (1995): Zufriedenheit mit Finanzdienstleistungen – Erfolgswirksamkeit, Messung und Modellierung; Wien] Gab es früher zum „guten, alten Sparbuch“ kaum eine Alter-native, werden heutzutage immer größere Produktpaletten angeboten. Infolge der vielfältigen Wahlmöglichkeiten steigen die Anforderungen der Kundschaft und es entsteht der Trend zur Mehrbankverbindung. Aufgrund dieser Komplexität und Dynamik ist der Finanzdienstleistungssektor für den Kunden praktisch nicht mehr überschaubar. Aus der Sicht des Anbieters besteht somit die Notwendigkeit, sich am Finanzdienstleistungsmarkt klar zu positionieren und gegenüber den Wettbewerbern abzugrenzen. Diese Abgrenzung soll durch herausragende Qualität geschehen. [Bätscher, Rudolf; Lürzer, Rudolf (1996): Qualitätsmanagement in der Assekuranz – Konzepte auf dem Prüfstand; Wiesbaden]

Die bankbetriebliche Literatur nennt als wichtigste Prinzipien der Geschäftspolitik von Kreditinstituten zumeist das Streben nach Gewinn und die Aufrechterhaltung der Liquidität. [Nader (1995)] Um diese Ziele optimal zu erreichen, gelten herkömmliche Strategien bei der oben skizzierten Entwicklung der Branche als nicht mehr erfolg-versprechend. So fordern in jüngster Zeit Banken von ihren Mitarbeitern „eine deut-liche Weiterentwicklung der Standards“ (erstklassiger Service, exzellente Beratung und „Spaß“ am Vertrieb), um in „neue Dimensionen der Bankenwelt“ vorzustoßen. In das Zentrum solcher bankbetrieblichen Anstrengungen rücken die Kunden und deren Zufriedenheit.

Die folgenden Ausführungen befassen sich in erster Linie mit den Gründen, weshalb mittlerweile alle Banken betonen, dass der Kunde bei Ihnen im Mittelpunkt steht.[1] Neben der Bedeutung der Kundenzufriedenheit, werden Möglichkeiten zu deren Erfassung erläutert. Des weiteren wird, als Folge konsequenter Orientierung an den Kunden, zu deren Loyalität zum jeweiligen Unternehmen Stellung genommen. Darüber hinaus werden Methoden dargestellt, ein gewisses Maß an Kunden-zufriedenheit sicherzustellen und das Niveau der Servicequalität zu verbessern. In diesem Zusammenhang wird das Personal der Finanzdienstleister thematisiert: sowohl die Funktion, die es in dem Prozess der Qualitätssicherung innehat, als auch die Verhaltensformen und Motivationsvarianten der Banker werden veranschaulicht.

Unmutsäußerungen und Beanstandungen sind im Filialgeschäft an der Tages-ordnung. Wie man diesen zu begegnen hat und inwiefern Unternehmer und Kunde vom Umgang mit den Problemen und deren Lösung profitieren können, sind Elemente des Beschwerdemanagements. Dieses ist für ein effektives unter-nehmerisches Qualitätsmanagement unabdingbar, wegen der Komplexität des Themas bzw. aufgrund des eingegrenzten Umfangs der wissenschaftlichen Arbeit jedoch nicht Bestandteil dieser Abhandlung.

2. Kundenzufriedenheit

2.1. Der „Soll-Ist-Vergleich“: Erwartung und Wahrnehmung

Kundenzufriedenheit entsteht durch den ständigen Vergleich von Erwartungen der Kunden und deren Wahrnehmung. [Rapp, Reinhold (1995): Kundenzufriedenheit durch Servicequalität – Konzeption, Messung, Umsetzung; Wiesbaden] Die Erwartungen des Kunden bilden den Maßstab für die Beurteilung einer Serviceleistung. Beeinflussend auf seine Erwartungsbildung wirken vor allem bisherige Erfahrungen und gewählte Vergleiche. [Brinkmann, Thomas (1998): Servicepolitik als Mittel zur Erhöhung der Kunden-zufriedenheit und -bindung in Banken; in: Bankwirtschaftliche Schriftenreihe; Bd.3, Hahn, Oswald; Singer, Jürgen (Hrsg.), Frankfurt am Main]

Der Vergleich zwischen den Erwartungen und der subjektiven Wahrnehmung der Leistung löst beim Kunden einen Bewertungsprozess aus: wenn er mehr erhält als erwartet, erweist er sich als vollkommen bzw. sehr zufrieden. Gleichen sich Leistung und Erwartung ungefähr aus, stellt sich Zufriedenheit ein. Weniger Leistung als vorausgesetzt, lösen aber geringere Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit aus. [Brinkmann (1998)] Um sich – unter den momentanen, einleitend geschilderten Markt-bedingungen – positiv vom Wettbewerb abzusetzen, ist es häufig erforderlich, die Erwartungen zu übertreffen. [Dreger, Wolfgang (1999): Management der Kunden-zufriedenheit; Renningen]

Bedeutenden Einfluss auf die individuellen Erwartungen an ein Kreditinstitut haben, neben den Erfahrungen und Vergleichen, die von den Banken publizierten Werbe-aussagen. Es stellt sich somit als höchst gefährlich dar, Qualität nach außen zu kommunizieren, ohne sie wirklich zu liefern. Denn bei fehlendem Qualitätskonzept entsteht ein Negativszenario [Bätscher; Lürzer (1996)]: die Anpreisung „Die Bank mit höchster Qualität“ lässt die Erwartungen der Kunden steigen, die oftmals feststellen müssen, dass kein Unterschied zu den Wettbewerbern besteht.

Betrachtet man die Werbesprüche der vier großen deutschen Geldhäuser [vgl. Fuß-note 1], ist festzustellen, dass diese auf sehr unterschiedliche Bedürfnisse aus-gerichtet sind. So kann man beispielsweise mit dem Spruch „Ideen nach vorn“ eine innovative Produktpalette der Commerzbank verbinden, die dem Kunden nützlich ist, die ihn voranbringt. Mit „Leistung durch Leidenschaft“ kann assoziiert werden, dass der finanzielle Erfolg des Anlegers auf dem Enthusiasmus, auf der Begeisterung der Deutschbanker basiert. „Leben Sie – wir kümmern uns um die Details“ vermittelt dem Adressaten, dass er sich nicht um seine gegebenenfalls komplexen und lästigen Bankgeschäfte sorgen muss, das Leben genießen soll, da die HypoVereinsbank alles für einen regelt. Statt Innovationskraft, Leistungsfähigkeit oder Bequemlichkeit weckt der Slogan „Die Beraterbank“ beim Kunden die Erwartung, bei der Dresdner Bank außerordentlich kompetent beraten zu werden. Da grundsätzlich bei allen Kreditinstitutskunden das Kriterium Beratungsqualität im Durchschnitt die oberste Priorität hat [Daniel, Jonathan (2001): Ertragssteigerungen durch Kundenzufriedenheit und Kundenbindung – Möglichkeiten und Grenzen am Beispiel eines Kreditinstituts; in: Wissen-schaft für die Praxis; Bd.14, Wissenschaftsförderung der Sparkassenorganisation e.V. (Hrsg.), Stuttgart], ist diese Werbebotschaft von besonderer Bedeutung: es wird das wichtigste Bedürfnis der Zielgruppe angesprochen. Entsprechend sind die Aus-wirkungen auf die Ansprüche der Kunden und deren Befriedigung: je höher die Erwartungen, desto größer das potentielle Maß der Enttäuschung.

Zudem wird hierbei – wie so häufig – der Fehler gemacht, mit hoher Qualität gegen-über allen Kunden zu werben. Im Ergebnis steigen natürlich bei allen Kunden die Erwartungen an die Bank, welche in der Realität jedoch nicht immer erfüllt werden können. Als Konsequenz beginnt die sich selbst verstärkende Negativentwicklung. [Bätscher; Lürzer (1996)] Es handelt sich bei der Kundenzufriedenheit also um einen Soll-Ist-Vergleich [Otto, Birgit; Schlünz, Marina; Strothenk, Horst (2000): Total Quality Management – TQM Kundenzufriedenheit; in: VDI/DGQ – Entwurf der Richtlinie 5506, Verein Deutscher Ingenieure / Deutsche Gesellschaft für Qualität (Hrsg.), Düsseldorf]: die Differenz zwischen der erwarteten und der erlebten Leistung.

Das genaue Ausmaß der Un-/Zufriedenheit basiert auf verschiedenen Bestandteilen. So wird die Wertung des Kunden von diversen Faktoren geprägt: neben der technischen Produktqualität (die Ausstattung des Produkts an sich) wird auf die Servicequalität (die über das Kernprodukt hinausgehenden Mitarbeiter- oder Service-systeme) geachtet; außerdem kommt es dabei auf die Reputationsqualität (die Image- und Kompetenzwahrnehmung), sowie die persönliche Beziehungsqualität (das Verhalten des Bankers und der Kontakt zwischen Ver-/Käufer) an. Diese vier – mehr oder weniger bewusst registrierten – so genannten Qualitätsdimensionen werden in Relation zur Preiswahrnehmung (die Anschaffungs- und dauerhafte Ersatzkosten) gesetzt. [Rapp (1995)]

[...]


[1] vgl. Internetauftritte deutscher Großbanken, 10/2004: Deutsche Bank (´Leitbild/Kunden-Fokus`): „Der Kunde steht im Mittelpunkt aller unserer Aktivitäten. Wir orientieren uns kompromisslos an seinen Zielen und Wünschen“; Dresdner Bank (´Private Kunden`): „Die qualifizierte Beratung […] der Kunden steht im Mittelpunkt des Geschäftsansatzes.“; Commerzbank (´Konzern`): „Eine Bank soll und muss in erster Linie Dienstleister sein. Unser Erfolg im Markt wird zunächst daran gemessen, wie gut sie diese Aufgabe erfüllt. Maßstab ist die Kundenzufriedenheit für die wir uns in der Commerzbank engagieren.“; HypoVereinsbank (´Strategie`): „Unseren Kunden bieten wir […] exzellente, innovative und schnelle Lösungen und stellen sie damit in den Mittelpunkt unseres Handelns.“

Details

Seiten
21
Jahr
2004
ISBN (eBook)
9783638349055
Dateigröße
548 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v34784
Institution / Hochschule
Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (ehem. Hochschule für Wirtschaft und Politik)
Note
1,0
Schlagworte
Kundenzufriedenheit Bedeutung Erfassung Verbesserung

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