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Osteuropa Öffnung: Analyse und Evaluation von Chancen und Risiken im Handel

Studienarbeit 2005 37 Seiten

BWL - Handel und Distribution

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Allgemeine Informationen zu Expansionen
2.1 Unternehmen und ihre internationalen Tätigkeiten
2.2 Markteintrittsvarianten

3. Die Chancen und Risiken für den deutschen Handel
3.1 Informationen zur Metro Group
3.2 Rechercheergebnisse
3.3 Übersicht Metro-Group Vertriebslinien in Osteuropa
3.4 Chancen und Risiken aus Sicht der Metro-Group
3.5 Allgemeine Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Expansion
3.6 Unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren

4. Zusammenfassung Chancen und Risiken

5. Literaturverzeichnis

6. Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Konsumgütermarkt Welt

Abbildung 2: Internationalisierungsstatus ausgewählter Unternehmen

Abbildung 3: Feasability Studie

Abbildung 4: Probleme bei der Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Handel

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Standortportfolio und Mitarbeiterverteilung Metro/Makro C & C in Osteuropa

Tabelle 2: Standortportfolio und Mitarbeiterverteilung Media Markt in Osteuropa

Tabelle 3: Standortportfolio und Mitarbeiterverteilung Praktiker in Osteuropa

Tabelle 4: Standortportfolio und Mitarbeiterverteilung Real in Osteuropa

Tabelle 5: Tschechische Republik

Tabelle 6: Slowakei

Tabelle 7: Ungarn

Tabelle 8: Slowenien

Tabelle 9: Polen

Tabelle 10: Litauen

Tabelle 11: Lettland

Tabelle 12: Estland

1. Einleitung

„Anders als noch viele glauben, wird der Westen nicht den Osten umkrempeln, sondern der Osten den Westen“, mit diesen Worten äußerte sich David Bowers, der Osteuropa-Stratege der Londoner Analystenfirma „Merril Lynch“ zum Thema Öffnung der Ostmärkte.[1]

Aus der Globalisierung erwächst für die Handelsbranche ein völlig neues Chancen-/ Risikoprofil. Dieses beinhaltet Standort-, Kostenvorteile, als auch eine erhöhte Nachfrage aus den osteuropäischen Ländern, die Entstehung möglicher neuer Konkurrenten bis hin zu dem Risiko eines totalen Scheiterns auf fremden Märkten.

Keine Frage, vor allem die EU-Osterweiterung mit der Einbeziehung der 10 neuen Niedriglohnländer hat für deutsche Handelsunternehmen zwei Seiten der Medaille.

Die eine Seite der Medaille wäre neue Absatz- und Internationalisierungsmöglichkeiten für den Handel, die Kehrseite ist die Erhöhung des Tempos, mit der eine Anpassung an den globalen Markt notwendig erscheint. Einige Unternehmen werden diese Anpassungen schaffen, sogar für sich nutzen können, etliche werden dabei auf der Strecke bleiben.

Dies lässt sich sehr gut in einer Ifo-Studie aus dem November 2003[2] herauslesen.

Nur jeder dritte deutsche Manager erkennt beispielsweise in der EU-Osterweiterung eine Chance, für fast 40 Prozent von ihnen dominieren die negativen Auswirkungen; sogar die Bundesregierung bleibt vorsichtig, von der Unionsfraktion gefragt nach den – allgemein auf die Wirtschaf bezogenen - Chancen und Risiken der Osterweiterung gipfelte die Antwort in einem vagen Satz: „Die Auswirkungen dürften insgesamt positiv sein.“[3]

„Wenn sich die Grenzen öffnen, dann sind die Kaufleute in aller Regel die Ersten, die ihre Chancen wittern.“[4] Auch wenn die Ostexpansion vieler deutscher Handelsunternehmen schon weit vor der EU-Erweiterung im Jahr 2004 stattgefunden hat, ist es dennoch interessant, die so entstandenen Märkte zu betrachten.

Allein die EU (zu der nicht alle Länder Europas zählen) wurde durch die Erweiterung um zehn Staaten zu einem der größten Binnenmärkte der Welt, und umfasst dadurch etwa 455 Millionen Einwohner. Zum Vergleich, die NAFTA (North American Free Trade Aggreement) umfasst einen Binnmarkt von 413 Millionen Menschen.

Splittet man – ohne Unterscheidung zwischen EU und NonEU Ländern - den europäischen Raum in Westeuropa und Osteuropa auf, sieht man die Potentiale für den Handel im Osten. Westeuropa hat von der auf 6,19 Milliarden Menschen geschätzten Weltbevölkerung einen Bevölkerungsanteil von 7,5%, von den weltweiten Konsumausgaben (7.736 Milliarden US $) entfallen auf den westeuropäischen Raum 23,7%. Ein direkter Vergleich mit Osteuropa macht eines deutlich: Osteuropa hat mit seinem Bevölkerungsanteil von 5,5% nur einen 4,3%igen Anteil an den Konsumausgaben; dieser geringe Anteil an den Konsumausgaben verspricht einiges an Potential für den Handel.

Weltweit betrachet ist erkennbar, dass Europa sowie die NAFTA einen Anteil an den weltweiten Konsumausgaben von ca. 65% haben, dem gegenüber steht die Tatsache, dass beide nur ca. 20% Anteil an der Weltbevölkerung haben.

Der Markt in Osteuropa ist vor allem geprägt durch neue Käuferschichten, neue Verbrauchermuster, aber auch durch neu hinzukommende Chancen / Risiko-Profile. Kennzeichnend für diesen Markt sind überdies ein „steigendes Preis- und Markenbewusstsein der Konsumenten, die Verknüpfung von Einkauf und Unterhaltung“, sowie die kontinuierliche Verbesserung aller Rahmenbedingungen.[5] Schätzungen des Wirtschaftsministeriums in Berlin besagen schon heute, dass ca. 100.000 deutsche Arbeitsplätze direkt vom Handel mit Osteuropa abhängig sind.

Aber es geht noch weiter: Deutschland kann diesen großen Markt als Chance begreifen. Das Land rückt vom Rande der Union hin zum Mittelpunkt hin; Deutschland könnte sich als kontinentales Handels- und Logistikdrehkreuz im Herzen Europas etablieren. Allerdings muss die Politik die nötigen Rahmenbedingungen setzen, damit sich Deutschland nicht mit der Rolle des reinen Transitlandes zufriedenstellen muss.[6]

Abbildung 1: Konsumgütermarkt Welt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: IGD Research, Weltbank Schätzung für 2002

2. Allgemeine Informationen zu Expansionen

Welche Vorteile, welchen Nutzen sehen Unternehmen darin, einen neuen Markt zu betreten? Zum einen muss man sich die westeuropäischen Heimatmärkte betrachten. Diese Märkte sind vor allem durch einen hohen Grad an Saturation gekennzeichnet, d.h. ein Markteintritt in einen dieser Märkte ist im Allgemeinen nicht sehr vielversprechend. Diese Saturation veranlasst die Unternehmen, ihr Glück in anderen, noch nicht so stark erschlossenen Märkten zu suchen. Des Weiteren lassen sich viele andere Gründe für eine Expansion in einen fremden Markt finden. Angefangen bei der Sicherung bestehender Märkte durch Expansion, dem Nutzen von Steuervorteilen, bis hin zu einem aufkommenden, prestigeträchtigen Pioniergedanken bei der Unternehmensleitung.

Das Aktivitätsniveau der Branche steigt stetig an, dies liegt aber auch vor allem an den verbesserten Analysetools, die es ermöglichen, die Chancen und Risiken eines Landes zu evaluieren, und die globale Beschaffungskomplexität zu reduzieren.

Die fortwährend auf eine höhere Standardisierung hin weiterentwickelten Vertriebsformate werden modularer, wodurch sich die Multiplizierbarkeit eines Formates auf fremden Märkten weiter verbessert.

2.1 Unternehmen und ihre internationalen Tätigkeiten

Anhand des folgenden Schaubildes soll der Internationalisierungsstatus ausgewählter Handelsunternehmen, sortiert nach der Gesamtzahl der Länder, dargestellt werden.

Als Anmerkung ist zu nennen, dass die Gebiete „Ozeanien“ sowie „Mittlerer Osten“ hier nicht aufgelistet sind, da keines der an dieser Stelle ausgewählten Unternehmen in diesen Ländern operativ tätig ist.

Wie auf dem Schaubild ersichtlich, ist neben den westeuropäischen Heimatländern meist der osteuropäische Raum (vereinzelt auch der asiatische Raum) das zweite Standbein der Handelsunternehmen. Ferner wird ersichtlich, dass die Metro Group das am stärksten internationalisierte Handelsunternehmen weltweit ist.

Abbildung 2: Internationalisierungsstatus ausgewählter Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Metro AG: Metro Handelslexikon 2004, S.57

2.2 Markteintrittsvarianten

Wichtig für den späteren Erfolg ist als erstes, die Wahl der richtigen Expansionsmethode. Allerdings kann man hier keiner bestimmten Methode einen Vorzug geben. Grund dafür sind die individuellen länder- bzw. standortbezogenen Rahmenbedingungen. Im Folgenden werden fünf Markteinrittsvarianten beschrieben.

2.2.1 Mergers & Akquisitions

Bei Mergers & Akquisitions erwirbt ein Unternehmen eine Mehrheitsbeteiligung an einem anderen Unternehmen, um schnellstmöglich einen signifikanten Marktanteil zu gewinnen oder um Zugang zu wichtigen Ressourcen zu erhalten. Kriterien die gerade bei Akquisitionen in neue Märkte berücksichtigt werden sollten sind unter anderem Umsatzhöhe, deren Verlauf sowie die Dichte des Filialnetz und der zu erwartende Integrationsaufwand. Neben diesen Kriterien ist das Timing ebenfalls wichtig. Es sollt darauf geachtet werden das die Akquisitionsprämie nicht zu hoch ausfällt.

2.2.2 Seed Corn-Akquisition

Die Expansionsmethode Seed Corn-Akquisition reicht von der Akquisition einzelner Unternehmensteile (z.B. Filialen) bis hin zur kompletten Übernahme kleiner Firmen. Nach der Übernahme gilt es die lokale Präsenz zu vergrößern und für ansässige Produktionsunternehmen eine Key - Account – relevante Größe zu erreichen. Erfolg haben kann man im Rahmen einer Seed Corn – Akquisition nur wenn das Beteiligungsobjekt ein etablierter „local player“ mit einer entsprechenden Store Brand ist. Lieferanten- und Kundenbeziehungen entscheiden frühzeitig ob diese Art der Expansion gelingt oder scheitert. Diese Art ist im Vergleich zu einer vollständigen Akquisition für den Kapitalmarkt berechenbarer und bringt somit einige Vorteile für den Erwerber des Akquisitionsobjekts.

2.2.3 Filialgründung

Eine weitere Variante ist die Filialgründung. Hier handelt es sich um eine organische Expansionsvariante. Bei der die Unternehmen eigene Filialen im Ausland eröffnen, meist in Form von Testfilialen. In diesen werden dann unterschiedliche Filialekonzepte und Sortimentsstrukturen auf Marktgängigkeit und Kundenakzeptanz hin getestet. Die Kombination aus Sortiment und Storekonzept die am Erfolg versprechendsten ist wird für die weitere Expansion standardisiert und multipliziert. Angewandt wird diese Methoden von Migros, Douglas, Hema aber auch von Auchan, die diese Expansionsstrategie für ihren Hypermarkt Vertriebstyp einsetzen.

2.2.4 Internationales Joint Venture

Die Methode des Joint Venture funktioniert folgendermaßen: zwei Unternehmen, die meistens sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche haben, entschließen sich auf Projektbasis eine Kooperation einzugehen. Diese kann lose oder auch sehr fest umrissen sein. Die entscheidenden Gremien werden dabei meistens paritätisch besetzt und Ressourcen und Aufgabenverteilung vertraglich fixiert.

Entscheidet sich ein Unternehmen für die Expansionsmethode Joint Venture, geht es nicht nur darum einen Partner auszuwählen, mit dem man diese eingehen möchte, sondern auch Kriterien festzulegen die einen in der Beurteilung der Partnerwahl unterstützen. Die sorgfältige Partnerwahl ist ein wesentlicher Faktor bei der zukünftigen Auslandsmarkterschließung.

Bevor man einen solchen Vertrag eingeht sollte man vorher die Motivation des ausländischen Partners hinterfragen, empfehlenswert ist es auch sich ein Bild über dessen wirtschaftliche und finanzielle Lage zu verschaffen. Danach sollte dann die optimale Finazierungs- und Beteiligungsstruktur wählen. Dies hängt entscheidend von den gesetzlichen Rahmenbedingungen, den angestrebten finanziellen Engagement und den benötigten Kontrollmöglichkeiten ab.

2.2.5 Franchising

Letzte Expansionsmethode die hier erwähnt wird ist das Franchising. Beim Franchising erwirbt ein Franchisenehmer das Recht zur Markennutzung von einem Franchisegeber, gegen eine bestimmte Franchisegebühr. Der Beauty - Retailer Body Shop, der Systemgastronom Mc Donald’s und 7 Eleven sind die international bekanntesten Beispiele für erfolgreiches Franchising.

Durch die Globalisierung gewinnt das Franchising zunehmend an Bedeutung. So ist es für unternehmerische Auslandsaktivitäten, in bestimmten Branchen (z.B. Modebranche), die am stärksten wachsende Organisationsform. Allerdings setzt eine erfolgreiche Markenentwicklung mit dieser Methode eine gewisse Homogenität der Märkte voraus. Grund dafür ist, dass es nur unter solchen Umständen möglich ist ein erfolgreiches Markenmanagement zu betreiben. Ein globales Franchising Modell birgt allerdings latent die Gefahr einer Marktkernerosion. Durch eine geringe operative Kontrolle, verbunden mit eventuell unzureichenden Marktinformationen und reduzierter Sanktionsgewalt.

3. Die Chancen und Risiken für den deutschen Handel

Im Folgenden soll nun das Beispiel Metro Group genannt erläutert werden, welches im deutschen als auch im internationalen Handel als eine Art Vorreiter im Bereich der Ostexpansion gesehen werden soll.

[...]


[1] Vgl. www.welt.de/data/2004/05/12/276887.html 15.10.2004

[2] Vgl. www.zeit.de/2004/12/EU-Erweiterung 14.10.2004

[3] Vgl. www.zeit.de/2004/12/EU-Erweiterung 14.10.2004

[4] Vgl. www.zeit.de/2004/12/EU-Erweiterung 14.10.2004

[5] Vgl. Studie der PriceWaterHouseCoopers, www.pcw.com, „Emerging Markets (…), 20.11.2004

[6] Vgl. Agenda 2004, Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels e.V.

Details

Seiten
37
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638350600
Dateigröße
1.6 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v35000
Institution / Hochschule
Fachhochschule Kaiserslautern
Note
1,3
Schlagworte
Osteuropa Analyse Evaluation Chancen Risiken Handel

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Titel: Osteuropa Öffnung:  Analyse und Evaluation von Chancen und Risiken im Handel