In der Arbeit werden die verschiedenen Formen der Eingliederung eines Logistikcontrollings im Unternehmen vorgestellt. Zunächst wird hier zwischen dem strategischen und operativen Logistikcontrolling unterschieden und die Differenzen herausgearbeitet. Weiterhin werden die verschiedenen Möglichkeiten erläutert, wie eine Logistikcontrolling-Abteilung im Unternehmen implementiert werden kann. Zunächst wird hier auf die Unterschiede eines zentralen und dezentralen Controllings eingegangen, wonach dann die Erläuterung der Eingliederung des Logistikcontrollings in der Linienform folgt. Hierbei werden die Unterschiede zwischen dem Einliniensystem und dem Mehrliniensystem herausgestellt.
Im darauffolgenden Kapitel wird die Möglichkeit der Eingliederung als Stabsfunktion erläutert und es werden die Vor- und Nachteile bei dieser Form herausgearbeitet und somit kritisch betrachtet. Weiterhin werden die formalen Voraussetzungen für diese Eingliederungsform erklärt. Im Anschluss folgt die Eingliederung als Matrix-Organisation, wobei auf die Unterschiede zwischen der gleichberechtigten, ungleichberechtigten und unvollständigen Matrix-Organisation eingegangen wird.
Im letzten Kapitel wird die Möglichkeit eines prozessorientierten Logistikcontrollings beschrieben und deren Unterschiede zur hierarchischen Eingliederung herausgearbeitet. Zum Schluss werden die wesentlichen Aspekte dieser Arbeit in einem Fazit zusammengefasst.
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Strategisches und Operatives Logistikcontrolling
3 Eingliederung des Logistikcontrolling im Unternehmen
3.1 Zentrales und dezentrales Logistikcontrolling
3.2 Logistikcontrolling in Linie
3.2.1 Einliniensystem
3.2.2 Mehrliniensystem
3.2.3 Controlling als Linienfunktion in einer Spedition
3.3 Logistikcontrolling als Stabsfunktion
3.3.1 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung
3.3.2 Kritik am Logistikcontrolling als Stabsfunktion
3.4 Logistikcontrolling als Matrix-Organisation
3.4.1 Gleichberechtigte Matrix-Organisation
3.4.2 Ungleichberechtigte Matrix-Organisation
3.4.3 Unvollständige Matrix-Organisation
4 Prozessorientiertes Logistikcontrolling
5 Fazit
Literaturverzeichnis
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1: Aufgabenfelder des Controllings in Abhängigkeit von der Handlungsebene
Abbildung 2: Zentrales und dezentrales Controlling bei einem Logistikdienstleister mit drei Geschäftsfeldern
Abbildung 3: Einliniensystem und Mehrliniensystem
Abbildung 4: Controlling als Linienfunktion in einer Spedition
Abbildung 5: Controlling als Stabsfunktion bei einer Spedition
Abbildung 6: Gleichberechtigte, reife Matrix-Organisation
Abbildung 7: Ungleichberechtigte, unreife Matrix-Organisation
Abbildung 8: Unvollständige Matrix-Organisation
1 EINLEITUNG
In der vorliegenden Arbeit werden die verschiedenen Formen der Eingliederung eines Logistikcontrollings im Unternehmen vorgestellt. Zunächst wird hier zwischen dem strategischen und operativen Logistikcontrolling unterschieden und die Differenzen herausgearbeitet. Weiterhin werden die verschiedenen Möglichkeiten erläutert, wie eine Logistikcontrolling-Abteilung im Unternehmen implementiert werden kann. Zunächst wird hier auf die Unterschiede eines zentralen und dezentralen Controllings eingegangen, wonach dann die Erläuterung der Eingliederung des Logistikcontrollings in der Linienform folgt. Hierbei werden die Unterschiede zwischen dem Einliniensystem und dem Mehrliniensystem herausgestellt.
Im darauffolgenden Kapitel wird die Möglichkeit der Eingliederung als Stabsfunktion erläutert und es werden die Vor- und Nachteile bei dieser Form herausgearbeitet und somit kritisch betrachtet. Weiterhin werden die formalen Voraussetzungen für diese Eingliederungsform erklärt. Im An- schluss folgt die Eingliederung als Matrix-Organisation, wobei auf die Unterschiede zwischen der gleichberechtigten, ungleichberechtigten und unvollständigen Matrix-Organisation eingegangen wird.
Im letzten Kapitel wird die Möglichkeit eines prozessorientierten Logistikcontrollings beschrieben und deren Unterschiede zur hierarchischen Eingliederung herausgearbeitet. Zum Schluss werden die wesentlichen Aspekte dieser Arbeit in einem Fazit zusammengefasst.
2 STRATEGISCHES UND OPERATIVES LOGISTIKCONTROLLING
Das Logistikcontrolling als solches kann als „funktionsbezogener Teil eines gesamtbetrieblichen Controllingsystems mit dem Zweck, das Logistik-Management durch systemgestützte Informati- onsbeschaffung und Informationsverarbeitung bei der Planerstellung, Koordination und Kontrolle zu unterstützen“ (Reichmann & Palloks, 1993, S. 410) definiert werden. Bei dem Logistikcontrol- ling steht somit die Gestaltung der Informations-, Planung- und Steuerungsbeziehungen eines Logistikdienstleisters beziehungsweise auf Seiten eines Verladers im Logistikbereich oder zwi- schen der betrieblichen Logistik im Mittelpunkt. Mögliche Aufgaben des Logistikcontrollings kön- nen die Koordination logistischer Prozesse in der betrieblichen Logistik oder zwischen der Logis- tik und einem anderen Unternehmensbereich im Unternehmen, oder die Unterstützung der Pla- nung von Logistikdienstleistungen und -kosten. Außerdem stehen die Sicherstellung der kosten- arten-, kostenstellen- und kostenträgerbezogenen Planung und Steuerung der logistischen Akti- vitäten im Mittelpunkt des Logistikcontrollings. Hierfür bedarf es ebenfalls einer Entwicklung des Einsatzes von den jeweiligen Instrumenten, wie beispielsweise auf strategischer Ebene der Situ- ationsanalyse oder der Logistikkosten- und -leistungsrechnung. Zusätzlich kann hier eine Lo- gistikinvestitionsrechnung erstellt werden, womit „für die Logistik entsprechende Investitionsricht- linien und Entscheidungshilfen zur Verfügung gestellt werden“ (Czenskowsky & Piontek, 2012, S. 38) (vgl. ebd., 2012, S. 37 f.).
Die Orientierung des Logistikcontrollings an strategischem sowie operativem Denken im Unter- nehmen hat einen großen historischen Hintergrund. Aufgrund der Betonung der strategischen Aufgaben auf Seiten der Unternehmensführung müssen sich auch die Controlling-Funktionen mehr dem strategischen Gedanken der Unternehmung widmen. Aufgrund dessen müssen die für das Unternehmen relevanten Umweltfaktoren sowie die Stärken und Schwächen des Unterneh- mens systematisch erfasst werden um diese im Nachhinein strategisch auswerten zu können. Hieraus ergeben sich dann die Chancen aber auch die Risiken für das Unternehmen, worauf basierend die Verwirklichung der geplanten Strategien erfolgt. Das strategische Controlling ver- folgt primär qualitative Zielgrößen, und zwar Existenzsicherung, Aufbau von Erfolgspotenzialen und Produktqualität (vgl. Schulte, 2001, S. 452 f.).
Dem strategischen Controlling steht das operative Controlling als Pendant gegenüber, welches „die strategische Führung umfassend unterstützen soll“ (Schulte, 2001, S. 452). Dieses hat primär quantitative Zielgrößen wie die Wirtschaftlichkeit, den Gewinn, die Rentabilität und die Effizienz des Unternehmens im Sinn. Daher ist die Orientierung des strategischen Controlling unterneh- mensintern und bezieht sich auf die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Prozesse (vgl. Schulte, 2001, S. 452 f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Aufgabenfelder des Controllings in Abhängigkeit von der Handlungsebene (Gleich & Seidenschwarz, 1997, S. 100)
3 EINGLIEDERUNG DES LOGISTIKCONTROLLING IM UNTERNEH- MEN
3.1 ZENTRALES UND DEZENTRALES LOGISTIKCONTROLLING
Das Logistikcontrolling kann in zentrales und dezentrales Controlling unterteilt werden. Zum einen kann das Controlling als Zentralabteilung organisiert werden, wobei zunächst System- und Ver- fahrensaufgaben zu klären sind. Diese Einteilung gilt hier unabhängig davon, welche Aufbauor- ganisation gewählt wurde. Bei einem Zentralcontrolling existiert nun eine Controlling Abteilung, welche auf Ebene der Unternehmensleitung primär als Unterstützung des Logistikmanagements dient. Weiterhin hat das Logistikcontrolling als Zentralabteilung ohne dezentrale Ergänzung die Aufgabe der Begleitung und Koordination der Planung sowie die Budgetierung (vgl. Czenskowsky & Piontek, 2012, S. 104 f.). In der Praxis häufig anzutreffen ist jedoch eine Zentralabteilung des Controllings welche von dezentralen Controlling-Abteilungen unterstützt wird. Hier ist das Zentral- controlling häufig als antreibende Funktion für die Ausprägungen des dezentralen Controllings zu sehen. Bei einem Logistikdienstleister beispielsweise existiert meist ein Zentralcontrolling auf Konzernebene welches durch die jeweiligen dezentralen Controlling-Abteilungen auf Niederlas- sungsebene unterstützt und ergänzt wird. Dies wird durch Abbildung 2 verdeutlicht auf der ein zentrales und dezentrales Controlling kombiniert dargestellt ist. Zum einen existiert hier ein Kon- zerncontrolling auf Unternehmensführungsebene. Außerdem beinhalten die einzelnen Ge- schäftsfelder, hier beispielhaft für den Logistikdienstleister Seefracht, Luftfracht und Straßenver- kehrsfracht, eine eigene dezentrale Controlling-Abteilung (vgl. Czenskowsky & Piontek, 2012, S. 104 f.).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Zentrales und dezentrales Controlling bei einem Logistikdienstleister mit drei Geschäftsfeldern (vgl. Czenskowsky & Piontek, 2012, S. 104)
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