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Forschungs- und Entwicklungscontrolling im Konzern

Seminararbeit 2014 25 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Tabellen- und Abbildungsverzeichnis III

2. Definition von Controlling in Forschung und Entwicklung (F&E) und Einordnung in den Kontext des Innovationscontrollings

3. Ziele des F&E-Controllings und Aufgaben eines F&E-Controllers

4. Planung, Steuerung und Kontrolle von Forschung und Entwicklung im Konzern durch das F&E-Controlling
4.1. Dimensionen der Komplexität im Konzern und Einfluss auf die Arbeit eines F&E-Controllers
4.2. Prozess- und ergebnisorientierte Elemente des F&E-Controllings

5. Diskussion und Schlussfolgerungen

6. Zukunftstendenzen im konzernbezogenen F&E-Controlling

7. Literaturverzeichnis

1. Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Controlling der zeitlichen Dimension in F&E

Tabelle 2: Controlling der Kosten- und Qualitätsdimensionen in F&E

Abbildung 1: Innovationsprozess, Innovationscontrolling und F&E-Controlling

Abbildung 2: Mehrstufige Wirkungskette des Erfolgs von F&E-Controlling

2. Definition von Controlling in Forschung und Entwicklung (F&E) und Einordnung in den Kontext des Innovationscontrollings

Innovationen wirtschaftlicher und technischer Art gelten als Antrieb ökonomischer Entwicklung. Sie werden durch einen Unternehmer vorangetrieben und realisiert[1]. Innovationen sind für Unternehmen allerdings auch Chance und Risiko gleichermaßen. Gerade in Märkten mit einer hohen Innovationsintensität ist es für ein Unternehmen unerlässlich, Innovationen gezielt anzustreben und an den Markt bringen. Zum einen können Innovationen den Fortbestand des Unternehmens sichern, zum anderen stellen hohe Aufwände für Unternehmen ein hohes Risiko dar, wenn der Erfolg durch die Innovation ausbleibt.

Was ist Forschungs- und Entwicklungscontrolling?

Verbal definiert ist „Forschung“ die Arbeit an einer wissenschaftlichen Fragestellung beziehungsweise einem wissenschaftlichen Problem, die als Ziel hat, wissenschaftliche Erkenntnisse zu erlangen[2]. Der Begriff „Entwicklung“ ist mehrdeutig belegt und wird in dieser Arbeit als die der Forschung nachfolgende Anwendung der Kenntnisse verstanden, welche durch die Forschung erlangt wurden. Die Begriffe „Forschung“ und „Entwicklung“ sind insofern voneinander abzugrenzen, dass Forschung der Erwerb neuer Kenntnisse und Entwicklung die erstmalige Anwendung und praktische Nutzung dieser Erkenntnisse ist.[3]

Der Begriff „Controlling“ ist aus dem Englischen vom Verb „to control“ abgeleitet (Weber (2003)), was übersetzt „steuern“, „leiten“ und „kontrollieren“ bedeutet.[4] Das Controlling ist daher auch – aber nicht nur – Kontrolle, allerdings auch eine Führungs- und Steuerungsfunktion. Weber (2003) beschreibt Controlling als spezielle Führungs- oder Managementfunktion, die von unterschiedlichen Aufgabenträgern, darunter auch, aber nicht nur durch Controller, vollzogen wird. Ferner wird Controlling funktional als Rationalitätssicherung der Führung gesehen. Rationalitätsdefizite sollen durch das Controlling erkannt, vermindert oder gar vermieden und beseitigt werden.[5]

Schließlich bezweckt das Controlling in der Forschung und Entwicklung (F&E), das F&E-Management durch Koordination und andere Tätigkeiten wie die Informationsversorgung bei der zielorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle zu unterstützen. Die wichtigsten Kriterien des F&E-Controllings hinsichtlich Planung, Steuerung und Kontrolle sind Zeit, Kosten und Qualität. Weiter wird zwischen den Bereichen strategisches und operatives F&E-Controlling unterschieden, welche sich unterschiedlicher Controlling-Instrumente bedienen.[6]

Das F&E-Controlling deckt im Kontext des Innovationscontrollings einen vergleichsweise kleinen Abschnitt ab und hat die hauptsächlich die Ziele sowie den Prozess der F&E als Betrachtungshorizont[7]. Das Innovationscontrolling hingegen zielt auf die Informationsbeschaffung, Entscheidungsunterstützung und Koordination des Innovationsmanagements unter Berücksichtigung der zeit- und kostenoptimierten Planung und Realisierung des Innovationsprogramms oder konkreter Innovationsprojekte ab[8].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Innovationsprozess, Innovationscontrolling und F&E-Controlling[9]

Die Abbildung 1 veranschaulicht, welche Prozessschritte des Innovationsprozesses durch Innovationscontrolling und F&E-Controlling begleitet werden.

Dass der F&E-Input und –Output geplant, der Prozess bzw. die Aktivitäten gesteuert, und der tatsächliche Output gegenüber den Zielen kontrolliert werden muss, rührt bereits von der Tatsache, dass gerade Konzerne und Großunternehmen hohe F&E-Aufwendungen haben und viele Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung arbeiten. So arbeiten bei Mahle über 4.000 Mitarbeiter in zehn Entwicklungszentren weltweit[10], der F&E-Aufwand lag 2013 bei € 336 Mio.; das waren 4,8% des Umsatzes.[11]

Gemessen am F&E-Aufwand von Juli 2012 bis Juni 2013 war die Volkswagen AG weltweit mit €11,4 Mrd. das forschungsintensivste Unternehmen weltweit[12]. Bei ThyssenKrupp sind beispielsweise weltweit über 3.000 Mitarbeiter im Bereich Forschung und Entwicklung beschäftigt[13].

Die Zielsetzung dieser Seminararbeit ist es, die folgenden drei Kernfragen zu beantworten.

1. Was sind die wesentlichen Dimensionen der Komplexität in einem Konzern, welche einen Einfluss auf die Arbeit eines F&E-Controllers haben sie, und woraus resultieren sie?
2. Inwieweit leistet F&E-Controlling einen Beitrag zur Zielerreichung in Forschung und Entwicklung und zum Unternehmenserfolg?
3. Welche Tendenzen sind im konzernbezogenen F&E-Controlling für die Zukunft zu beobachten?

3. Ziele des F&E-Controllings und Aufgaben eines F&E-Controllers

Controlling hat seinen Ursprung in der Messung des Erfolges der Organisation, für die sie arbeiten. Die Erfolgsmessung per se, d.h. die Erfolgsmessung des betrieblichen Transformationsprozesses, begann beim Erfolg des Unternehmens als komplette Entität, und ging mithilfe der Kostenrechnung auf den Erfolg von Produkten über. Heutzutage untersuchen Controller den Erfolg nicht auf operativer, sondern auch auf taktischer und strategischer Ebene. Im Fokus sind neben finanziellen Kennzahlen auch Konzepte wie die Balanced Scorecard oder Projektportfolios. Der Unternehmenserfolg wird zudem auf einzelne Unternehmensbereiche aufgeschlüsselt, daher müssen Controller auch Aussagen darüber treffen können, inwieweit beispielsweise die Forschung und Entwicklung zum Unternehmenserfolg beitragen.[14]

Durch zielführende Planung, Steuerung und Kontrolle in Forschung und Entwicklung sollen Markt- und Kundenorientierung erhöht werden, da beispielsweise lange Entwicklungszeiten zu geringer Marktnähe führen können. Darüber hinaus soll durch erfolgreiches F&E-Controlling die Prognosefähigkeit der Eckdaten der nachfolgenden betrieblichen Leistungsprozesse erhöht werden. Weiterhin ist es Ziel des F&E-Controllings, die Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, Projekte und Aktionen gezielt auf die Kundenwünsche auszurichten und zu steuern.[15] Das F&E-Controlling soll das Management durch koordinierende sowie informationsversorgende Aufgaben unterstützen und trägt dadurch zur Rationalitätssicherung in der Führung bei[16].

Obwohl die Kosten, die im Forschungs- und Entwicklungsprozess entstehen, beispielsweise im Maschinenbau, ca. 9% der Gesamtkosten im Unternehmen ausmachen, werden in der Produktentwicklungsphase etwa 70% der Herstellkosten eines Produktes festgelegt[17]. Insofern kann besonders in der Entwicklungsphase eines Produktes eine zielorientierte Planung und Steuerung und Kontrolle der Produktkosten zur Marktnähe beitragen – etwa durch Target Costing oder andere Instrumente, die in Abschnitt 3.2 erneut aufgegriffen werden.

Um einen praxisbezogenen Einblick in das F&E-Controlling in einem Konzern zu erhalten, werden die typischen Aufgaben eines Mitarbeiters in einer F&E-Controlling-Abteilung, im Speziellen die Aufgaben eines F&E-Controllers, auf Basis von Stellenanzeigen betrachtet. Folgende Aufgaben sind mehrheitlich bei Stellenanzeigen für einen „F&E-Controller“ oder einen „F&E-Projektcontroller“ für multinationale Konzerne zu finden[18]:

- Erstellung von Budgets, Forecasts, Soll-Ist-Vergleichen und Abweichungsanalysen für den F&E-Bereich
- Erstellung, Priorisierung und Verfolgung von Projekt- und Produktportfolios
- Berichterstattung an die Geschäftsführung / das Management im Inland und Ausland
- Monatliches internes Reporting an die Projektleitung
- Konsolidierung der Finanzdaten der F&E-Aktivitäten aller Standorte
- Durchführung und Präsentation von Wirtschaftlichkeitsanalysen
- Tracking der F&E-Projektfortschritte
- Kalkulation von Verrechnungspreisen

4. Planung, Steuerung und Kontrolle von Forschung und Entwicklung im Konzern durch das F&E-Controlling

Ein Unternehmen kann aus mehreren Werken, Niederlassungen und Betriebsstätten bestehen, die rechtlich und wirtschaftlich voneinander abhängig sind. Ein Konzern hingegen wird durch mehrere, rechtlich unabhängige Unternehmen repräsentiert, die eine wirtschaftliche Einheit bilden[19]. Nach §18 des deutschen Aktiengesetzes spricht man von einem Konzern, wenn ein herrschendes und ein oder mehrere anhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst sind. Die Unternehmen werden als Konzernunternehmen bezeichnet – sie bilden gemeinsam einen Konzern.[20] Konzernen kommt in der deutschen Wirtschaft eine hohe Relevanz zu. So stehen etwa 90% der deutschen Aktiengesellschaften und über 50% der Personenhandelsgesellschaften in einem Konzernverbund oder stehen in konzernähnlichen Verbindungen[21].

4.1. Dimensionen der Komplexität im Konzern und Einfluss auf die Arbeit eines F&E-Controllers

Mit zunehmender Größe einer Unternehmung, insbesondere bei einem Konzern, wächst die Komplexität des strategischen und operativen Geschäfts in starkem Maße. Der Begriff „Komplexität“ beschreibt die Eigenschaft von Dingen, die es erschwert, diese Dinge zu ordnen – gleichwohl das Ordnen durch Selbstorganisierung, wie auch durch Einwirkung von außen. Das Konzept der Komplexität impliziert zwar nicht die Art und Weise, in der die Dinge geordnet werden sollen, besagt aber, dass nachdem die Dinge geordnet wurden, sich das Durcheinander in die Komplexität von Serien, Zyklen oder Systemen verwandelt[22].

Ferner haben auch die Theorie der Transaktionskosten[23] und die Prinzipal-Agent-Problematik[24] eine große Bedeutung für das Ausmaß des Controllings in einem Konzern und Großunternehmen: Bei steigender Mitarbeiterzahl und Unternehmensgröße steigen die Agenturkosten überproportional an, sodass ab einer bestimmten Zahl an Mitarbeitern die Steuerungs- und Kontrollaufgaben zunehmend unter Zuhilfenahme formaler Steuerungs- und Kontrollinstrumente sowie -systeme durchgeführt werden müssen, wie zum Beispiel Überwachung, Planung, Budgetierung, Standardprozesse und Belohnungssysteme, was vor allem für das Controlling die Komplexität erhöht[25]. Im Gegensatz zu den Agenturkosten sinken die durchschnittlichen Transaktionskosten, je größer ein Unternehmen ist[26].

Hauptgründe für die hohe Komplexität und die unter anderem hierdurch hohen Agenturkosten in multinational agierenden Konzernen können zudem folgende Punkte sein:

[...]


[1] Vgl. Weber (2003) S.6 ff.

[2] Vgl. Duden (2013)

[3] Vgl. Voigt et al. (2014)

[4] PONS.com (2014)

[5] Weber/Schäffer (2014) S.1, S.47 f.

[6] Vgl. Möhrle/Specht (2014a)

[7] Vgl. Gleich/Schentler (2011) S.56

[8] Vgl. Möhrle/Specht (2014b)

[9] Gleich/Schentler (2011) S.57 nach eigener Darstellung

[10] Vgl. Mahle Konzern (2014)

[11] Vgl. Mahle GmbH (2014)

[12] Vgl. Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH (2013); vgl. Volkswagen AG (2014)

[13] Vgl. ThyssenKrupp AG (2014)

[14] Vgl. Weber/Schäffer (2014) S.507

[15] Vgl. Reinhardt (1993) S.28

[16] Vgl. Möhrle/Specht (2014a)

[17] Vgl. Engeln (2007) S.6; vgl. Feldhusen (2013) S.4

[18] Vgl. Robert Half Finance & Accounting (2014); vgl. Blaha (2012); vgl. Dr. Heimeier & Partner GmbH (2014); vgl. MAGNA STEYR Engineering Deutschland (2014)

[19] Vgl. Steiner et al. (2010)

[20] Bundesrepublik Deutschland (2014)

[21] Vgl. Theisen (2000)

[22] Vgl. Fikentscher (1998) S.13

[23] Jede Form wirtschaftlicher Koordination verursacht Kosten einschließlich Opportunitätskosten – die Transaktionskosten (vgl. Picot (1981) S.4). Transaktionskosten setzen sich aus Anbahnungskosten, Vereinbarungskosten, Kontrollkosten und Anpassungskosten zusammen. (vgl. Picot (1986) S.3; vgl. Wöhe/Döring (2010))

[24] Die Prinzipal-Agent-Problematik beschreibt die Interessenkonflikte von verschiedenen Parteien in Vertragssituationen, wenn die Parteien über unterschiedliche Informationen verfügen (Informationsasymmetrien) und allgemein Unsicherheit existiert (Folge: Risikoprämien) (vgl. Padilla (2009) S.4). Agenturkosten sind die Kosten, die in solchen Vertragssituationen dadurch entstehen, dass versucht wird, die Informationsasymmetrien zu verringern oder zu eliminieren.

[25] Vgl. O´Reilly/Chatman (1996) S.161

[26] Vgl. Picot (1986) S.8 ff.

Details

Seiten
25
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668378841
ISBN (Buch)
9783668378858
Dateigröße
810 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v351581
Institution / Hochschule
Hochschule Aalen
Note
1,7
Schlagworte
Controlling Forschung Entwicklung F&E Entwicklungscontrolling Konzern MNC

Autor

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