Lade Inhalt...

Virtuelle Währung. Entwicklung, Chancen und Risiken am Beispiel Bitcoin

von Markus Schmidt (Autor)

Ausarbeitung 2014 41 Seiten

VWL - Finanzwissenschaft

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Risiko- und Chancenmanagement
2.1 Der Begriff der Chance
2.2 Chancenmanagement
2.3 Chancenkultur
2.4 Rechtliche Aspekte
2.5 Eine Analyse von Risiko- und Chancenkultur

3. Währungen
3.1 Geschichte
3.2 Moderne Geldtheorie
3.3 Virtuelle Währungen
3.4 Bitcoin – virtuelles Gold?

4. Bitcoin
4.1 Entstehungsgeschichte
4.2 Funktionsweise
4.2.1 Was ist Open Source?
4.2.2 Bausteine des Bitcoin-Systems
4.3 Risiken und Chancen
4.3.1 Eine nicht vorhandene rechtliche Grundlage als Risiko
4.3.2 Steuerliche Unklarheiten als Risiko
4.3.3 Kursschwankungen und der Mangel an Versicherungsmöglichkeiten
4.3.4 Die Chancen von Bitcoin
4.4 Die Zukunft von Bitcoin
4.4.1 Miner als treibende Kraft
4.4.2 Konkurrenzsysteme
4.4.3 Hindernisse für den Bitcoin
4.4.4 Verbesserungsmöglichkeiten

5. Fazit
5.1 Zwischen Internet und Realität
5.2 In Forschung investieren

6. Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema der Risiken und Chancen von virtuellen Währungen, wobei die Krypto-Währung Bitcoin im Fokus der Betrachtungen stehen wird. Die zentrale Forschungsfrage dieser Arbeit ist, ob in der virtuellen Währung Bitcoin unternehmerische Chancen entdeckt werden können, die ein gewinnbringendes Geschäftsmodell sicherstellen können. Da das Themenfeld ein breitgefächertes ist, sollen einige weitere Fragestellungen die Gangart eingrenzen. Ein Unternehmen kann sich aus mehreren Gründen für den Bitcoin interessieren. Einerseits kann der Bitcoin generiert und verkauft werden, andererseits kann ein Unternehmen Waren und Dienstleistungen anbieten und den Bitcoin als Zahlungsmittel akzeptieren. Auch die Gründung einer Versicherungsanstalt für Bitcoins scheint denkbar, da diese Währung als einzige virtuelle Währung von diversen Finanzbehörden der Welt als reale Währung bezeichnet wird. Der Bitcoin hat Vor- und Nachteile. Jede Geschäftsidee, die sich mit dem Bitcoin befasst, beinhaltet ein großes Maß an Risiko, aber auch ein großes Maß an Chancen. Risiken, sowie Chancen, müssen von einem Unternehmen bei einem derart fragilen Konzept wie es der Bitcoin ist genau untersucht werden. Da der Bitcoin-Kurs seit seiner Einführung im Jahr 2009 extremen Schwankungen unterliegt, sind mit dem Einstieg in das Bitcoin-Geschäft sehr hohe Verluste, aber auch sehr hohe Gewinne möglich.

Um dieses Thema adäquat behandeln zu können, soll in erster Linie, sprich im zweiten Kapitel, ein Blick auf das Risiko- und Chancenmanagement von Unternehmen gelegt werden. Dieses Kapitel soll einen Einblick in die komplexe Materie des Risiko- und Chancenmanagements ermöglichen, welches unabdingbar für ein Unternehmen ist, welche mit dem Gedanken spielt im Bitcoin-Geschäft mitzumischen. Da das Chancenmanagement gegenüber dem Risikomanagement in Unternehmen generell etwas vernachlässigt wird, möchte der Autor dieser Arbeit im zweiten Kapitel den Fokus auf die Möglichkeiten und Vorteile eines ausgeglichenen Verhältnisses zwischen Risiko- und Chancenmanagement legen. Durch die in Unternehmen vordergründig vorhandene Risikokultur werden Chancen oftmals nicht wahrgenommen, auch wenn diese Überwiegen. Es sollen der Begriff der Chance, des Chancenmanagements, sowie der Chancenkulur thematisiert werden, bevor die rechtlichen Aspekte des Risiko- und Chancenmanagements kurz skizziert werden. Zum Abschuss des zweiten Kapitels wird eine Analyse von Risiko- und Chancenkultur durchgeführt, um die Nachteile einer Vernachlässigung des Chancenmanagements deutlich zu machen. Dieses zweite Kapitel soll ebenso wie das dritte Kapitel als eine Vorbereitung für den Hauptteil (Kapitel 4) dieser Arbeit angesehen werden.

Das dritte Kapitel soll dem Leser eine kurze Einführung in das Themengebiet der Währung bieten, welches ebenso wie das Themengebiet des Risiko- und Chancenmanagements wichtig für die Beantwortung der Forschungsfrage ist. Im dritten Kapitel werden die Geschichte des Geldes und die moderne Geldtheorie kurz skizziert, bevor eine Definition des Begriffes virtuelle Währung, sowie ein Vergleich zwischen virtuellem Gold (Bitcoin) und realem Gold durchgeführt wird. Das vierte Kapitel stellt den Hauptteil dieser Arbeit dar. Einführend werden einige Hintergründe zum Bitcoin erwähnt, darunter die Intention hinter diesem Projekt, sowie die Ungewissheit über die Identität des Entwicklers dieser Software. Im Unterkapitel 4.1 wird die Entwicklungsgeschichte des Bitcoin thematisiert, wobei die Anfänge nicht im Jahr 2009 zu suchen sind, sondern Ende der neunziger Jahre, als die Idee der Krypto-Währung von der Cypherpunk-Szene begründet wurde. Des Weiteren sollen in diesem Unterkapitel die wichtigsten Meilensteine des Bitcoin-Projektes erwähnt werden. Das Unterkapitel 4.2 widmet sich der Funktionsweise von Bitcoin. Einerseits wird die Grundidee des Open-Source, auf der die Bitcoin-Software basiert, näher untersucht, und es werden die Vor- und Nachteile dieser Programmierweise aufgeführt, andererseits soll die technische Funktionsweise des Bitcoin zum besseren Verständnis der folgenden Unterkapitel erwähnt werden. Begriffe wie Peer-to-Peer-Netzwerke, Block-Chain, Mining und wallet gehören zu den Grundbegriffen um die Funktionsweise von Bitcoin zu verstehen.

Im Unterkapitel 4.3 werden die Risiken und Chancen von Bitcoin thematisiert. Es wird festgestellt, dass trotz einer ausgiebigen Betrachtung der Chancen, die Risiken für ein Unternehmen, welches ins Bitcoin-Geschäft einsteigen will, deutlich überwiegen. Deshalb sind die Kernthemen dieses Unterkapitels die nicht vorhandene rechtliche Grundlage, die steuerliche Unklarheit, sowie die Kursschwankungen und der Mangel an Versicherungsmöglichkeiten des Bitcoins. Zum Schluss dieses Unterkapitels werden die Chancen des Bitcoins erwähnt, welche vor allem für Miner vorhanden sind. Das Unterkapitel 4.4 thematisiert die Zukunft von Bitcoin. Um die zukünftige Entwicklung des Bitcoins einschätzen zu können, werden mehrere Aspekte untersucht. Es werden die Miner als treibende Kraft von Bitcoin, Konkurrenzsysteme der Krypto-Währung, sowie momentan vorhandene Hindernisse des Bitcoins in die Überlegungen mit einbezogen. Abschließend werden Verbesserungsmöglichkeiten des Bitcoins angeführt. Im fünften Kapitel wird ein Fazit aufgestellt, welches die Erkenntnisse der Überlegungen der Kapitel Risiko- und Chancenmanagement, Währungen und Bitcoin miteinander verbindet.

2. Risiko- und Chancenmanagement

Das Risiko- und Chancenmanagement erfährt seit den späten neunziger Jahren eine steigende Bedeutung als Aufgabe der Unternehmensführung. Ein Grundzug von Unternehmen ist, dass der Eintritt des Erfolges unsicher ist. Risiken werden im Zuge des unternehmerischen Handelns bewusst eingegangen, damit sich im Gegenzug Chancen auftun, beziehungsweise dass diese genutzt werden können. Obwohl diese Vorgehensweise seit jeher einen grundlegenden Aspekt der Unternehmensführung ausmacht, verstärkte sich in junger Vergangenheit das Augenmerk auf die Risiko und Chancenkultur, sowohl in der Theorie, wie auch in der Praxis.[1] Als einer der Gründe, weshalb eine verstärkte Auseinandersetzung mit diesem Themenfeld entstanden ist, kann das im Jahr 1998 in Kraft getretene Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich angesehen werden.[2] Mit diesem Gesetz werden Unternehmen dazu aufgefordert ein Risikomanagementsystem einzurichten, um eine Früherkennung von unternehmerischen Risiken zu unterstützen.[3]

Nach Auffassung des Verfassers dieser Arbeit kann dies allerdings nicht als der einzige Grund festgehalten werden, weshalb die Analyse von Risiken und Chancen einen derartigen Bedeutungszuwachs erfahren hat. Um die Gründe für das Aufkommen dieses Management -segments ganzheitlich zu erfassen, muss die Unsicherheit von Unternehmen erkannt und beschrieben werden. Die ansteigende Unsicherheit erklärt sich aufgrund von wachsender Komplexität und fortschreitender Dynamisierung der Entwicklungen in der Wirtschaft. Weitere Beweggründe für das Streben nach einer ausgedehnten Risiko und Chancen -kenntnis sind stetig wachsende Kundenanforderungen, rasante Entwicklungen in bestimmten Branchen und die zunehmende Globalisierung mit ihrem Bedürfnis größere Distanzen im geographischen und kulturellen Sinn zu überbrücken. Der Wandel innerhalb der Gesellschaft macht sich durch tiefgehende Veränderungen in der Ausprägung der Wettbewerbsvorteile bemerkbar; die Industriegesellschaft wurde zunehmend von der Wissensgesellschaft abgelöst.

Das Chancenmanagement hat es als Aufgabe auf diese Herausforderungen zu reagieren, sämtliche Rahmenbedingungen eines Unternehmens zu berücksichtigen, mit dem Ziel ein sensibles und bei kleinsten Anlässen reagierendes Wertschöpfungsnetzwerk zu schaffen. Das Management muss die komplexen Vorgänge in der Entwicklung der Wertschöpfungslehre von Einzelunternehmen oder Unternehmensnetzwerken erkennen und einschätzen wie sich das Zusammenspiel mit der ökonomischen Umwelt äußert.[4] Damit ein Unternehmen wettbewerbsfähig bestehen kann, müssen sich der Zeitaufwand welcher für die Gesamtbetrachtung der Wertschöpfungskette benötigt wird und die Reaktionszeit des Unternehmens im Einklang befinden. Dies gestaltet sich aufgrund wachsender Komplexität der Entscheidungssituation als problematisch, da sich Reaktionszeit und Gesamtbetrachtungszeit gegenläufig zueinander verhalten.[5] Risiken und Chancen ergeben sich jedes Mal, wenn strategische Entscheidungen in Hinblick auf die Ausformung von Wertschöpfungssystemen getätigt werden. Das strategische Management muss die Chancen so gut es geht nutzen und die Risiken so gut es geht vermeiden. Dies kann allerdings nur funktionieren, falls alle für die strategische Entscheidung benötigten Informationen vom Risiko- und Chancenmanagement in Form einer Analyse gebündelt und aufbereitet worden sind.

Aus der Erarbeitung und dadurch resultierenden Transparenz von Risiken und Chancen können etwaige Handlungsalternativen entwickelt werden und als eine Entscheidungsvorbereitung angesehen werden. Die Risiken werden durch das oben erwähnte Gesetz zwar im negativen Sinne begrenzt, die Chancen werden aber nicht thematisiert. Dies kann zu Komplikationen im Handlungsverhalten von Unternehmen führen, wenn sie den Risiken bewusst ausweichen und somit auch den Chancen entgehen. Fraglich ist, ob die vom Gesetz vorgeschriebenen Anforderungen dem Risiko- und Chancenmanagement nicht lediglich eine formale und vergangenheitsbezogene Form verleihen? Der Autor dieser Arbeit ist der Meinung, dass Unternehmen neben den gesetzlichen Vorgaben auch, beziehungsweise immer mehr, auf vorausschauende und antizipierende Mechanismen des Risiko- und Chancenmanagements angewiesen sind. Dieses Management muss in die Unternehmensführung eingebettet sein, um ein erfolgreiches Bestehen des Unternehmens zu ermöglichen.[6]

2.1 Der Begriff der Chance

Da es in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche und allgemeingültige Definition der Begriffe Chance und Risiko gibt, diese sich je nach Disziplin voneinander unterscheiden, müssen die verschiedenen Auffassungen besprochen werden, bevor der Begriff des Chancenmanagements angemessen erläutert werden kann. Vergleicht man den Risikobegriff der Soziologie mit dem der Wirtschaftswissenschaft bemerkt man wie groß die Unterschiede sind.[7] Während in der Soziologie das Risiko meist mit einer gesellschaftlichen Bedrohung verbunden wird, welche in etwa zu gesellschaftlichen Ungleichgewichten führen kann, wird in der betriebswirtschaftlichen Forschung das Risiko meist mit Investitionsentscheidungen in Verbindung gebracht. „ Like everything else in life, all projects are inevitably subject to uncertainty. But ‘‘ uncertainty ’’ does not necessarily mean the same as ‘‘ risk. ’’ How are these two related? The purist statistician or mathematician uses the terms quite differently, although for the man in the street they are regarded as synonyms. The theoretical difference between risk and uncertainty is perhaps best explained by decoding two jargon terms. Risk can be said to be aleatoric , whereas uncertainty is described as epistemic . “ [8] Die Begriffe des Risikos und der Chance werden in der Betriebswirtschaft mit dem unternehmerischen Handeln verbunden. Unternehmen müssen Risiken eingehen, damit sie sich im Wettbewerb behaupten können. Somit ergeben sich erst nach dem Wagnis eines Risikos gewisse Chancen. Die Chancen sind erforderlich, damit die Existenz eines Unternehmens verteidigt werden kann.[9]

2.2 Chancenmanagement

Das Chancenmanagement kann von einem Unternehmen auf verschiedene Arten durchgeführt werden. Ein modernes und zukunftsorientiertes Unternehmen wird sich immer mehr auf die Chancen konzentrieren müssen, als auf die negativ behafteten Risiken. Natürlich darf kein Unternehmen blindlings am Markt agieren, denn das wäre unverantwortlich dem Markt und den Mitarbeitern gegenüber. Ein nachhaltiges Risiko- und Sicherheitsmanagement ist daher für die Absicherung des langfristigen Unternehmenserfolges wichtig. Für die Begrenzung von Risiken hat der Staat gesorgt, dadurch allerdings auch den Fokus von den Chancen aufgehoben. Das Ziel eines Unternehmens sollte allerdings in erster Linie die Nutzung von Chancen sein und in zweiter Linie die Vermeidung von Risiken. „Chancenmanagement wird - sowohl in Literatur als auch Praxis - im Gegensatz zu Risikomanagement selbst bei Neuentwicklungen vernachlässigt. Diese Lücke wird nun geschlossen, indem die rechtzeitige Wahrnehmung von Chancen (und nicht nur von Bedrohungen, Gefahren oder Risiken) behandelt wird.“ [10] Denn Chancen sind der Grund, wieso ein Unternehmen bestehen bleiben kann. Risiken sind wiederum unvermeidlich, aber wohl einzudämmen. Das Chancenmanagement kann dem Risikomanagement untergeordnet durchgeführt werden. Auf diese Art können Verbesserungen in den Unternehmensstrukturen erreicht werden. „Wird neben dem Risiko- auch ein systematisches Chancenmanagement durchgeführt, können mehr wertsteigernde Investitionsmöglichkeiten identi fi ziert und durchgeführt werden, die den Unternehmenswert erhöhen.“ [11]

Die Unterordnung des Chancenmanagements ist möglich, allerdings auch fragwürdig. Es kann auch als ein Teil des Innovationsmanagements oder des Ertragsmanagements operieren. Jedoch wird das Chancenmanagement als eigene Disziplin mehr Einfluss auf das Unternehmen tätigen, als wenn es untergeordnet arbeitet. Deshalb kann es als Vorteil angesehen werden, wenn ein Unternehmen sich dazu entscheidet das Chancenmanagement dem Risikomanagement gleichzusetzen und dadurch eine gleichberechtigte Sichtweise auf Risiken und Chancen zu ermöglichen. Eine Überordnung des Chancenmanagements über das Risikomanagement halte ich ebenfalls für bedenklich, da in diesem Fall unüberlegte Handlungen dem Unternehmen schaden könnten. Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die Risiken mit den Chancen Hand in Hand gehen und deshalb ein Risikomanagement ohne Chancenmanagement, sowie umgekehrt, eine Vorteilhafte Unternehmensstrukturierung erschwert. „ As the degree of uncertainty that is connected to future events changes over time (events that come closer can mostly be predicted more precisely), it is necessary to adopt the definitions of possible positive deviations from objectives to this situation. Therefore, in order to obtain coherent and universally applicable definitions it is necessary to cover different perspectives of time. “ [12]

Das moderne Chancenmanagement sollte sowohl auf der strategischen, wie auch auf der operativen Ebene arbeiten. Als strategisches Controlling wird derjenige Prozess verstanden, welcher managementgesteuert die Ziele und Ressourcen des Unternehmens verwaltet und verändert. Der wichtige Punkt bei der marktorientierten strategischen Planung ist allerdings, dass sich dieser Prozess an dem sich verändernden Markt orientiert. So kann ein Unternehmen wettbewerbsfähig bleiben, indem es die Produkte so gestaltet, dass sie in der Gesamtheit gerechnet einen Mehrwert für den Kunden, aber natürlich auch für das Unternehmen einen Gewinn abwirft.[13] Die strategische Planung umfasst vier zentrale Aufgaben. Zum einen ist es das Erfassen des unternehmerischen Grundauftrags. Dabei müssen zahlreiche marketingstrategische Felder beachtet werden. Dazu zählen die Firmengeschichte, das Marktumfeld, die Ressourcen, usw. Die zweite Aufgabe ist die Festlegung von strategischen Geschäftseinheiten und Geschäftsfeldern. Dafür müssen produktorientierte und marktorientierte Geschäftsfelddefinitionen angelegt werden. Der dritte Aufgabenbereich der strategischen Planung ist die Ressourcenzuweisung für die strategischen Geschäftseinheiten, sowie die Portfolioanalyse. Die vierte Aufgabe ist die Planung der Marketingstrategie.

Die operative Planung ist, im Unterschied zur strategischen Planung, eine auf kurzfristige Ergebnisse ausgerichtete Planung. Alle kurzfristigen Maßnahmen, welche auf dem Weg zum Erreichen einer Gewinnmaximierung getätigt werden, können der operativen Planung zugeordnet werden. Langfristige Ziele werden der strategischen Planung zugerechnet. „ Eine Chance wird gemäß Duden als "günstige Gelegenheit" oder als "Aussicht auf Erfolg" definiert.“ [14] Die Fertigung von Chancen sollte sowohl langfristig, als auch kurzfristig, so gut es möglich ist gesteuert und überprüft werden. In der Literatur wird das Chancenmanagement meistens als ein Teil des Risikomanagements definiert, da sich durch jedes Risiko auch Chancen ergeben können. „ Es ist jedoch zu beachten, dass nicht bei allen Risiken die Chancen gleichermaßen vorhanden bzw. zu erkennen sind.“ [15] Ein weiteres Argument für die intensivere Einbindung des Chancenmanagements innerhalb von Unternehmen, ist die Wahrnehmung von seltenen Chancen, welche im Verborgenen bleiben wenn der Fokus im überwiegenden Teil auf die Risiken gelegt wird. „The discovery of a rare opportunity may lead to benefits never experienced before, because people are only accustomed to frequent opportunities in the past.“ [16]

2.3 Chancenkultur

Im Verglich zur Risikokultur, ist die Chancenkultur in einer Vielzahl von Unternehmen noch nicht in einem ausgeglichenen Maße vertreten. Grundsätzlich umfasst der Begriff Kultur mehrere Ebenen. Zum einen besteht die sozialen Ebene, welche sich durch ein Maß von Vertrauenswürdigkeit äußert. Ein Unternehmen hat dafür Sorge zu tragen, dass die durch ein Risikomanagement und Chancenmanagement abgewogenen Risiken und Chancen sichtbar gemacht werden und dadurch ein institutionelles Vertrauen aufgebaut werden kann. Die Steuerung und Kontrolle von Chancen kann vertrauensvoll Dargestellt werden, indem Orte und Verfahren einer Chancen behafteten Handlung dargelegt werden. Das Unternehmen ist bemüht um eine ganzheitliche Wahrnehmung der Risiken und Chancen, sowohl der bekannten, wie auch der unbekannten, theoretisch möglichen. Als Grundlage für dieses Unterfangen dienen vor allem Informationen.[17]

Neben der sozialen Ebene einer Kultur, sprich den Normen und rechtlich-politisch-sozialen Einrichtungen, wird sie durch eine Sachebene und eine Informationsebene gekennzeichnet. Durch die Sachebene werden die verfügbaren Mittel einer Kultur beschrieben und durch die Informationsebene die verfügbaren Informationen. Im Sinne der Risiko- und Chancenkultur ist besonders während dem Zustand der Unsicherheit die Generierung neuer Mittel, Informationen und Institutionen entscheidend. Damit diese drei Ebenen einer Kultur, beispielsweise der Chancenkultur gegeben sind, muss das Chancendenken erlaubt, beziehungsweise in einem Unternehmen etabliert werden. Somit kann von einer Chancenkultur gesprochen werden, falls das Denken eines Unternehmens auf Chancen ausgerichtet ist, wenn die drei Ebenen einer Kultur ausreichend ihrem Wesen entsprechend versorgt werden und wenn die Fortentwicklung der Ebenen unter Chancengesichtspunkten weitergeführt wird. Diese Beschreibung einer Chancenkultur kann als eine normative Beschreibung aufgefasst werden, da sie ein normatives Ideal vom Umgang mit Chancen fordert.[18]

Eine effektive Risiko- und Chancenkultur dient dem Unternehmen, indem die Mitarbeiter über ein gemeinsames Normen- und Wertegerüst verfügen und somit einen einheitlichen Umgang mit Risiken und Chancen an den Tag legen. Die Funktionsweise eines Risiko-, beziehungsweise Chancenmanagementsystems, kann durch die Sensibilisierung der Mitarbeiter für etwaig aufkommende Risiken und Chancen gestärkt und verbessert werden. Damit ein Chancenmanagementsystem dem Unternehmen angepasst werden kann, muss die Chancenkultur auf allen Ebenen des Unternehmens gefestigt werden. Nur so kann das Chancenmanagement dem Unternehmen entsprechend operieren und optimal in die unternehmenseigenen Strukturen integriert werden.[19]

2.4 Rechtliche Aspekte

Das KonTraG beschreibt die regulatorische Grundvoraussetzung des Risiko- und Chancenmanagements. Innerhalb der letzten Jahre hat dieses Gesetz einen hohen Einfluss auf die Sichtweise der deutschen und ausländischen Unternehmen auf das Risiko- und Chancenmanagement erreicht. Da eine stetig wachsende Anzahl an Unternehmen in die Krise geriet, aufgrund von unüberlegten und leichtfertigen Entscheidungen, sah sich der Gesetzgeber dazu verpflichtet den Unternehmen Richtlinien zu diktieren, welche sich auf die Aufgaben und Verantwortungen des Risikomanagements beziehen.[20] Ein herausgehobenes Ziel des KonTraG ist speziell die Verbesserung von Führungs- und Überwachungssystemen im Rahmen des Aktien- und Handelsrechts. Publikumsgesellschaften sollten sich mehr in der Pflicht sehen, lang-zeitlich zu agieren und somit eine solide Wertsteigerung für Anteileigner zu erreichen. Ein weiteres Ziel dieser Gesetzesgebung war das Erreichen einer intensiveren Kommunikation von Unternehmen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, betreffend der innerbetrieblichen Entwicklungen und Vorgehensweisen. Sowohl die Organisationsverantwortung, als auch die externe und interne Berichtspflicht wurde durch die über das KonTraG gesetzten Regelungen weitgehend reformiert.[21]

Unter anderem wurde die Haftung von Vorstand, Geschäftsleitung, Aufsichtsorganen und Abschlussprüfern erweitert, sowie die Verpflichtung zu einer Einführung von Risikomanagement Systemen eingeführt, obwohl die genaue Form eines Risikomanagement Systems nicht genau erörtert wurde. Des Weiteren wurde beschlossen, dass ein Wirtschaftsprüfer in der Pflicht ist die Unternehmenslage im Jahresbericht zu beurteilen und dass dieser Lagebericht künftige Risiken beinhalten muss. Auch das Risikomanagement System soll laut KonTraG durch einen Wirtschaftsprüfer beurteilt werden.[22] Das vom Gesetz beschriebene Risikomanagement System dient allerdings nicht dazu, die aus der Wirtschaftstätigkeit hervorgehenden Risiken zu bestimmen, sondern „ die bestands- und entwicklungsgefährdenden Risiken frühzeitig zu erkennen, die einen wesentlichen Einfluss auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage haben, so dass die Unternehmensleitung noch geeignete Gegenmaßnahmen einleiten kann.“[23]

Gleichzeitig darf das Unternehmen allerdings nicht auf die Definition neuer Ziele vergessen, welche das Bestehen des Unternehmens auf dem Markt ermöglichen und neue Wege eröffnen, über die eine Gewinnsteigerung angepeilt werden soll. Die Einführung eines derartigen Gesetzes hat zwar zu positiven Veränderungen hinsichtlich des Risikomanagements in der Unternehmenslandschaft beigetragen, allerdings liefert das KonTraG keine ausreichenden Regelungen, um ein erfolgreiches Risikomanagement zu garantieren. Das Chancenmanagement wird im Rahmen dieses Gesetzes gänzlich vernachlässigt, so dass sich dieses über die Regelungen des Risikomanagements definieren und entwickeln muss. Laut Ansicht des Verfassers besteht die Ausprägung des Chancenmanagements je nach Unternehmen in der Verantwortung dieses. Durch ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Risiko- und Chancenmanagement kann sich das Unternehmen in Eigenverantwortung einen großen Vorsprung auf dem Markt verschaffen. Im Endeffekt ist der Gesetzgeber auch nicht dazu bestimmt die Chancen von Unternehmen zu definieren, sondern negative Auswirkungen riskanter Vorgehensweisen einzudämmen. Der einzige Nachteil einer derartigen Formulierung des Gesetzes ist laut Verfasser die Möglichkeit, dass sich Unternehmen zu stark auf Risiken, und zu wenig auf Chancen konzentrieren. Allerdings macht das Gesetz auch klar, wenn auch nur in geringem Maße, dass neue Ziele zur Wertsteigerung des Unternehmens getätigt werden sollen. Dies kann als Aufforderung angesehen werden, Chancen wahrzunehmen. „Die Diskussion über die konkreten Anforderungen des KonTraG an das Unternehmen kann derzeit als kontrovers und als nicht abgeschlossen gelten.“[24] Wie das Risiko- und Chancenmanagement in Detail aussehen soll, welche Funktionen es enthalten soll und welche Ziele es konkret verfolgen soll, ist demnach hauptsächlich nach betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu erörtern.

[...]


[1]. Vgl. Pfohl, Hans-Christian: Risiko- und Chancenmanagement in der Supply Chain. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2002, S. 3f.

[2]. Vgl. Dobler, Michael: Zur Verbindung von Risikomanagement und Risikopublizität. In: Controlling & Management. 49. Jg. 2005, H.2, S. 144.

[3]. Vgl. Hommelhoff, Peter; Mattheus, Daniela: Gesetzliche Grundlagen: Deutschland und international. In: Dörner,D. (Hrsg): Praxis des Risikomanagements. Stuttgard 2000, S. 10.

[4]. Vgl. Pfohl, Hans-Christian: Risiko- und Chancenmanagement in der Supply Chain. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2002, S. 4.

[5]. Vgl. Nücke, Heinrich; Feinendegen, Stefan: Integriertes Risikomanagement. KPMG Broschüre, Berlin 1998, S. 4.

[6]. Vgl. Pfohl, Hans-Christian: Risiko- und Chancenmanagement in der Supply Chain. Erich Schmidt Verlag, Berlin 2002, S. 5.

[7]. Vgl. Becker, Jochen: Das Kundenbeziehungsrisiko aus Unternehmenssicht. GWV Fachverlag, Wiesbaden 2009, S. 33.

[8]. Hillson, David: Effective Opportunity Management for Projects. Marcel Dekker, New York 2004, S. 6.ff.

[9]. Vgl. Becker, Jochen: Das Kundenbeziehungsrisiko aus Unternehmenssicht. GWV Fachverlag, Wiesbaden 2009, S. 33.

[10]. Lasinger, Donia; Lasinger, Manfred: Der Signalnavigator. Frühsignale aufspüren und Innovationen anstoßen. Gabler Verlag, Wiesbaden 2011, S. 10.

[11]. Crastan, Valentin: Elektrische Energieversorgung 2: Energiewirtschaft und Klimaschutz Elektrizitätswirtschaft, Liberalisierung Kraftwerktechnik und alternative Stromversorgung, chemische Energiespeicherung. Springer Berlin 2012, S. 204.

[12]. Junge, Philip: Strategic Opportunity Management. In: Konstanzer Managementschriften. Band 6, München 2009, S. 9.

[13]. Vgl. Kotler, Philip; Keller, Kevin; Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management. Strategien für wertschaffendes Handeln. 12., akt. Aufl., Pearson Studium Verlag, München 2007, S. 199f.

[14]. Löhrer, Andreas; Lux, Wilfried: Werttreiber und Risiken in Unternehmen. In: Controller Magazin Band 37 (1). 2012, S. 73.

[15]. Ebd., S. 73.

[16]. Ohsawa, Yukio: Chance Discovery, continuing from the June issue. In: Journal of contingencies and crisis management. Volume 10, Number 3, 2002, S. 117.

[17]. Vgl. Gottschalk-Mazouz, Niels: Risikokulturen. In: Sicherheit und Risiko wasserbaulicher Anlagen. Shaker Verlag, Aachen 2007, S. 17.

[18]. Vgl. ebd., S. 18.

[19]. Vgl. Gunkel, Marcus: Effiziente Gestaltung des Risikomanagements in deutschen Nicht-Finanzunternehmen. Books on Demand GmbH, Norderstedt 2010, S. 91.

[20]. Vgl. Kornek, Sascha: Entwicklung einer Methodik eines integrierten Managementsystems von Umwelt-, Qualitäts- und Arbeitsschutzaspekten. Professur für Betriebswirtschaftslehre Betriebliche Umweltökonomie, Dresden 2006, S. 29.

[21]. Vgl. ebd., S. 29.

[22]. Vgl. ebd., S. 29.

[23]. Ebd., S. 30.

[24]. Ebd., S. 30.

Details

Seiten
41
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668389892
ISBN (Buch)
9783668389908
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v352356
Institution / Hochschule
Humboldt-Universität zu Berlin
Note
2,0
Schlagworte
virtuelle währung entwicklung chancen risiken beispiel bitcoin

Autor

  • Wenn Sie diese Meldung sehen, konnt das Bild nicht geladen und dargestellt werden.

    Markus Schmidt (Autor)

Zurück

Titel: Virtuelle Währung. Entwicklung, Chancen und Risiken am Beispiel Bitcoin