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Werttreiber in der Energiebeschaffung und ihre Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen

Seminararbeit 2005 25 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Wertorientierte Unternehmensführung
2.1 Schwierigkeiten bei Prinzipal-Agenten-Verhältnissen
2.2 Verschiedene Spitzenkennzahlen der Wertmessung
2.3 Zur Bedeutung der Werttreiber
2.4 Die Anreizgestaltung

3 Grundlagen des Energiehandels in Deutschland
3.1 Besonderheiten der Handelsware Strom
3.2 Marktteilnehmer der Elektrizitätswirtschaft in Deutschland
3.3 Märkte und Produkte
3.4 Handelsmöglichkeiten von Energie

4 Werttreiber in der Strombeschaffung
4.1 Darstellung des Gesamtprozesses der Stromlieferung und Einordnung der Beschaffungsaktivität
4.2 Werttreiber im eigentlichen Beschaffungsprozess
4.2.1 Wahl der Beschaffungsstrategie
4.2.2 Optimierungsmodell für die Beschaffungsplanung
4.2.3 Finanzmarktkompetenz
4.3 Werttreiber in beschaffungsnahen Prozessen
4.3.1 Die weichen Faktoren des Risikomanagementsystems
4.3.2 Erstellung von Lastgangprognosen
4.3.3 Einbezug von Eigenerzeugungsanlagen
4.3.4 Informationstechnologische Unterstützung
4.3.5 Administrative Unterstützung

5 Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

Trotz Liberalisierung steigen im deutschen Strommarkt die Preise für Energie.1 So rückt gerade die Energiebeschaffung wieder stark in den Fokus.2 Diese Arbeit möchte den Prozess der Energiebeschaffung von Energieversorgungsunternehmen (EVU) aus der Perspektive wertorientierter Unternehmensführung betrachten, um daraus Werttreiber dieses Prozesses und ihre Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen abzuleiten. Dazu wird im Kapitel zwei das theoretische Konzept wertorientierter Unternehmensführung dargestellt, um danach in Kapitel drei Grundlagen des liberalisierten deutschen Strommarktes zu beschrieben. Im vierten Kapitel findet ein Versuch der Analyse des Beschaffungsprozesses und seiner Schnittstellenprozesse statt.

2 Wertorientierte Unternehmensführung

Wertorientierte Unternehmensführung bedeutet Messung, Förderung und Unterstützung der Schaffung von Wert.3 Sie ist damit einzureihen in so populäre Geschäftsphilosophien, wie Strategic Management Accounting, Activity-Based Costing, Business Process Re- Engineering und Balanced Scorecard.4 Um den Einsatz dieses Managementsystems zu verstehen, muss zuerst die ihm zugrundeliegende Problematik und deren Lösungsansatz beschrieben werden. Danach wird geklärt, was unter „Wert“ zu verstehen ist, wie dieser beeinflusst werden kann und wie Mitarbeiter in diesem Sinne geführt werden sollten.

2.1 Schwierigkeiten bei Prinzipal-Agenten-Verhältnissen

Eine soziale Transaktion oder Interaktion, bei der eine Person (Agent) Handlungen ausführt, um die Interessen einer anderen Person (Prinzipal) zu befriedigen, wird als Prinzipal- Agenten-Verhältnis bezeichnet.5 Die Prinzipal-Agenten-Theorie6 betrachtet dieses, indem sie Organisationen als Systeme von Verträgen zwischen Auftraggebern und Auftragnehmern ansieht.7 Diese Beziehungen sind gekennzeichnet durch Informationsasymmetrien, opportunistisches Verhalten, Unsicherheit und begrenzte Rationalität.8 Es existiert demnach für den Prinzipal ein Risiko, dass die vereinbarte Leistung des Agenten unterbleibt.9

Hauptanwendungsgebiet ist das Verhältnis zwischen Manager und Eigentümer bzw. Aufsichtsrat. Der Eigentümer ist typischerweise daran interessiert, den Wert seines Eigentums zu maximieren, während der Manager daran interessiert ist, den Wert seiner empfangenen Leistungen zu maximieren. Weiterhin ist der Agent im Allgemeinen mehr auf Sicherheit (seines Arbeitsplatzes) bedacht, als es der Prinzipal wünscht.10 Um diese Schwierigkeiten zu überwinden, bedarf es einer angemessenen Organisation der Leitung und Kontrolle eines Unternehmens,11 die die Zielstrukturen des Agenten an die des Prinzipals angleicht. Diese drückt sich im wertorientierten Management aus, das besagt, dass das oberste Ziel der Mitarbeiter die Maximierung des Unternehmenswertes sein soll.12

2.2 Verschiedene Spitzenkennzahlen der Wertmessung

Grundlegend gibt es zwei Arten, den Wert eines Unternehmens zu bestimmen: Über den Wert der am Wertpapiermarkt gehandelten Unternehmensanteile, falls das Unternehmen börsennotiert ist, oder durch Verwendung alternativer Berechnungsmodelle.13

Auf Grundlage einer Börsennotierung kann man den Total Shareholder Return bilden, der sich aus Aktienkurssteigerung plus gezahlter Dividende zusammensetzt. Der Market Value Added beschreibt die Differenz aus Aktienmarktwert und Buchwert. Beide lassen sich nur für das gesamte Unternehmen ermitteln. Kritisch anzumerken ist, dass die Kursentwicklung an den Aktienmärkten stark von Faktoren beeinflusst wird, die außerhalb des unternehmerischen Handlungsspielraumes liegen.14

Ohne die Verwendung von Aktienmarktdaten können Indikatoren für die Wertschaffung mit Hilfe interner Informationen berechnet werden. Dazu wird die Vorstellung vom Residualeinkommen genutzt. Dieses beschreibt den Betrag, der übrig bleibt, wenn sowohl für Eigen-, wie auch für Fremdkapital eine bestimmte Verzinsung angesetzt wird. Diese Betrachtung kann einperiodisch und mehrperiodisch vorgenommen werden.15

Die einperiodische Betrachtungsweise schließt die populärste Konzeption, den Economic Value Added ein.16 Er stellt eine Residualgröße aus NOPAT17, vermindert um die gewichteten Kapitalkosten für Fremd- und Eigenkapital dar. Der Equity Spread bestimmt die Wertschaffung anhand der Differenz aus Eigenkapitalerlösen und -kosten.18

Zu den mehrperiodischen Konzepten zählt der Cash Flow Return on Investment. Dieser gibt das Verhältnis von jährlichem Butto-Cash Flow zu investiertem Kapital an.19 Der Shareholder Value Added ist die Differenz aus momentanen Wertzuwachs und momentanen Wert der Investitionen in festes und arbeitendes Kapital.20

Während über die allgemeinen Prinzipien wertorientierter Unternehmensführung weitestgehend Einigkeit besteht, ist die Auswahl der spezifischen Messgröße umstritten.21 Dies sollte jedoch nicht als Schwäche des zugrunde liegenden theoretischen Gerüsts interpretiert werden.22 Untersuchungen kamen zu dem Schluss, dass ein umfassender Ansatz, die wohl beste Lösung ist.23

2.3 Zur Bedeutung der Werttreiber

Nachdem dargelegt wurde, wie der Begriff des (Unternehmens-)Wertes interpretiert werden kann, soll nun geklärt werden, welche Faktoren ihn beeinflussen. Rappaport (1999) definierte Werttreiber als die Bestimmungsfaktoren des Shareholder Value.24 Copeland (2000) stellt ihren Einfluss auf den Free Cash Flow heraus.25 Allgemeiner formuliert sind Werttreiber die entscheidenden Hebel zur Beeinflussung des Unternehmenswertes.26 Kaub und Schaefer (2002) nehmen folgende Systematisierung vor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Monetäre Werttreiber sind buchhalterischen Größen, die mit der jeweiligen Spitzenkennzahl (z.B. Economic Value Added) in eine mathematische Verbindung gebracht werden können, sofern sie durch strategische oder operative Aktivitäten des Unternehmens beeinflussbar sind.27 Als nicht-monetären Werttreibern lassen sich keine mathematischen Verknüpfungen, sondern nur mehr oder weniger stark begründete Vermutungen verwenden,28 die entweder durch statistische Analysen, oder durch Erfahrung und Intuition ermittelt wurden.29 Damit bewegt man sich im Bereich der nicht fassbaren Vermögens- und Wertgegenstände, die seit geraumer Zeit (nicht nur) in der Controlling-Literatur intensiv diskutiert und ebenso intensiv mit unterschiedlichen Begrifflichkeiten belegt werden.30

Letztendlich wird man auch mit fortschreitendem Detaillierungsgrad monetärer Werttreiber immer weiter in jene mathematisch nicht mehr darstellbare Dimensionen vorstoßen.31 Bisher existieren in der deutschsprachigen Forschung kaum Studien, die Untersuchungen in der Elektrizitätswirtschaft bezüglich einer der zuvor erläuterten Kenngrößen dokumentieren. Daher beschränkt sich diese Arbeit im vierten Kapitel vorwiegend auf die Darstellung von, in der wissenschaftlichen Literatur diskutierten, strategischen und operativen nicht-monetären Werttreibern.

Die Identifikation von Werttreibern ist durch die Analyse der Stärken und Schwächen bestimmter Tätigkeiten eines Unternehmens möglich. Dieses kann mithilfe einer Wertkette geschehen, bei der alle betrieblichen Tätigkeiten und ihre Qualität dargestellt werden.32

2.4 Die Anreizgestaltung

Die Anreizgestaltung ist ein wesentlicher Aspekt wertorientierter Unternehmensführung. Mitarbeiter müssen verstehen, wie sie Wert schaffen können, sie müssen dafür belohnt werden und trotzdem noch den nötigen Freiraum besitzen, Veränderungen zu gestalten. Ein detaillierter Werttreiber-Baum eignet sich besonders gut als Kommunikationsmittel. Durch ihn kann die Leistungsmessung auch auf operativer Ebene stattfinden.33 So kann man dem Mitarbeiter deutlich machen, wie seine Arbeit Einfluss auf den Unternehmenswert nimmt. Der Grad an Commitment des einzelnen Mitarbeiters und seiner Umgebung zum wertorientierten Management ist dabei erfolgskritisch.34 Daraus lassen sich einige Prinzipien für die Gestaltung von Entlohnungssystemen ableiten.35

Damit wurde ein Einblick in das Konzept wertorientierter Unternehmensführung gegeben, um zu verdeutlichen, was Sinn und Zweck eines solchen Systems ist und wo Ansätze und Möglichkeiten für entsprechende führungspolitische Maßnahmen liegen. Im nächsten Abschnitt wird auf die Charakteristika des Energiehandels eingegangen.

[...]


1 Vgl. Haslauer, F./ Kacher, C./ Gasser, T.: Nur Industriekunden und Bundeshaushalt profitieren, in: Energiewirtschaftliche Tagesfragen, 54. Jg. (2004), Heft 4, S. 232 - 233, S. 232.

2 Vgl. Deutenberg, M.: Kostenoptimierung und Preistransparenz durch Energie-Portfoliomanagement, in: Energiewirtschaftliche Tagesfragen, 54. Jg. (2004), Heft 5, S. 328 - 329, S. 328.

3 Vgl. Ameels, A./ Bruggeman, W./ Scheipers, G.: Value-based Management, Controll Processes to Create Value Through Integration - A Literature Review, ohne Jahresangabe, http://www.valuebasedmanagement.net/articles_ameels_valuebased_full.html, [27.10.2004], 75 Seiten, S. 3.

4 Vgl. Ameels/ Bruggeman/ Scheipers (ohne Jahresangabe), S. 4.

5 Vgl. Gilardi, F: Principal-Agent Models Go to Europe: Independent Regulatory Agencies as Ultimate Step of Delegation, 2001, http://athena.leidenuniv.nl/fsw/bestuurskunde/onderzoek/ecpr/content_docs/working_papers/g ilardi.pdf, [27.10.2004], 33 Seiten, S. 2;

6 Vgl. dazu Pross, H.: Manager und Aktionäre in Deutschland - Untersuchungen zum Verhältnis von Eigentum und Verfügungsmacht, Europäische Verlagsanstalt, Frankfurt am Main 1965.

7 Vgl. Faust, M.: Manager und Eigentümer: Shareholder Value-Konzept und Corporate Governance, Tübingen 1999, http://www.uni-tuebingen.de/FATK/berichte/shareholddruck-1.pdf, [27.10.2004], 75 Seiten, S. 31.

8 Vgl. Csoport, P./ Linner, F.: Shareholder Value: Instrument zur Nutzenmaximierung des Managements? Eine kritische Betrachtung, Working Paper Nr. 32 des Instituts für schweizerisches Bankwesen der Universität Zürich, 2002, http://www.isb.unizh.ch/publikationen/pdf/workingpapernr32.pdf?PHPSESSID=d0090ec7269e7e8d805d401071 b930a8 [27.10.2004], 14 Seiten, S. 2f.

9 Vgl. Csoport/ Linner (2002), S. 3.

10 Vgl. Ameels/ Bruggeman/ Scheipers (ohne Jahresangabe), S. 4.

11 Vgl. Titzrath, B./ Schmidt, C.: Unternehmensweites Risikomanagement - eine Herausforderung für Energieversorger, in: Energiewirtschaftliche Tagesfragen, 53. Jg. (2003), Heft 9, S. 572-575, S. 572; Im Englischen als Corporate Governance bezeichnet.

12 Vgl. Ameels/ Bruggeman/ Scheipers (ohne Jahresangabe), S.30; Allerdings gibt es auch Ansichten, die die Legitimation des dieses Ansatzes beschneiden. Einerseits indem sie ihn als von äußerlichen Kräften aufgezwungen interpretieren, andererseits als pure Führungskräfteideologie, deren einziger Zweck es ist, die Reputation ihres Trägers zu steigern.

13 Vgl. Ameels/ Bruggeman/ Scheipers (ohne Jahresangabe), S.12

14 Vgl. Ameels/ Bruggeman/ Scheipers (ohne Jahresangabe), S. 13f.

15 Vgl. Ameels/ Bruggeman/ Scheipers (ohne Jahresangabe), S. 14f.

16 Vgl. für eine Darstellung des Konzepts die Literatur des Beratungsunternehmens SternSteward: Stern, J./ Shiely, J./ Ross, I.: Wertorientierte Unternehmensführung mit E(conomic) V(alue) A(dded): Strategie, Umsetzung, Praxisbeispiele, München 2002.

17 Net Operating Profit After Taxes

18 Vgl. Ameels/ Bruggeman/ Scheipers (ohne Jahresangabe), S. 15ff.

19 Vgl. Ameels/ Bruggeman/ Scheipers (ohne Jahresangabe), S. 19f.

20 Vgl. Ameels/ Bruggeman/ Scheipers (ohne Jahresangabe), S. 21.

21 Vgl. Mills, R.W./ Print, C./ Weinstein, B. et al.: Value Based Management: Approaching a dead end or a promising future?, 2003, http://www.henleymc.ac.uk/General/ereview.nsf/hcvi,

[27.10.2004], 12 Seiten, S. 2.

22 Vgl. Mills/ Print/ Weinstein (2003), S. 6.

23 Vgl. Mills/ Print/ Weinstein (2003), S. 5.

24 Vgl. Rappaport, A.: Shareholder Value - Ein Handbuch für Manager und Investoren, Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1999, S. 39.

25 Vgl. Copeland, T./ Koller, T./ Murrin, J.: Valuation - Measuring And Managing The Value Of Companies, 3rd. Edition, John Wiley & Sons 2000, S. 137.

26 Vgl. Biel, A.: Performance- bzw. Werttreibermethodik und Wert-Management, in: Wertorientierte Unternehmensführung - Controlling-Beispielheft 3, hrsg. v.: Internationaler Controller Verein e.V., München und VCC, Verlag für ControllingWissen Aktiengesellschaft, Offenburg 2004, S. 29-56, S. 42; ebenfalls: Saur, G./ Franken, L./ Klüssendorf, N.: Neue Perspektiven bei der Bewertung von Energieversorgungsunternehmen, in: Energiewirtschaftliche Tagesfragen, 54. Jg. (2004), Heft 7, S. 453 - 457, S. 454.

27 Vgl. Kaub, M./ Schaefer, M.: Wertorientierte Unternehmensführung - eine Einführung in das Konzept, Fachhochschule für Wirtschaft in Berlin 2002, http://www.boeckler.de/pdf/mbf_wertor_untfuehrung.pdf, [27.10.2004], 36 Seiten, S.19.

28 Vgl. Kaub/ Schaefer (2002), S.27.

29 Vgl. Kaub/ Schaefer (2002), S.29.

30 Einige Schlagworte sind: Intangible Assets, Performance Management, Balanced Scorecard, Wissensmanagement, Human Capital.

31 Vgl. Kaub/ Schaefer, S. 27f.

32 Vgl. Dreyer, D./ Oehler, A.: Werttreiber im Dienstleistungsprozess - Eine Analyse anhand der Wertkette nach Porter, 21. Forschungsbericht BAFIFO - Bank- und Finanzwirtschaftliche Forschung: Diskussionsbeiträge des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Finanzwirtschaft, Universität Bamberg 2002, http://www.uni-bamberg.de/sowi/finanz/forschung/bafifo/bafifo21.pdf [27.10.2004], 35 Seiten, S. 12.

33 Vgl. Biel, A./ Blachfellner, M./ Breuer, H.-P./ Meissner, D.: Wertorientierte Unternehmensführung, hrsg. v. Controller Verein eV, Gauting/München 2001, 51 Seiten, S. 20ff.

34 Vgl. Harris, R.: Designing Incentive Compensation Programs to Support Value-Based Management, in:, Chingos, P.T.: Paying for Performance: A Guide to Compensation Management, hrsg. von Wiley, J. and Sons, 2nd Edition 2002, ISBN: 0-471-17690-7, S. 4.

35 Es wird auf eine Darstellung verzichtet. Vgl. dazu Harris (2002), S. 7.

Details

Seiten
25
Jahr
2005
ISBN (eBook)
9783638352383
ISBN (Buch)
9783638653008
Dateigröße
482 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v35268
Institution / Hochschule
Technische Universität Chemnitz – Professur für Unternehmensrechnung und Controlling
Note
1,7
Schlagworte
Werttreiber Energiebeschaffung Auswirkungen Gesamtunternehmen Seminar Controlling

Autor

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Titel: Werttreiber in der Energiebeschaffung und ihre Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen