Lade Inhalt...

Bedeutung des externen Rechnungswesen für das Controlling von KMU

Seminararbeit 2014 19 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Was versteht man unter KMU?

3 Controlling in KMU
3.1 Aufgabenbereich des Controllings
3.2 Besonderheiten des Controllings in KMUs

4 Das externe Rechnungswesen & KMUs
4.1 Aufgabenbereich des externen Rechnungswesen
4.2 Wichtigkeit des externen Rechnungswesen für KMUs

5 Auswirkung des externen Rechnungswesen auf das Controlling
5.1 Konvergenz von externem und internem Rechungswesen
5.2 Controllingentscheidungen anhand Instrumente des externen Rechnungswesen

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Definitionskriterien der Europäischen Kommission für KMUs

Tabelle 2 Aufgaben des Controlling

Tabelle 3 Zusammenhang: Unternehmensgröße und Einrichtung einer Controllingstelle

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Um die Fragestellung ,, Bedeutung des externen Rechnungswesen für das Controlling von KMU" zu untersuchen, wird zunächst der Begriff KMU definiert und abgegrenzt. Anschließend gibt diese Arbeit einen Einblick in das Controlling und das externe Rechnungswesen, wobei jeweils die Besonderheiten der Klein- und mittelständischen Unternehmen berücksichtigt werden. Im letzten Teil der Arbeit wird die Konvergenz beider Rechnungswesenkategorien betrachtet. Darauf aufbauend untersuche ich, wie ein KMU seine kostenrelevanten internen Entscheidungen auf Basis von dem externen Rechnungswesen treffen kann. Ziel dieser Arbeit ist es, zunächst die Besonderheiten des internen und externen Rechnungswesen von KMU zu verdeutlichen. Über eine kritische Betrachtung der Harmonisierung des internen und externen Rechnungswesen, sollen letztendlich Handlungsempfehlungen für KMU aufgezeigt werden, wie sie Controllingentscheidungen anhand Informationen aus dem externen Rechnungswesen treffen können. Diese Arbeit richtet sich an Kleine und mittlere Unternehmen, vorwiegend an solche, welche keine eigenständige Controllingabteilung beschäftigen. Diesbezüglich finden die größenbedingten, finanziellen und personellen Charakteristika der kleinen und mittleren Unternehmen Berücksichtigung.

2 Was versteht man unter KMU?

Ein Klein- und mittelständisches Unternehmen lässt sich anhand seiner Betriebsgröße von einem Großunternehmen abgrenzen. Diese Betriebsgröße lässt sich durch eine geringe Anzahl quantitativer Eigenschaften charakterisieren[1]. Jedoch lässt sich gemäß der Literatur und gemäß verschiedenen Branchen[2] kein einheitlichen Definitionsrahmen festlegen.

Die Europäischen Kommission für KMU legt die quantitative Eigenschaften von KMU wie folgt fest:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1. Definitionskriterien der Europäischen Kommission für KMU[3]

Neben einer quantitativen Abgrenzung ist auch eine Abgrenzung anhand qualitativer Kriterien möglich. So hat der Eigentümer eines KMUs meist unmittelbare Kontrolle über unternehmenspolitische Entscheidungen. Eine Trennung der Organe in Vorstand, Aufsichtsrat und Aktionären ist in KMUs nicht vorhanden. Demzufolge besteht in KMUs eine ,,unmittelbare Verbindung zwischen dem Vermögen des Eigentümers und dem Unternehmensvermögen."[4] Ein kleines und mittelständisches Unternehmen weist im Gegensatz zu Großunternehmen eine flache Hierarchie, begründet durch die kleinere Anzahl an Abteilungen und Mitarbeitern, auf. Die Europäische Kommission sieht in der Konzernunabhängigkeit ein weitere wesentliche Voraussetzung für ein KMU. Demnach darf kein anderes Unternehmen mit mehr als 25% am Stammkapital des Unternehmens beteiligt sein.[5]

3 Controlling in KMU

3.1 Aufgabenbereich des Controllings

Controlling als Teil des internes Rechnungswesen wird gemäß Horváth als eine Funktion gedeutet, ,,die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft."[6]

Die konkreten Einzelaufgaben des funktionalen[7] Controllings unterscheiden sind je nach Literatur. Die folgende Grafik stellt meiner Meinung nach die wichtigsten Aufgaben dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 Aufgaben des Controlling[8]

Das Kennzahlenmanagement stellt eine ebenso wichtige Aufgabe für das Controlling dar, welche sowohl die Planungs-, als auch die Kontroll- und Informationsfunktion unterstützt.

Neben den drei oben genannten Aufgabenbereiche vertreten u.a. die Koordinations- und Realitätssicherungsaufgaben weitere Aufgabenbereiche des Controllings. Unter der Koordinationsfunktion versteht man die Abstimmung zwischen Planung, Kontrolle und Informationsversorgung und der daraus resultierenden allgemeinen Problembetrachtung.[9] Dies wird durch die "Schaffung einer Gebilde- und Prozessstruktur, die zur Abstimmung von Aufgaben beiträgt"[10] innerhalb eines Unternehmens implementiert.

In der Realitätssicherungsaufgabe sehen Weber und Schäffer die Voraussetzung, dass jeder Controller und Manager die zugrunde gelegten Controllingaufgaben rational durchgeführt werden.[11] Dadurch soll sichergestellt werden, dass Controller und Manager für ein Unternehmen optimal[12] handeln.

3.2 Besonderheiten des Controllings in KMUs

Zunächst unterscheidet sich das Controlling in KMUs von dem Controlling in Großunternehmen bei der Anzahl der Personen, welche für den Bereich Controlling zuständig sind. Dem Controlling in KMUs ist laut dem WHU-Controllerpanel zu 31% dem CEO, zu 19% dem CFO, zu 19% dem Vorstand, zu 17% dem Bereichsleiter Finanzen und zu 14% dem Leiter Controlling zuständig.[13] Es lässt sich feststellen, dass größtenteils die Controller in KMUs direkt der Geschäftsführung unterstellt sind, oder Teile der Geschäftsführung sind, welche das Controlling nebenamtlich durchführen.[14]

Während bei Großunternehmen eine Abteilung eigens für das Controlling besteht, fehlt es in kleinen und mittelständischen Unternehmen begründet durch eine unzureichende Betriebsgröße und aus Gründen der Ressourcenknappheit oftmals an einem eigenem Controllingstab.[15] Teilweise ist es nur eine Person, oder eine kleine Anzahl von Personen, die für das Controlling zuständig sind. In Kleinstunternehmen fehlt ein Controller häufig komplett, und das interne Rechnungswesen findet keine weitere Berücksichtigung.

Küpper untersuchte in einer empirischen Studie den Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Einrichtung einer eigenen Controllingstelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[16]

Tabelle 3 Zusammenhang: Unternehmensgröße und Einrichtung einer Controllingstelle[17]

Küpper kommt zwar zum Entschluss, dass kein signifikanter Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und der Größe der Controllingabteilung besteht, dennoch ist es aus logischen Überlegungen nachvollziehbar, dass bei kleineren Unternehmen auch die Anzahl der Controllingmitarbeitern abnimmt.[18]

Ein Unternehmen mit weniger als 200 Mitarbeitern weist lediglich zu 53,5% die Einrichtung einer Controllingstelle auf. Dies bedeutet, dass die restlichen 46,5% keine eigene Controllingabteilung aufweisen und die Aufgaben des Controllings von lediglich einer Person, oder von mehreren Personen nebenamtlich durchgeführt werden. Bei Kleinst- und häufig auch bei kleinen Unternehmen wird, aufgrund Personalknappheit, das Controlling an externe Institute ausgegliedert oder nicht weiter berücksichtigt.[19]

Je weniger Leute für einen Bereich angestellt sind, desto geringer ist auch deren Spezialisierung und es werden lediglich die wichtigsten Aufgaben erfüllt. Der Aufgabenfokus liegt bei Klein- und Mittelbetrieben im Vordergrund auf Kontrollaufgaben und Schwachstellenermittlung.[20] Es folgen die Beratungs-und Informationsaufgaben sowie die Unterstützung der Geschäftsführung.[21] Dies bestätigt die vorangegangene Vermutung, dass sich das Controllingarbeit in KMUs auf die wichtigen Aufgaben beschränk und langfristige Planungsaufgaben vernachlässigt werden.

Ein kleines und mittelständisches Unternehmen hat nur in den seltensten Fällen eine langfristige Unternehmensplanung oder ein, wie in Großunternehmen ausgestaltetes, EDV-System. Gemäß einer Studie von Rautenstrauch und Müller finden vor allem das Berichtswesen und das Reporting eine geringere Bedeutung in KMUs.[22]

Von großer Wichtigkeit sind ihm nach die Bereiche Kostenrechnung und Finanzbuchhaltung.[23] Zusammenfassend ist festzuhalten, dass ein KMU eine geringere Anzahl[24] an Mitarbeitern innerhalb der Controllingabteilung beschäftigt.

Daraus folgt, dass das Controlling eine geringere Fülle an Aufgaben erledigen kann und einige Aufgaben vernachlässigt.

Neben den bisher genannten Nachteilen des Controllings in KMUs gibt es auch Vorteile ggü. Großunternehmen. Ein kleiner und mittlerer Betrieb weist eine geringere Fülle an Informationen auf und somit stellt der Aufwand für die Informationssammlung, -verarbeitung, -sammlung und -weitergabe eine kleinere Belastung dar. Desweiteren ist der externe Bedarf[25] an relevanten Dokumenten geringer. Zu guter Letzt spielen ,,koordinationsorientierte Aufgaben [...] betriebsgrößenbedingt eine nachranginge Rolle."[26] Die Nachteile, welche durch eine geringere Anzahl von Controllern besteht, werden durch diese Vorteile teilweise neutralisiert.

Resultierend aus den größenbedingten Unterschieden zwischen KMUs und Großunternehmen, zeigen sich ebenfalls Unterschiede bei der Anwendung von Controllinginstrumenten auf. Bei kleinen und mittleren Unternehmen liegt der Fokus der Controllinginstrumente laut Ossadnik auf den operativen Controllininstrumente.[27] Darunter fallen vorwiegend klassische Instrumente der Liquiditäts-, Umsatz und Kostenüberwachnung.[28]

Mit geringerer Bedeutung spielen auch die Finanzplanung, die Kostenstellen- und trägerrechnung, sowie Überwachnungs- und Kontrollinstrumente eine Rolle für KMUs.[29] Nicht von Bedeutung sind dagegen strategische Instrumente, wie beispielsweiße das Balanced Scorecard oder die Gap-Analyse. ,,Erst mit zunehmender Unternehmensgröße gewinnen strategische und koordinativ wirkende Instrumente an Bedeutung."[30] Kleine und mittlere Unternehmen haben oftmals ein überschaubares Portfolio mit wenigen Controllinginstrumenten. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass mit zunehmender Größe die Beurteilung der Wichtigkeit der Controllinginstrumente für den Unternehmenserfolg zunimmt.[31] Ein Großunternehmen gewichtet die Bedeutung von Controllinginstrumente höher als ein KMU.

[...]


[1] vgl. Pfohl, 1997, S. 3

[2] Jede Branche weist unterschiedliche ökonomische Eigenschaften auf, und somit kann man keine einheitliche Definition für KMUs aller Branchen festlegen

[3] In Anlehnung an: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_de.htm

[4] Reinemann, 2011, S. 5

[5] vgl. Reinemann , 2011, S. 5–6

[6] Horváth, 2011, S. 67

[7] In der Literatur wird zwischen dem institutionellem und dem funktionalem Controlling unterschieden, wobei in dieser Arbeit lediglich das funktionale Controlling betrachtet wird

[8] In Anlehnung an: Horváth 2011, S. 37–40

[9] vgl. Ossadnik, 2008, S. 26

[10] Horváth, 1998, S. 120

[11] vgl. Weber und Schäffer, 2011, S. 44–50

[12],,optimal" bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Controllingentscheidungen auf rationaler Basis getroffen werden.

[13] vgl. Weber und Schäffer, 2011, S. 457

[14] vgl. Rautenstrauch und Müller, 2005, S. 194–195

[15] vgl. Rautenstrauch und Müller, 2005, S. 190

[16] Ein Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern ist gemäß Definition kein KMU, wird aber dennoch, um einen besseren Vergleich dargestellt, mitberücksichtigt

[17] In Anlehung an: Küpper 2008, S. 546

[18] vgl. Küpper 2008, S. 546

[19] vgl. Pfohl 1997, S. 347

[20] vgl. Pfohl 1997, S. 339

[21] vgl. Pfohl 1997, S. 339

[22] vgl. Rautenstrauch und Müller 2005, S. 199

[23] Rautenstrauch und Müller, 2005, S. 200

[24] In KMUs ist es oftmals nur eine Person, die für das Controlling zuständig ist

[25] Damit sind regulatorische Anforderungen des Staates oder von staatlichen Behörden gemeint

[26] Ossadnik, 2008, S. 547

[27] vgl. Ossadnik, 2008, S. 549

[28] vgl. Pfohl, 1997, S. 339; Ossadnik, 2008, S.549

[29] vgl. Pfohl, 1997, S. 339; Ossadnik, 2008, S.549

[30] Ossadnik, 2008, S. 549

[31] vgl. Ossadnik. 2008, S. 549

Details

Seiten
19
Jahr
2014
ISBN (eBook)
9783668401457
ISBN (Buch)
9783668401464
Dateigröße
859 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v353845
Institution / Hochschule
Universität Bayreuth
Note
2,3
Schlagworte
Externes Rechnungswesen Controlling Interne Rechnungswesen KMU Konvergenz

Autor

Zurück

Titel: Bedeutung des externen Rechnungswesen für das Controlling von KMU