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Handlungsempfehlung zur effizienten und effektiven Gestaltung und Führung interkultureller Teams im Bereich Professional Services

Hausarbeit 2015 30 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Professional Service Firms
2.1 Begriffsklärung Professional Service Firm
2.1.1 Professional Business Firm
2.1.2 Professional Services
2.1.3 Professional Service Industry
2.2 Unternehmensorganisation
2.2.1 Die Professional Pyramide
2.2.2 Typen von Klientenprojekten
2.3 Internationalisierung von Professional Service Firms
2.3.1 Internationalisierung der Nachfrage
2.3.2 Verbundeffekte

3 Interkulturelle Teamarbeit
3.1 Begriffsklärung Team
3.2 Die Zusammensetzung interkultureller Teams

4 Vor- & Nachteile interkultureller Teamarbeit in PSFs
4.1 Kulturelle Diversität
4.2 Vorteile interkultureller Teamarbeit
4.2.1 Vorteile bezüglich des Wissens- und Kompetenzmanagements
4.2.2 Vorteile bezüglich der Interaktion
4.2.3 Vorteile bezüglich der Kreativität und Innovation
4.2.4 Vorteile bezüglich der Entscheidungsfindung
4.2.5 Vorteile bezüglich emotionaler Aspekte
4.3 Nachteile interkultureller Teamarbeit
4.3.1 Nachteile bezüglich der Arbeitsergebnisse
4.3.2 Nachteile bezüglich der Interaktion
4.3.3 Nachteile bezüglich der Kreativität und Innovation
4.3.4 Nachteile bezüglich der Entscheidungsfindung
4.3.5 Nachteile bezüglich emotionaler Aspekte
4.4 Zwischenfazit

5 Handlungsempfehlung
5.1 Personalauswahl interkultureller Teams
5.2 Handhabung interkultureller Teamprozesse
5.3 Entwicklung interkultureller Teams

6 Fazit

III. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: „Wesentliche Anbietergruppen von Professional Service“

Abb. 2: „Die professionelle Pyramide“

1 Einleitung

Der in den letzten Jahrzehnten stattgefundene Wandel des Wirtschaftssystems von einer Industrie zu einer Wissens- und Dienstleistungsökonomie führte dazu, dass aktuell zwei Drittel des globalen Bruttosozialprodukts durch Dienstleistungen erwirtschaftet werden. Professional Service Firms (PSFs), wachsen stetig als Anbieter wissensintensiver Dienstleistungen, der sog. Professional Services. Sie fungieren als Serviceprovider für Unternehmen und öffentliche Institutionen wie auch als Quelle bezüglich Talent, Wissen und Kapital. Die gesamtwirtschaftliche Bedeutung von PSFs wird weltweit in den kommenden Jahren weiter steigen.[1] Die zunehmende internationale Ausrichtung von PSFs führt zu einer Änderung der Rahmenbedingungen, welche insbesondere das Management betreffen. Die Leistungserstellung erfolgt durch Teams, welche sich im Zuge der Internationalisierung immer häufiger aus verschiedenen Kulturen zusammensetzen. Die Entwicklung dieser Teams geschieht in wechselseitiger Abhängigkeit und in Interaktion untereinander. Die Zusammenarbeit in interkulturellen Teams ist häufig von kulturellen Missverständnissen geprägt, welche eine mangelnde Beratungsleistung mit sich bringen, was wiederum zu einer Erfolgsschmälerung führt.

Mitarbeiter, die nicht mit Kollegen kooperieren können oder wollen sind die zentrale Schwachstelle von PSFs.[2] Die stetige Zunahme interkultureller Teams bringt demnach einen steigenden Bedarf an interkulturell kompatiblen und kompetenten Mitarbeitern mit sich.[3] Demensprechend kommt die Frage auf, wie das Personalmanagement von PSFs künftig in der Lage sein wird, eine zielführende interkulturelle Personalauswahl durchzuführen sowie interkulturelle Vorteile bzw. Chancen zu nutzen und interkulturelle Nachteile bzw. Risiken zu reduzieren.

Das Ziel dieser Arbeit ist es die Vorteile und die Nachteile des Einsatzes interkultureller Teams bei PSFs aufzuzeigen. Anschließend wird eine daraus resultierende Handlungsempfehlung geben, mittels welcher das Personalmanagement in der Lage ist interkulturelle Teams effizient und effektiv zu gestalten und zu führen.

Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Kapiteln. Das erste Kapitel beinhaltet eine Einleitung, welche dem Leser zur Thematik der Arbeit hinführen soll. Des Weiteren werden die Problemstellung und Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit aufgezeigt. Im zweiten Kapitel werden die für den weiteren Verlauf der Arbeit benötigten theoretischen Grundlagen von PSFs vermittelt. Dementsprechend werden die Unternehmung, die angebotenen Dienstleistungen, die Branche und die Unternehmensorganisation von PSFs beleuchtet. Anschließend wird auf die Internationalisierung der PSFs eingegangen um die Notwendigkeit und den daraus resultierenden Anstieg interkultureller Teamarbeit hervorzuheben. Das dritte Kapitel stellt den zweiten theoretische Bezugsrahmen dar mit dessen Hilfe ein einheitliches Verständnis des Begriffs Team im interkulturellen Kontext und in Bezug auf die Arbeit in PSFs vermittelt werden soll.

Im vierten Kapitel werden die Vorteile bzw. Chancen und die Nachteile bzw. Risiken interkultureller Teamarbeit bereichsspezifisch aufgeführt. Anschließend wird ein diesbezügliches Resümee gezogen. Daran anknüpfend wird eine Handlungsempfehlung im fünften Kapitel gegeben mittels welcher das Personalmanagement von PSFs künftig in der Lage sein wird interkulturelle Teams effizient und effektiv zu gestalten und zu führen. Den Abschluss der Arbeit bildet das fünfte Kapitel, in welchem das Erarbeitete zusammengefasst und ein Ausblick gegeben wird.

2 Professional Service Firms

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen von PSFs vermittelt, welche für den weiteren Verlauf der Arbeit benötigt werden. Im ersten Schritt wird eine Verortung der Begrifflichkeit vorgenommen. Es werden die Professional Business Firm, die angebotenen Dienstleistungen und die Branche der PSFs die Professional Service Industry (PSI) vorgestellt. Im zweiten Schritt wird die Unternehmensorganisation dargestellt. Abschließend wird auf die Internationalisierung der eingegangen. Das Ziel besteht darin ein besseres Verständnis bezüglich der Unternehmung, Dienstleistung und der Branche von Professional Services zu ermöglichen.

2.1 Begriffsklärung Professional Service Firm

Obwohl PSFs in unterschiedlichen Branchen tätig sind, ist eine Zusammenfassung unter einem Begriff mittels zentraler Eigenschaften möglich. Die Darstellung der zentralen Charakteristika erfolgt mittels der folgenden Begrifflichkeiten:

- Professional Business Service Firm
- Professionelle Dienstleistungen[4]
- Professional Service Industry

2.1.1 Professional Business Firm

Business Service Firms/Professional Service Firms werden als „wissensintensive“[5] Unternehmen verstanden, deren primärer Input- und Outputfaktor Wissen ist. Die angebotene Leistung ist als eine wissensintensive und stark auf Kundenbedürfnisse orientierte Dienstleistung zu verstehen, welche im Rahmen eines interaktiven Prozesses durch die Mitarbeiter erstellt wird.[6] Es werden reine und spezifische professionelle Dienstleistungen erbracht.[7] Das Angebot der PSFs erstreckt sich somit über intensive, immaterielle und produzentenorientierte Serviceangebote.[8]

2.1.2 Professional Services

Eine Definition der professionellen Dienstleistungen ist mittels der spezifischen Erfordernisse und Charakteristika von PSFs möglich. Es handelt sich bei den angebotenen Dienstleistungen um immaterielle und wissens- und humankapitalintensive Dienstleistungen.[9] Da die Dienstleistungen von PSFs sehr kundenspezifisch sind, werden sie häufig in direkter Zusammenarbeit mit dem Kunden erstellt.[10] Der Dienstleistungserstellungsprozess basiert auf der Generierung sowie der Übertragung von explizitem und implizitem Wissen. Dieses Wissen wiederum fußt auf wissenschaftlich gewonnenen, berufsständischen Erkenntnisfortschritt. Explizites Wissen ist nicht speicherbar, an keine Personen gebunden und für Transfers zugänglich. Das implizite Wissen ist häufig in dem sozialen Kontext einer Organisation wie auch in ungeschriebenen Routinen fest verwurzelt und ist demnach schwer zu artikulieren. Ebenfalls ist es ein Element individueller Fähigkeiten und kooperativer Arbeitsabläufe in Unternehmen. Die berufsständischen Fähigkeiten eines Professionals bestehen zu einem großen Anteil aus implizitem Wissen .[11] Weil implizites Wissen singulär und schwer nachzuahmen ist, ist es ein fester Bestandteil der Persönlichkeit des Wissensträgers und kann folglich von diesem nicht getrennt werden.[12] Die Kombination aus expliziten im Rahmen der Ausbildung erworbenen Fachwissens und impliziten Wissens welches mittels der kontinuierlichen Anwendung und dem Austausch mit anderen Professionals entsteht bildet den Grundstein der Fähigkeiten eines Professionals.[13] Da es sich bei den Professional Services um Vertrauensgüter nach der neuen Informationsökonomie handelt liegt eine Informationsasymmetrie vor. Dies bedeutet, dass der Dienstleistungsempfänger auf die Angaben des Dienstleisters vertrauen muss, weil er selbst nach dem Erwerb der Dienstleistung die Qualität nicht sicher überprüfen kann. Im Gegensatz zu Erfahrungsgütern und Suchgütern, bei welchen sich der Dienstleistungsempfänger, aufgrund seiner eigenen Erfahrungen sowie durch sorgfältige Inspektion des Gutes (Produkt/Dienstleistung) ein Urteil über dessen Qualität bilden kann.[14] Demnach basiert die Geschäftsbeziehung zwischen Kunden und Anbieter auf Vertrauen, weil auf Seiten des Kunden eine hohe Unsicherheit besteht. Da es sich bei Professional Services um kundenspezifische Lösungen handelt, ist es schwierig die Leistung zu standardisieren, mittels Qualifikations- und Qualitätsstandards wird versucht dem entgegenzuwirken.[15] Aufgrund der bereits genannten hohen Kundenindividualität der Professional Services und der auf Vertrauen basierenden Geschäftsbeziehung ist eine enge Zusammenarbeit mit dem Kunden sowie die Arbeit direkt bei dem Kunden vor Ort häufig unabdingbar.[16] Deshalb spielt die geographische Nähe zum Kunden eine große Rolle.[17]

2.1.3 Professional Service Industry

Die Begrifflichkeit Professional Service Industry (PSI) ist als Branche der PSFs, welche sich aus einer Reihe verschiedener Wirtschaftszweige zusammensetzt zu verstehen.[18] Die Unternehmen, die im Folgenden aufgeführt werden, repräsentieren den hauptsächlichen Teil der Branche.[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wesentliche Anbietergruppen von Professional Services nach Größe sortiert, in Anlehnung an Scott [2001], S. 9.

Ebenfalls sind Architekturbüros, Ingenieurdienstleistungsunternehmen und Versicherungsmakler der Kategorie Professional Service Firms zu zuordnen. Anhand der Aufzählung wird die relativ große Unterschiedlichkeit im Leistungsspektrum und den Tätigkeitsbereichen der PSFs deutlich.[20]

2.2 Unternehmensorganisation

Die Unternehmensorganisation von PSFs ist größtenteils partnerschaftlich aufgebaut,[21] auch kapitalmarktorientierte PSFs befinden sich oftmals noch im Besitz aktiver Partner.[22] Unter dem partnerschaftlichen Organisationsprinzip wird die Verschmelzung von Eigentum und Kontrolle in der Person der Partner verstanden, welche sich dazu verpflichtet haben, kooperativ ein gemeinsam gesetztes Ziel zu fördern und gemeinschaftlich sowie gesamtschuldnerisch zu haften.[23] Häufig impliziert das Partnerschaftsmodell eine flache Hierarchie, welche einerseits zu seiner Steigerung der Flexibilität des Unternehmens und andererseits zu einem ausgeprägten Wachstum führt.[24]

2.2.1 Die Professional Pyramide

Die Organisationstruktur der meisten Teilbereiche lässt sich mittels einer sog. Professional Pyramide darstellen, welche sich in eine vertikale und horizontale Struktur unterteilt.[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: „Die professionelle Pyramide“ In Anlehnung an Ringlstetter/Kaiser/Bürger [2004], S. 19.

Wie in der Abbildung zu sehen unterteilt die vertikale Struktur die Hierarchie der PSFs in drei Ebenen.[26] In der obersten Ebene befinden sich die Partner, zu deren Aufgabenbereich die Kundenakquise sowie die Kundenpflege gehören. Auf der darauf folgenden Ebene befinden sich die Projektleiter, welche den Partnern unterstellt sind. Die Projektleiter koordinieren und führen die laufenden Projekte. Auf der untersten Ebene befinden sich die Juniormitarbeiter, welche für die operative Tätigkeit verantwortlich sind und unmittelbar an der Lösung des Kundenproblems arbeiten. Das Verhältnis von Partnern, Projektleitern und Juniormitarbeitern auf Projekt- bzw. Firmenebene wird als Leverage-Verhältnis bezeichnet. Da PSFs projektorientiert sind müssen einzelne Teams ständig in Abhängigkeit der Neuartigkeit und Standardisierbarkeit des Projektauftrags neu formiert werden.[27]

2.2.2 Typen von Klientenprojekten

Klientenprojekte können in drei unterschiedliche Typen unterteilt werden:

- Brain-Projekte
- Grey-Hair-Projekte
- Procedure-Projekte

Bei Brain-Projekten werden viele Partner eingesetzt, das Leverage-Verhältnis bei Brain- Projekten ist relativ schwach ausgeprägt. Insbesondere bei Strategieberatungen ist diese Projektform, welche sich durch hohen Neuigkeitsgrad auszeichnet häufig anzutreffen. Bei Grey-Hair-Projekten hingegen, sind bereits Erfahrungen im Auftragsbereich vorhanden demnach können bei der Projektdurchführung vermehrt Projektleiter eingesetzt werden. Bei Procedure-Projekten steht der Juniormitarbeiter im Vordergrund dieser kann aufgrund standardisierter Verfahren relativ unabhängig an der Lösung des Kundenproblems arbeiten. Folglich verlagert sich bei diesem Projekttyp das Leverage-Verhältnis zu Gunsten des Juniormitarbeiters. Daraus resultiert, dass das Leverage-Verhältnis zum Einen die Kosten eines Projektes und zum Anderen die Profitabilität eines Projektes bestimmt. Der Gewinn der eigentlichen Projektdurchführung ist abhängig von der Seniorität der am Projekt arbeitenden Arbeitskräfte, demnach bringen Projekte mit einer hohen Anzahl an Juniormitarbeitern die höchsten Margen und niedrigsten Kosten mit sich.[28]

2.3 Internationalisierung von Professional Service Firms

Bei der PSFs handelt es sich um eine stark internationalisierte Branche. Eine quantitative Bewertung des Internationalisierungsgrad ist zwar nicht möglich, jedoch lässt sich eine forcierte Auslandstätigkeit mittels verschiedener Beispiele belegen.[29] Die Unternehmensberatung McKinsey & Company unterhält 109 Büros in über 60 Ländern,[30] die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young (EY) ist in über 750 Büros in über 150 Ländern vertreten.[31] Selbst kleinere Professional Service Firms haben international Expandiert wie beispielsweise die Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partner (SKP) welche in 29 Büros in über 22 Ländern vertreten ist.[32]

Es lassen sich unterschiedliche Treiber der Internationalisierung von Professional Service Firms identifizieren. Das hauptsächliche Ziel dieser Treiber liegt darin den Erhalt und den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit der PSFs zu fördern. In der Fachliteratur werden als Treiber, die Internationalisierung der Nachfrage, die Erschließung von Wachstumspotenzialen, Verbundeffekte und Skaleneffekte diskutiert.[33]

Im Rahmen dieser Arbeit wird lediglich auf die Treiber „Internationalisierung der Nachfrage“ und „Verbundeffekte“ eingegangen, da aus ihnen die Notwendigkeit und der damit verbundene Anstieg interkulturell zusammengesetzter Teams[34] resultiert und diese sich somit direkt auf das Hauptuntersuchungsobjekt dieser Arbeit beziehen.

2.3.1 Internationalisierung der Nachfrage

Die Internationalisierung von Kunden hat zu einer starken Nachfragesteigerung von grenzüberschreitenden Leistungen geführt. Des Weiteren hat der Wunsch nach „Seamless Global Service“ auf der Kundenseite stark zugenommen. Unter Dem Begriff „Seamless Global Service“ wird ein schnittstellenarmer, über geographische Grenzen hinweg integrierter Service, welcher in Bezug auf Dienstleistungs- und Qualitätsstandards gleichermaßen konsistent ist verstanden.[35] PSFs sahen und sehen sich gezwungen gemeinsam mit den Kunden zu internationalisieren gemäß dem „follow your client“- Gebot.[36] Darüber hinaus präferieren sie eine Vor-Ort-Präsenz. Ebenso nimmt der Kundenwunsch nach einem umfassenden Leistungsangebot aus einer Hand (one-stop-shopping) Einfluss auf die Internationalisierung der PSFs.[37] Dies liegt darin begründet, dass lediglich mittels einer internationalen Ausrichtung des Geschäftes ein flächendeckendes und ganzheitliches Leistungsangebot dem Kunden angeboten werden kann. Da auf diese Weise auf lokale, wie auch auf globale Marktdynamiken und Kundenbedürfnisse eingegangen wird, indem lokales „Know-How“ mit globalen „Kow-How“ verbunden wird. Dies schlägt sich wiederum auf einen starken Anstieg interkultureller Teams nieder, weil diese besser in der Lage sind den Bedürfnissen internationaler Kunden gerecht zu werden.

2.3.2 Verbundeffekte

Das Auftreten sachlicher, räumlicher oder zeitlicher Verbundeffekte geschieht häufig, wenn Unternehmen eine Bündelung oder Verkettung ihrer flexibel einsetzbaren Potenziale, wie bspw. ihrer Ressourcen oder ihrer Infrastruktur vornehmen und daraus ein vorteilhafterer Nutzen für verschiedene Aktivitäten entsteht, als bei einer ausbleibenden Kombination. Die Realisierung von Verbundeffekte bei international tätigen PSFs ist primär mittels der Intensivierung und der Integration ihrer grenzüberschreitenden Zusammenarbeit möglich. Dies liegt darin begründet, dass so ein Austausch von Mitarbeitern, Wissen, Erfahrungen und Informationen zwischen den einzelnen Ländern stattfinden kann, welcher eine Verbesserung der Kundenakquisition und Projektarbeit mit sich bringt.[38] Die strake globalen Integration der Aktivitäten führt zu einem starken Anstieg interkulturell zusammengesetzter Teams innerhalb der PSFs.[39]

3 Interkulturelle Teamarbeit

Um ein einheitliches Verständnis des Begriffs Team im interkulturellen Kontext und in Bezug auf die Arbeit in PSFs zu gelangen wird im Folgenden eine passende Arbeitsdefinition hergeleitet.[40] Zunächst wird eine allgemeine Definition der Begrifflichkeit „Team“ gegeben und die Teamarten, welche bei PSFs anzutreffen sind beschrieben. Abschließend wird auf die Besonderheiten bezüglich der Zusammensetzung interkultureller Teams eingegangen.

3.1 Begriffsklärung Team

Allgemein werden Teams als eine besondere Form von Gruppen bezeichnet. Teams sind formal gebildete, organisatorische Einheiten, deren betriebliche Aufstellung im Fokus steht und deren Führungsperson von der Organisation vorgegeben wird.[41] Unter dem Begriff Team wird eine Zusammensetzung von mehr als zwei Personen verstanden, die komplementäre Kompetenzen haben und als eine Einheit zusammenarbeiten.[42] Die Teammitglieder besitzen unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, die sich gegenseitig ergänzen, mittels der Zusammenwirkung dieser wird die Erreichung des gesetzten Teamziels ermöglicht. Aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit der einzelnen Teammitglieder kann sich im Idealfall im Zeitrahmen der Zusammenarbeit eine emotionale Bindung entwickeln welche einen positiven Einfluss auf die Erreichung gemeinsamer Ziele nimmt.[43] Anhand des Zusammenhalts bzw. des Wir-Gefühl innerhalb eines Teams kann eine emotionale Bindung entstehen, die allgemein als Kohäsion bezeichnet wird.[44] Ein Team unterscheidet sich von einer Arbeitsgruppe durch eine positive Problem- und Konfliktbewältigung mit innovativen Lösungen, die jede Seite befriedigen (win-win).[45] Teams unterscheiden sich aufgrund ihrer Effektivität von Gruppen, da diese lediglich kooperativ sind. Dies bedeutet, dass Teams immer Gruppen sind, Gruppen jedoch nicht automatisch auch ein Team. Mittels einer Berücksichtigung der Aspekte „Synergie“, „Arbeitsorganisation“ und „Kultur“, kann eine Gruppe zu einem Team werden.[46]

Um ein besseres Verständnis bezüglich der Teamarbeit in PSFs zu erlangen, werden im Folgenden die bei PSFs hauptsächlich anzufindenden Teamarten erläutert. Bei PSFs wird primär in „Self-managed Teams“ und in „Projektteams“ gearbeitet. Self-managed Teams zeichnen sich durch eine selbständige Organisation ihrer Arbeit aus. Sie sind somit für die Planung, Durchführung, Kontrolle und Zielerreichung ihrer Arbeit selbstverantwortlich. Der Einsatz von Self-managed Teams eignet sich am meisten bei komplexen Aufgabenstellungen.[47] Projektteams hingegen bearbeiten meistens eine neuartige, einmalige, klar abgrenzbare, von Seiten des Managements übertragene Aufgabe. Nach der Beendigung eines Auftrags endet i.d.R. die Zusammenarbeit von Projektteams.[48]

3.2 Die Zusammensetzung interkultureller Teams

Die Zusammensetzung interkultureller Teams besteht aus Mitgliedern unterschiedlicher Kulturen (ethnisch, kulturelle Diversität).[49] Internationale bzw. multinationale Teams (national, kulturelle Diversität) setzen sich aus Mitgliedern zusammen, welche aus verschiedenen Nationen stammen.[50] Hier gilt es zu beachten, dass die Nationalität als Merkmal hinsichtlich der Zugehörigkeit zu einem Kulturkreis weniger bedeutsam ist als die tatsächlich in der Sozialisation erworbene (erste) Kultur.[51]

4 Vor- & Nachteile interkultureller Teamarbeit in PSFs

Im Rahmen unterschiedlicher Untersuchungen wurde festgestellt das interkulturelle Teams entweder sehr viel effektiver oder aber wesentlich ineffektiver sein können als monokulturelle. Das positive, wie auch das negative Potenzial interkultureller Teams resultiert hauptsächlich aus der kulturellen Diversität.[52] Aus diesem Grunde wird im ersten Schritt dieses Kapitels der Begriff kulturelle Diversität erläutert um darauf aufbauend die Vor-und Nachteile interkultureller Teamarbeit in Bezug auf unterschiedliche Bereiche aufzuzeigen.

4.1 Kulturelle Diversität

Unter Diversität in Organisationen wird die Unterschiedlichkeit der einzelnen Teammitglieder bezüglich der relevanten Dimensionen verstanden.[53] Die relevanten Dimensionen lassen sich in demographische Merkmale (z.B. Alter, Geschlecht, Rasse oder Nationalität), organisationale Merkmale (d.h. Merkmale der individuellen Expertise bzw. der Qualifikation) und kognitive Merkmale (z.B. Wissen, Werte, Einstellungen oder Glaube) unterteilen. Die erste Ebene (First-level-Dimensions) beinhaltet direkt beobachtbare Merkmale, welche jedoch von der Person kaum oder gar nicht zu ändern sind, wie bspw. die Hautfarbe einer Person. Diese Merkmale fördern die Stereotypisierung und begünstigen somit die Ablehnung und Diskriminierung stärker als die unsichtbaren Merkmale der zweiten Ebene (Secondary Dimensions). Im Gegensatz zu den Merkmalen der ersten Ebene sind die Eigenschaften der zweiten Ebene von der Person beeinflussbar wie etwa die Arbeitserfahrung.[54] Als Stereotypen werden vorgeformte Bilder über soziale Gruppen oder fremde Völker verstanden, welche eine stark vereinfachte und wertende Repräsentation der wahrgenommenen Wirklichkeit darstellen.[55] Im Rahmen interkultureller Teams bezieht sich Diversität auf ethische und nationale Unterschiede sowie auf Rassenunterschiede in Bezug auf die einzelnen Teammitglieder.[56]

4.2 Vorteile interkultureller Teamarbeit

PSFs erhoffen sich von der Implementierung interkulturell zusammengesetzter Teams spezifische Vorteile gegenüber monokulturellen Teams. Die Vorteile lassen sich mittels des Begriffs der „kulturellen“ oder „interkulturellen Synergie“ zusammenfassen.[57] Dementsprechend wird im Folgenden die Begrifflichkeit „Synergie“ erläutert und anschließend eine Aufgliederung der Ergebnisse solcher interkulturellen Synergien anhand verschiedener Bereiche aufgeführt, demnach werden die Vorteile interkultureller Teamarbeit bereichsspezifisch dargestellt.

Synergie entsteht durch eine effektive Zusammenarbeit der kulturell unterschiedlich geprägten Teammitglieder, welche es ermöglicht die Ressourcen eines Teams optimal zu nutzen und die qualitative gemeinsame Leistung zu steigern. Voraussetzung für den Eintritt einer solchen Synergie ist der interkulturell kompetente Umgang miteinander.[58]

Unter interkultureller Kompetenz wird die Summe sprachlicher, sozialer und psychischer Fähigkeiten einer Person, welche notwendig sind, um mit Angehörigen anderer Kulturkreise effektiv und angemessen interagieren zu können, verstanden.[59] Diese interkulturelle Kompetenz kann durch unterschiedliche Personalmanagementmaßnahmen unterstützt werden, worauf im fünften Kapitel näher eingegangen wird.

4.2.1 Vorteile bezüglich des Wissens- und Kompetenzmanagements

Im Gegensatz zu monokulturellen Teams verfügen interkulturelle Teams über eine breitere Basis an Kompetenzen und Wissen.[60] Die kulturelle Diversität führt zu einem verbesserten Informations-und Wissensmanagement im Team aufgrund des breiten Spektrums an Kompetenzen und Wissen.[61] Dieses Spektrum umfasst neben dem expliziten Wissen ebenfalls Erfahrungswerte[62] sowie das Verständnis bzw. die Nachvollziehbarkeit von kulturell geprägten subjektiven Deutungen wie bspw. von Kunden oder Klienten.[63] Mittels interkultureller Teams stehen den PSFs ein größeres Spektrum an Zugangsmöglichkeiten, Problemlösestilen, Wissen und Fähigkeiten zur Verfügung.[64] Dies ermöglicht es ihnen einen „Global seamless Service“ und ein umfassenden Leistungsangebot aus einer Hand anzubieten und somit der Nachfrage internationaler Kunden gerecht zu werden.[65] Des Weiteren sind interkulturelle Teams als Kernzellen der Entwicklung interkultureller Kompetenz für die gesamte Organisation zu sehen und führen so zu einer Ergebnisverbesserung für das global agierende Unternehmen.[66]

4.2.2 Vorteile bezüglich der Interaktion

Interkulturelle Teams entwickeln nach einer längeren Anlaufzeit effektive und klare Regeln für die Zusammenarbeit innerhalb des Teams. Der Grund dafür liegt in einer verbesserten Kommunikation innerhalb des Teams, welche zur Aushandlung kollektiver Interaktionsregeln genutzt wird.[67] Die Kommunikationsentwicklung begründet sich in der anfänglichen Irritation über das nicht verstehen.[68] Des Weiteren lässt sich in interkulturellen Teams mit Mitgliedern aus kollektivistischen Kulturen im Gegensatz zu monokulturellen Teams ein kooperativeres Verhalten finden.[69]

4.2.3 Vorteile bezüglich der Kreativität und Innovation

Kulturelle Synergie lässt sich verstärkt in den Bereichen Kreativität und Innovation finden. Sie schlägt sich insbesondere in besseren Ergebnissen bei der Aufgabenbearbeitung nieder. Die Perspektivenvielfalt bringt mehr Alternativen sowie kreativere und innovativere Lösungen mit sich. Des Weiteren sind die entwickelten Lösungen von interkulturellen Teams effektiver und umsetzbarer.[70] Das Zusammenspiel der unterschiedlichen Perspektiven führt somit einerseits zu vielseitigeren und vielschichtigeren Problemlösungen und Entscheidungen und andererseits zu einer stärker ausgeprägten Kreativität und zu mehr Innovationen als in monokulturellen Teams.[71] Der Einsatz interkultureller Teams eignet sich demnach aufgrund des Zusammenspiels von unterschiedlichen Perspektiven und der daraus resultierenden Verbesserung von Problemlösungen und Entscheidungen besonders für Projekte, welche einen hohen Neuigkeitsgrad haben, wie bspw. Brain Projekte und Grey-Hair Projekte.[72] Mittels einer positiven Einbringung dieser unterschiedlichen Perspektiven, können Probleme von mehreren Seiten beleuchtet werden.[73] Daraus resultierend kann dem Kundenbedürfnis internationaler Kunden von PSFs nach der Fähigkeit auf lokale wie auch globale Marktdynamiken und Kundenbedürfnisse einzugehen entsprochen werden. Dies wird ermöglicht, indem lokales Know-how durch einheimische Teammitglieder und globales Know-how durch die Ganzheit aller kulturell verschiedenen Teammitglieder verbunden werden.[74]

[...]


[1] Vgl. Grewe [2008], S. 1.

[2] Vgl. Klassen-van Husen [2007], S. 1 f.

[3] Vgl. Gaugler [1993], S. 302.

Vgl. Baumer [2002], S. 11.

[4] Vgl. Klassen-van Husen [2007], S. 7.

[5] Vgl. Müller-Stevens/Drolshammer/Kriegmeier [1999], S. 20.

[6] Vgl. Grewe [2008], S. 3.

[7] Vgl. Klassen-van-Husen [2007], S. 7.

[8] Vgl. Müller-Stevens/Drolshammer/Kriegmeier [1999], S. 21.

[9] Vgl. Von Dungen [2007], S. 33.

[10] Vgl. Müller-Stevens/Drolshammer/Kriegmeier [1999], S. 23

[11] Vgl. Von Dungen [2007], S. 35 f.

[12] Vgl. Schreyögg/Geiger [2007], S. 88 f.

[13] Vgl. Hitt et al. [2001], S.14.

[14] Vgl. Jasper [2013], S. 21 f.

[15] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007] S. 8.

[16] Vgl. Gillmann [2002], S. 10.

[17] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007] S. 8.

[18] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 9.

[19] Vgl. Grewe [2008], S. 3.

[20] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 9.

[21] Vgl. Von Dungen [2007], S. 42.

[22] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 10.

[23] Vgl. Greenwood/Empson [2003], S .910.

Vgl. Ribstein [2001], S. 821 ff.

[24] Vgl. Scott [2001], S. 117 f.

[25] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 10.

[26] Vgl. Maister [2003], S. 7.

[27] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 11.

[28] Vgl. Von Dungen [2007], S. 54 f.

[29] Vgl. Grewe [2007], S. 95.

[30] Vgl. McKinsey [o. J.], o. S.

[31] Vgl. Ernst & Young [o. J.], o. S.

[32] Vgl. SKP [o. J.], o. S.

[33] Vgl. Grewe [2007], S. 96.

[34] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 14.

[35] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 13.

[36] Vgl. Dawson [2005], S. 51.

[37] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 13.

[38] Vgl. Grewe [2007], S. 97.

[39] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 14.

[40] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 28.

[41] Vgl. Olfert [2003], S. 256.

Vgl. Winterhoff-Spurk [2002] S. 106.

[42] Vgl. Katzenbach/Smith [1993], S. 45.

[43] Vgl. Klaasen-van-Husen [2007], S. 29.

[44] Vgl. Werth [2004] S. 271.

[45] Vgl. Barzantny [2005], S. 150.

[46] Vgl. Boedeker [2012], S. 18.

[47] Vgl. Baldegger [2004], S. 9.

[48] Vgl. Baldegger [2004], S. 12.

[49] Vgl. Adler [1997], S. 130.

[50] Vgl. Earley/Gardner [2005], S. 5.

[51] Vgl. Boedeker [2012], S. 35.

[52] Vgl. Schwartz [2008], S. 48.

[53] Vgl. Earley/Gardner [2005], S. 5.

[54] Vgl. Davidson/Griffin [2003], S. 140 f.

[55] Vgl. Klaasen-van Husen [2007], S. 31.

[56] Vgl. Mühlbacher/Vallaster [2002], S. 77.

[57] Vgl. Boedeker [2012], S.42 f.

[58] Vgl. Podsiadlowski [2004], S. 93.

[59] Vgl. Klaasen-van Husen [2007], S. 35.

[60] Vgl. Boedeker [2012], S. 43.

[61] Vgl. Lagerström/Anderson [2003] S. 93f.

Vgl. Konradt/Köppel [2008], S. 40.

[62] Vgl. Lagerström/Anderson [2003] S. 94

[63] Vgl. Ely/Thomas [2001], S. 257

[64] Vgl. Podsiadlowski [2004], S. 93.

[65] Vgl. Kapitel 2.5.1 Internationalisierung der Nachfrage.

[66] Vgl. Bartel-Radic [2006], S. 647

[67] Vgl. Boedeker [2012], S. 44.

[68] Vgl. Earley/Mosakowski [2000], S. 36

[69] Vgl. Cox/Lobel/McLeod [1991], S. 838ff.

Vgl. Cramer [2007], S. 206.

[70] Vgl. Boedeker [2012], S. 44.

[71] Vgl. Podsiadlowski [2004], S. 93.

[72] Vgl. Kapitel 2.4.2 Typen von Klientenprojekten

[73] Vgl. Podsiadlowski [2004], S. 93

[74] Vgl. Kapitel 2.5.1 Internationalisierung der Nachfrage.

Details

Seiten
30
Jahr
2015
ISBN (eBook)
9783668402270
ISBN (Buch)
9783668402287
Dateigröße
930 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v353886
Institution / Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Note
2,3
Schlagworte
handlungsempfehlung gestaltung führung teams bereich professional services

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