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Kulturelle Rahmenbedingungen im Controlling. Einfluss, Berücksichtigung und Maßnahmen

Hausarbeit 2017 38 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen des internationalen Unternehmens
2.1 Begriffsklärung internationales Unternehmen
2.2 Internationalisierungsgrade
2.3 Ziele der Internationalisierung

3 Theoretische Grundlagen des internationalen Controllings
3.1 Begriffsklärung Controlling
3.2 Ziele und Aufgaben des nationalen Controllings
3.2.1 Ziele und Aufgaben auf strategischer Ebene
3.2.2 Ziele und Aufgaben auf operativer Ebene
3.3 Ziele und Aufgaben des internationalen Controllings
3.3.1 Ziele und Aufgaben auf strategischer Ebene
3.3.2 Ziele und Aufgaben auf operativer Ebene
3.4 Ausgewählte Controlling-Instrumente und deren Anpassung an das internationale Controlling
3.4.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
3.4.2 Anpassung der Kennzahlen und Kennzahlensysteme an das internationale Controlling
3.4.3 Balanced Scorecard
3.4.4 Anpassung der Balanced Scorecard an das internationale Controlling
3.4.5 Budgetierung
3.4.6 Anpassung der Budgetierung an das internationale Controlling

4 Einfluss und Berücksichtigung von Kultur im internationalen Controlling
4.1 Notwendigkeit eines interkulturellen Controllings
4.2 Begriffsklärung Kultur und Kulturelemente
4.3 Kulturdimensionen nach Hofstede und deren Einfluss auf das internationale Controlling
4.3.1 Machtdistanz
4.3.2 Individualismus versus Kollektivismus
4.3.3 Maskulinität versus Feminität
4.3.4 Unsicherheitsvermeidung
4.3.5 Konfuzianische Dynamik
4.4 Berücksichtigung von Kultur im Controlling
4.5 Maßnahmen zur Beseitigung bzw. Reduktion von kulturellen Störungen

5 Fazit

III. Literaturverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: „Störfaktoren im internationalen Controlling“

1 Einleitung

„Die spinnen, die Römer“,[1] ist eine Aussage von Obelix, einer der Protagonisten des populären Comics „Asterix und Obelix“ von René Goscinny und Albert Uderzo.[2] Sie zeigt die Unfähigkeit von Obelix ein Verständnis für die Riten, Sitten und Gebräuche der Römer aufzubringen. Dies liegt darin begründet, dass er sich als Mittelpunkt der Welt versteht und keine Toleranz bzw. Akzeptanz für andere Kulturkreise aufbringen kann oder möchte, was innerhalb eines geschäftlichen Kontextes fatal wäre.[3] Ein Beispiel für einen solchen fatalen Fehler ist in der bereits wiederholten, unreflektierten und idealisierten Einführung japanischer Controlling-Konzepte wie bspw. des Target-Costings oder des Life-Cycle-Costings zu beobachten. Die Fokussierung lag hierbei nicht auf der kulturellen Umgebung in der diese entwickelt wurden, sondern lediglich auf den Techniken und deren Anwendungen.[4] Insbesondere im internationalen Controlling, welches durch dessen oft scharfe und vergleichbare Faktoren, wie Wechselkursänderungen, Länderrisiken, Verrechnungspreisen, Inflationsausgleichen, differenzierten rechtlichen und ökonomischen Rahmenbedingungen geprägt ist, sind die kulturellen Einflüsse nicht immer direkt ersichtlich, jedoch können subjektive Empfindungen, persönliche Denkmuster und Interpretationen zu komplett verschiedenen Problemen, Auswirkungen und Zielen führen.[5] Folglich ist die reine Steuerung mittels Kennzahlen im internationalen Kontext ohne die Berücksichtigung kultureller Aspekte kein Erfolgsgarant. Demnach müssen die standardisierten und bewährten Controlling Instrumente an die kulturellen Einflüsse angepasst werden.[6] Die zunehmende Intensivierung und Ausweitung internationaler Aktivitäten prägt die Entwicklung vieler deutscher Unternehmen. Der Anstieg von Investitionen in Auslandstätigkeiten führt zu einer zunehmenden Heterogenität der Unternehmensstrukturen auf globaler Ebene. Die zusätzlichen ausländischen Investitionen müssen geplant, gesteuert und kontrolliert werden, was wiederum eine Unterstützung der Unternehmensführung durch das internationale Controlling erfordert. Es lässt sich sagen, dass die Leistungsfähigkeit des internationalen Controllings Störfaktoren wirtschaftlicher, rechtlicher und kultureller Natur unterliegt was dazu führt, dass etablierte, nationale Instrumente und Konzepte um internationale und interkulturelle Komponenten erweitert werden müssen.[7]

Das Ziel dieser Arbeit ist es den Einfluss kultureller Rahmenbedingungen und deren Berücksichtigung im Controlling aufzuzeigen. Ebenfalls sollen Möglichkeiten zur Vermeidung bzw. zur Reduktion von kulturellen Einflüssen auf Seiten des Controllings dargestellt und erläutert werden. Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Kapiteln. Das erste Kapitel beinhaltet eine Einleitung, welche den Leser zur Thematik der Arbeit hinführen soll. Des Weiteren werden die Problemstellung und Zielsetzung sowie der Aufbau der Arbeit aufgezeigt. Im zweiten Kapitel werden die für den weiteren Verlauf der Arbeit benötigten theoretischen Grundlagen bezüglich des Begrifflichkeit internationales Unternehmen vermittelt. Dementsprechend wird eine an das Untersuchungsobjekt dieser Arbeit angepasste Definition gegeben, die verschiedenen Arten der Internationalisierung und deren Ziele aufgeführt und näher beleuchtet. Anschließend wird im dritten Kapitel auf die theoretischen Grundlagen des internationalen Controllings eingegangen, welche von besonderer Bedeutung für das Verständnis des Lesers in Bezug auf den weiteren Verlauf der Arbeit sind. Dies erfolgt indem nach einer allgemeinen Definition die Aufgaben und Ziele sowie ausgewählte Instrumente des Controllings auf allgemeiner bzw. nationaler Basis an einen internationalen Kontext angepasst werden. Daran anknüpfend soll im vierten Kapitel auf die kulturellen Divergenzen, also die kulturellen Einflüsse auf das Controlling sowie deren Berücksichtigung und Beseitigung bzw. Reduktion eingegangen werden. Im Zuge dessen wird zunächst die Notwendigkeit eines interkulturellen Controllings erläutert, darauf folgend die Begrifflichkeiten Kultur und Kulturelemente definiert um dem Leser ein hintergründiges Verständnis zu ermöglichen. Im nächsten Schritt werden die Kulturdimensionen Hofstedes dargestellt und deren Einfluss auf das internationale Controlling erläutert. Darauf aufbauend wird gezeigt, wie Kultur allgemein im Controlling zu berücksichtigen ist und abschließend wie dies konkret anhand verschiedener Maßnahmen möglich ist. Den Abschluss der Arbeit bildet das fünfte Kapitel, in welchem das Erarbeitete zusammengefasst und ein Ausblick gegeben wird.

2 Theoretische Grundlagen des internationalen Unternehmens

Im Rahmen dieses Kapitels wird zunächst eine für den weiteren Gang der Arbeit praktikable Definition des Begriffes internationales Unternehmen erörtert. Anschließend werden die verschiedenen Möglichkeiten der Geschäftstätigkeit von Unternehmen im Ausland mittels der Internationalisierungsgrade aufgezeigt. Darauffolgend werden die mit einer Internationalisierung verfolgten Ziele eines Unternehmens näher beleuchtet.

2.1 Begriffsklärung internationales Unternehmen

Eine allgemein akzeptierte Definition des Begriffes „internationales Unternehmen“ konnte bis heute noch nicht festgelegt werden, trotzdem sich die Betriebswirtschaftslehre bereits intensiv mit der Begrifflichkeit im Zuge der zügig voranschreitenden Internationalisierung auseinandergesetzt hat. Der Grund hierfür resultiert primär daraus, dass die Art sowie die Inhalte der internationalen Unternehmenstätigkeit durch eine große Heterogenität gekennzeichnet sind.[8] Demzufolge ist eine klare Begriffsabgrenzung nur eingeschränkt möglich.[9] Das zentrale Merkmal des internationalen Unternehmens laut Fayerweather ist das Geschäftsengagement in zwei oder mehreren Nationen.[10] Eine spezifischere Definition bietet die von Berens, Dörges und Hoffjan, gemäß welcher ein internationales Unternehmen sich allgemein auf grenzüberschreitende Produktions- und Handelsbeziehungen spezialisiert hat.[11] Dülfer wählt im Rahmen seiner Definition einen ähnlichen Ansatz wie Fayerweather, jedoch limitiert er die Weitläufigkeit der Definition im Zuge einer Beschränkung auf den Fertigungs- und Absatzbereich. Dies begründet Dülfer darin, dass bezüglich der Führung und Organisationstruktur bspw. der Direktexport an ausländische Abnehmer im Gegensatz zur Gründung und Betreibung von ausländischen Vertriebsniederlassungen eine wesentlich geringere Komplexität und geringere Anforderungen erfordert.[12] Basierend auf den verschiedenen Definitionsansätzen drängt sich die Frage auf, ab welchem Grad des Auslandsengagements eine Unternehmung als international bezeichnet werden kann. Erschwerend kommen die von einigen Autoren synonym zum Begriff „international“ verwendeten Begriffe wie bspw. multinational, transnational, supranational und global hinzu, obwohl es sich bei diesen um verschiedene Internationalisierungsgrade sowie spezifische Konzepte international tätiger Unternehmen handelt.[13] Basierend auf dem Mangel eines eindeutigen Begriffsverständnisses folgt die Formulierung einer eigenen Definition, welche sich insb. auf das Untersuchungsobjekt der vorliegenden Arbeit abzustellen ist. Folglich handelt es sich bei einem internationalen Unternehmen um ein Unternehmen, welches mindestens in zwei verschiedenen Nationen ein Geschäftsengagement mit organisatorisch selbständigen Fertigungsgesellschaften und bzw. oder Vertriebsgesellschaften, welche wiederum mit ansässigen Personal ausgestattet sind, unterhält.[14] Sofern die drei genannten Kriterien eines internationalen Unternehmens erfüllt sind ist das Controlling des Unternehmens basierend auf der vorherrschenden Komplexität von verschiedenen internationalen Herausforderungen betroffen.[15]

2.2 Internationalisierungsgrade

Im Folgenden sollen die im vorangegangenen Kapitel genannten Internationalisierungsgrade international, global, transnational und multinational näher beleuchtet werden:[16]

- Internationales Unternehmen: Als internationale Unternehmen werden Unternehmen verstanden, deren Auslandsaktivitäten Exportgeschäfte fokussieren. Folglich liegt bei einem internationalen Unternehmen eine Spezialisierung auf Handelsbeziehungen vor. Zwar liegt bei internationalen Unternehmen eine internationale Ausrichtung der Unternehmensstruktur vor, jedoch bleibt eine Anpassung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen an die lokalen Bedürfnisse aus.
- Globales Unternehmen: Als globale Unternehmen, werden Unternehmen bezeichnet, welche die Strategie der Zentralisierung von Organisationsstrukturen sowie einer Prozess- und Systemstandardisierung verfolgen. Das Ziel dieser Strategie ist die Realisierung von Kosteneinsparungen auf Basis von Synergieeffekten. Die Orientierung der Unternehmenstätigkeit richtet sich primär nach dem Weltmarkt und der globalen Nutzung von Ressourcen.
- Transnationale Unternehmen: Transnationale Unternehmen weisen eine netzwerkartige Organisationsform auf. Innerhalb dieser netzwerkartigen Kooperationsform arbeiten Mutter- und Tochtergesellschaften kooperativ zusammen. Ziel ist es Chancen und Kostenvorteile durch die weitgehende Standardisierung sowie durch die Anpassung an lokale Umfeldgegebenheiten zu realisieren.
- Multinationales Unternehmen: Multinationale Unternehmen zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine an die lokalen Bedürfnisse orientierte Differenzierung und Anpassung des Leistungsangebotes verfolgen. Zur Gewährleistung dieses Vorhabens werden modifizierte Marktstrategien für verschiedene Absatzregionen oder Länder gerichtete Einzelmarktstrategien verfolgt. Zur Erzielung von Synergieeffekten aus dem Unternehmensverbund besteht für das Gesamtunternehmen lediglich ein Mindestmaß an globaler Standardisierung.

2.3 Ziele der Internationalisierung

Im Rahmen der Betrachtung der Internationalisierungsziele werden insbesondere zwei Beweggründe deutlich. Einerseits die Erschließung neuer Märkte, welche aufgrund der Sättigung der bestehenden Märkte als besonders attraktiv erscheint und andererseits der Erwerb von technischen Know-how. Allerdings kann sich die Internationalisierung eines Unternehmens auch aus der Verflechtung von vorangestellten Anforderungen an das Unternehmen ergeben. Demnach kann die internationale Tätigkeit eines Unternehmens aus veränderten Standorten für die Produktion oder den Vertrieb resultieren.[17] Weitere Ziele die mit einer Internationalisierungsstrategie verfolgt werden sind die Aussicht auf eine höhere Rendite, die Erhaltung bestehender Marktanteile sowie die Schaffung einer Exportbasis für benachbarte Länder.[18] Ferner zählen die Sicherung von Faktormärkten, Rohstoffquellen und die Nutzung von Lohndifferenzen zu den Zielen der Internationalisierung.[19] Nach Sharpe bietet die Risikodiversifikation mit dem Ziel der Sicherung und Stabilisierung des langfristigen Erfolgspotentials ein weiteres Internationalisierungsmotiv. Hymer und Kindleberger fokussieren das Kontroll- und Renditemotiv, mittels welchem eine Optimierung der economies of scale und die Ausschaltung der Konkurrenz erreicht werden kann.[20]

3 Theoretische Grundlagen des internationalen Controllings

Für den weiteren Fortgang der Arbeit ist es notwendig ein ganzheitliches Bild in Bezug auf das Controlling im internationalen Kontext zu erhalten. Zur Gewährleistung eines umfassenden Verständnisses wird im ersten Schritt die Begrifflichkeit Controlling im Allgemeinen definiert. Im nächsten Schritt werden zuerst die Aufgaben und Ziele des Controllings auf nationaler und darauf aufbauend auf internationaler Ebene aufgezeigt. Abschließend werden gemäß demselben Prozedere zunächst ausgewählte Controlling-Instrumente im Allgemeinen dargestellt und abschließend an das internationale Controlling angepasst.

3.1 Begriffsklärung Controlling

Basierend auf den verschiedenen Auffassungen bezüglich des Begriffs Controlling wird deutlich, dass die Interpretationen des Controllings auf der Nähe zur Unternehmensführung fußen.[21] Der Begriff Führung wiederum wird gemäß Hahn und Hungenberg als Prozess der Willensbildung bzw. der Willensdurchsetzung ggü. anderen Personen zur Erreichung eines Ziels oder mehrerer Ziele unter der Übernahme der damit verbundenen Verantwortung verstanden.[22] Link definiert Führung als eine zielorientierte Verhaltensbeeinflussung.[23] Der Inhalt von Führungsaufgaben ist folglich die Festlegung von Zielen auf deren Basis Strategien zu ihrer Erreichung sowie Einzelmaßnahmen abgeleitet werden, welche durch die geführten Personen umzusetzen sind.[24] Die Abstimmung der Aktivitäten der einzelnen Aufgabenträger aufeinander, sodass die Unternehmensziele erreicht werden, ist demnach Gegenstand der Führung.[25] Diese Aufgabe kann als Koordination bezeichnet werden, da der Begriff Koordination die Abstimmung von Einzelaktivitäten zur Erreichung von Zielen bedeutet.[26] Diese Führungsaufgabe führt zur Arbeitsteilung in Unternehmen.[27] Da die Führung in Großunternehmen i.d.R nicht persönliche Weisungen unternimmt wird ein Instrumentarium zur Einwirkung auf die Handlungen der Organisationsmitglieder benötigt, welches als Führungssystem bezeichnet wird.[28] Dieses Führungssystem wird nach Horváth in das Planungs- und Kontrollsystem sowie in das Informationsversorgungssystem unterteilt.[29] Bei großen Unternehmen ist innerhalb des Führungssystems eine Arbeitsteilung festzustellen, welche einen Abstimmungsbedarf erfordert. Für diese sog. Sekundärkoordination ist das Controlling verantwortlich.[30] Die Funktion des Controllings ist demnach die ergebniszielorientierte Abstimmung der Planung, Kontrolle und der Informationsversorgung aufeinander.[31] Daraus resultierend ist das Controlling als Subsystem der Unternehmensführung zu betrachten, dass innerhalb des Führungssystems Koordinationsaufgaben übernimmt.[32] Dementsprechend ist das Controlling-System ein weiteres Führungssystem.[33]

3.2 Ziele und Aufgaben des nationalen Controllings

Die Ziele und Aufgaben des Controllings werden hier im nationalen Kontext aufgeführt. Dies geschieht mittels einer Unterteilung in zwei Ebenen. Zuerst werden die Ziele und Aufgaben der strategischen Ebene und abschließend die Aufgaben und Ziele auf der operativen Ebene des nationalen Controllings erläutert.

3.2.1 Ziele und Aufgaben auf strategischer Ebene

Die Bewahrung der Reaktions- und Anpassungsfähigkeit der Unternehmensführung in Bezug auf die Unternehmensumgebung ist u.a. ein langfristiges Hauptziel des Controllings. Die daraus resultierende Aufgabe des Controllings ist der Schutz sowie die Neuerschließung von Erfolgspotentialen.[34] Dementsprechend ist die erfolgsorientierte Lenkung des Unternehmens das Ziel.[35] Ein weiteres dauerhaftes Ziel ist die Bewahrung der Befähigung der Unternehmensführung bezüglich der Abstimmung einzelner Arbeiten aufeinander. Der gemeinsame Nenner der genannten Ziele liegt in der uneingeschränkten Handlungsfähigkeit der Unternehmensführung insb. deshalb, weil es ihre Aufgabe ist die gesetzten Unternehmensziele zu erreichen.[36] Es lässt sich sagen, dass das Controlling einen führenden Charakter für das Unternehmen hat.[37] Eine weitere Funktion des Controllings ist es Orientierungshilfe durch die laufenden Geschäftsjahre, in welchem das Unternehmen in Schieflage geraten kann, zu bieten. Folglich verfolgt das Controlling den langfristigen Schutz und Fortschritt des Unternehmens.[38]

Basierend auf den vorangegangenen, strategischen Zielen werden die Aufgaben des Controllings aufgeführt. Die intensive Beobachtung der Außenwelt eines Unternehmens gehört zu einer der weitsichtigen Aufgaben des Controllings, dies beinhaltet die nähere Analyse und Einschätzung von potentiellen positiven sowie auch negativen Faktoren im Umkreis des Unternehmens.[39] Des Weiteren werden neben der Sammlung von Daten aus der Unternehmensumgebung auch unternehmensinterne Daten gesammelt. Daten, die sich im Rahmen dieser Sammlung als strategierelevant erweisen werden den Planungs- und Kontrollinstrumenten zur Verfügung gestellt.[40] Bevor diese Daten einem Controlling Werkzeug zur Verfügung gestellt werden können bedarf es einer vorherigen Selektion und Einrichtung. Werkzeuge für den Soll- und Ist-Vergleich sind u.a. davon betroffen. Ebenfalls wird die Einrichtung eines Informationsversorgungssystems benötigt.[41] Folglich muss festgestellt werden, welche Daten benötigt, wie die Daten beschafft und wie diese verarbeitet werden sollen.[42] Erst nach der Implementierung der ausgewählten Controlling-Werkzeuge sowie der Versorgung dieser mit den benötigten Auskünften kann der Entwurf der Vorgaben gestartet werden. Daraus wird deutlich, dass aus den Aktivitäten des strategischen Controllings die Grundvoraussetzungen für das operative Controlling fußen.[43]

3.2.2 Ziele und Aufgaben auf operativer Ebene

Die operativen Ziele des Controllings liegen in der Erwirtschaftung von Überschüssen und in dem Erhalt der Liquidität des Unternehmens. Folglich sind die operativen Ziele quantitativ erfassbar. Es gilt im Allgemeinen die künftigen bzw. langfristigen Erfolgspotentiale des Unternehmens herauszuholen.[44] Die Planung ist u.a. Teil der Aufgaben dieser nicht langsichtigen Ebene.[45] Dementsprechend wird die künftige Handlungsvorgabe in der Gegenwart festgelegt. Im Zuge dessen gilt es die Vorgaben als Richtorientierung sowie die dafür benötigten Realisationsschritte festzuhalten.[46] Die Entscheidungsvorbereitung ist der primäre Inhalt dieser Aktivität des Controllings. Ebenfalls entfällt die Bestimmung der Voraussetzung, der Richtungspunkte wie auch der Planzahlen auf diese Aktivität.[47] Als Grundlage zur Bestimmung von Planzahlen werden zunächst Daten, bei denen es sich primär um Kosten sowie Erträge handelt, benötigt. Basierend auf diesen Daten und Wissen soll mittels des Controllings optimal gehandelt werden.[48] Dadurch ist es möglich das Unternehmen optimal an die kommende Zeit anzupassen.[49] Da anhand der Planzahlen geprüft wird, ob die gemachten Prognosen tatsächlich so eingetreten sind.[50] Bei Abweichungen gilt es Schritte einzuleiten, um diesen entgegenzuwirken.[51]

3.3 Ziele und Aufgaben des internationalen Controllings

Aufbauend auf den Zielen und Aufgaben des nationalen Controllings werden innerhalb dieses Kapitels die Ziele und Aufgaben des internationalen Controllings näher beleuchtet. Hierfür wird der internationale Kontext und dessen Auswirkungen bzw. Einflüsse hinsichtlich der Controlling Aufgaben und Ziele ergänzt. Dies erfolgt erneut mittels einer Unterteilung in die strategische und operative Ebene.

3.3.1 Ziele und Aufgaben auf strategischer Ebene

Basierend auf den Ausführungen des vorangegangenen Kapitels[52] ist es möglich die langfristigen Richtungspunkte des internationalen Controllings zu schlussfolgern. Ebenso wie bei den nationalen Zielen des Controllings liegt der Schwerpunkt auf dem dauerhaften Weiterbestand eines Unternehmens und im Rahmen des internationalen Kontexts der künftige Fortbestand von ausländischen Niederlassungen. Der Schutz vor Gefahren bzw. deren Reduktion bei der Unterhaltung von ausländischen Niederlassungen sowie der Verfolgung einer internationalen Geschäftstätigkeit sind Inhalt des verfolgten Sicherungsziels.[53]

Daraus resultierend wird deutlich, dass eines der relevantesten Arbeitsgebiete innerhalb des internationalen und strategischen Controllings das Risikomanagement ist. Dieses hat die Erkennung und Beurteilung von Unternehmensrisiken sowie die Findung von Lösungen zur Risikoabwendung, als Aufgabe.[54] Zu diesen Risiken können einerseits wirtschaftliche und andererseits durch den Staat verursachte Gefährdungen gezählt werden. Ein mögliches Szenario für den Eintritt einer wirtschaftlichen Gefahr durch die Verschlechterung der ökonomischen Lage eines Landes wäre bspw. ein Indiz für ein Enteignungsrisiko. Dieses Risiko würde einem Unternehmen die Eigenständigkeit und Handlungsfähigkeit nehmen, indem ein Land ein Unternehmen durch die Erlassung eines Gesetztes vereinnahmt.[55] Die Schaffung von Vorrichtungen zur zeitigen Aufzeigung von Risiken bzw. Gefahren, die für ein Unternehmen relevant sind ist folglich Teil der Aufgaben des strategischen Controllings.[56] Controllinginstrumente, welche die Gefahren und Wachstumsmöglichkeiten von ausländischen Niederlassungen erkennen sind besonders relevant.[57]

3.3.2 Ziele und Aufgaben auf operativer Ebene

Ebenso wie bei den strategischen Zielen des internationalen Controllings lassen sich die operativen Ziele des internationalen Controllings aus den operativen Richtungspunkten des nationalen Controllings ableiten.[58] Dementsprechend verfolgt das operative und internationale Controlling monetäre Ziele.[59] Der Fokus liegt auf der Gewinnermittlung der ausländischen Niederlassungen[60] sowie auf der Gewinnsteigerung aller Standorte.[61] Des Weiteren steht die Schaffung einer Vergleichbarkeit der verschiedenen Niederlassungen untereinander, insbesondere mittels Finanzkennzahlen im Vordergrund.[62] Es gibt zwei verschiedene Möglichkeiten zur Messung des Erfolgs der jeweiligen internationalen Niederlassungen, welche im Folgenden näher erläutert werden:[63]

- Investorbezogene Perspektive: Im Rahmen der investorbezogenen Perspektive wird insb. überprüft, wie stark sich das für die jeweiligen Niederlassungen eingesetzte Geld vermehrt hat. Die Ergebnismessung erfolgt unter der Beachtung der Umwelteinflüsse auf die jeweiligen Niederlassungen der einzelnen Länder. Als Umwelteinflüsse werden u.a. unbeständige Fremdwährungskurse verstanden.
- Objektbezogene Perspektive: Die Beurteilung der jeweiligen Niederlassungen anhand der objektbezogenen Perspektive zielt speziell auf die Betrachtung der Arbeit der jeweiligen Unternehmensführung ab. Sie besagt, dass sofern die Umgebung bzw. das Umfeld in dem sich die Niederlassung befindet Auswirkungen auf dessen Ergebnis mit sich bringt und dem Personal selbst die Schuld nicht zugesprochen werden kann. Folglich wird die Unternehmensführung lediglich für selbstbeherrschbare Auswirkungen zur Verantwortung gezogen.

3.4 Ausgewählte Controlling-Instrumente und deren Anpassung an das internationale Controlling

Innerhalb dieses Kapitels werden ausgewählte Controlling Instrumente im Allgemeinen dargestellt und erläutert. Anschließend werden diese an das internationale Controlling angepasst. Zu den ausgewählten Controlling-Instrumenten zählen Kennzahlen und Kennzahlensysteme, die Balanced Scorecard sowie die Budgetierung.

3.4.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme

Kennzahlen sind als Messgrößen zu verstehen, welche über quantitativ erfassbare Sachverhalte in einem Unternehmen informieren, sofern sie zu einer konzentrierten Form zusammengefasst werden.[64] Neben ihrer beschreibenden Funktion ist es ihnen möglich einen normativen Charakter anzunehmen. Ebenfalls können Kennzahlen Zielvorgaben enthalten, welche mittels einer Kontrolle mit den realisierten Werten abgeglichen werden können.[65] Speziell bei großen Unternehmen mit vielen Tochtergesellschaften bietet ein Kennzahlensystem, welches durch die mathematische und sachlogische Verknüpfung einzelner Kennzahlen entsteht eine wirkungsvolle Möglichkeit zur Komprimierung und zur aussagefähigen Verdichtung von der Vielzahl an Daten, die in den zahlreichen Tochterunternehmen anfallen.[66]

3.4.2 Anpassung der Kennzahlen und Kennzahlensysteme an das internationale Controlling

Die Beurteilung der Leistung einzelner Tochtergesellschaften eines international tätigen Unternehmens ist mittels kennzahlenbasierter Betriebs-, Soll- Ist- oder Zeitvergleiche möglich. Bei dem Vergleich von ausländischen Niederlassungen bzw. Tochtergesellschaften gilt es die jeweiligen Landes- und Umweltbedingungen zu berücksichtigen. Die inflationären Tendenzen, Konjunkturlagen und die sich verändernden rechtlichen Rahmenbedingungen sind bei Zeitvergleichen zu berücksichtigen. Bei Soll-Ist-Vergleichen muss die Wechselkursproblematik mit in Betracht gezogen werden.[67]

3.4.3 Balanced Scorecard

Die Bewertung eigenständiger Einheiten nicht nur mittels finanzieller Erfolgsmaßstäbe ist das Ziel der Balanced Scorecard.[68] Dies ist durch die Verbindung von internen und externen, vergangenheits- und zukunftsorientierten sowie quantitativen und qualitativen Zielgrößen miteinander möglich. Die Balanced Scorecard probiert die Defizite klassischer Kennzahlensysteme, welche lediglich auf einer finanziellen Orientierung fußen, durch die Kombination von monetären und nicht-monetären Größen zu überwinden. Ebenfalls beinhaltet sie ein populäres Performance Measurement-Konzept. Durch das Aufzeigen der Erfolgsfaktoren inklusive ihrer Entwicklung legen solche Konzepte das Hauptaugenmerk auf die Implementierung von Strategien.[69] Folglich kann ein Performance-Measurement-System als ein Mechanismus, welcher die Wahrscheinlichkeit der erfolgreichen Implementierung einer Strategie bei einem Unternehmen erhöht, verstanden werden.[70]

3.4.4 Anpassung der Balanced Scorecard an das internationale Controlling

Die Balanced Scorecard ist nicht sonderlich stark von Wechselkursschwankungen und Verrechnungspreisgestaltungen, welche insbesondere monetäre Kennzahlen betreffen, beeinflusst. Dies ist in der Kombination von qualitativen und quantitativen Größen begründet. Die Erweiterung der Balanced Scorecard um eine Perspektive, welche die Umweltbeziehungen der Tochtergesellschaften zu sozialen und politischen Interessensgruppen widerspiegelt erweist sich jedoch im Rahmen des internationalen Controllings als sehr sinnvoll.[71] Zur Berücksichtigung kultureller Besonderheiten und zur Erhaltung von Klarheit über zu erwartende Länderrisiken empfiehlt es sich eine rein externe Landesperspektive zu implementieren.[72]

3.4.5 Budgetierung

Budgets sind von einer großen Bedeutung für die operative Planung. Sie umfassen die den jeweiligen Verantwortungsbereichen für eine Periode vorgegebenen Kosten und Erlöse sowie Ein- und Auszahlungen. Ein Budget dient der Verpflichtung der operativ Verantwortlichen die innerhalb des Budgets gesetzten Grenzen einzuhalten. Nach dem Ablauf einer entsprechenden Planungsperiode wird überprüft, ob das Budget eingehalten wurde. Dies ermöglicht die Identifizierung und Analyse von Abweichungen, welche auf der Basis von Soll-Ist-Vergleichen von statten gehen.[73] Als Budgetierung wird der Budgetfestlegungsprozess verstanden.[74]

3.4.6 Anpassung der Budgetierung an das internationale Controlling

Die Budgetierung wird bei einer internationalen Betrachtung durch verschiedene Störfaktoren beeinträchtigt.[75] Im Rahmen dieser Arbeit soll jedoch primär auf den kulturellen Störfaktor eingegangen werden. Der Wert eines Budgets wird kulturell bedingt verschieden wahrgenommen. In einigen Ländern wird es als Information zur künftigen Unternehmenssteuerung verwendet. Wohingegen in anderen Ländern das Budget lediglich als Berichtsinformation zur Leistungsbewertung in der abgelaufenen Planperiode gesehen wird.[76] Dies gilt es im Rahmen des internationalen Controllings zu berücksichtigen.

4 Einfluss und Berücksichtigung von Kultur im internationalen Controlling

Zu Beginn dieses Kapitels wird auf die Notwendigkeit eines interkulturellen Controllings eingegangen. Anschließend werden die Begrifflichkeiten Kultur und Kulturelemente erläutert. Darauffolgend werden die Kulturdimensionen Hofstedes dargestellt und deren Einfluss auf das internationale Controlling näher beleuchtet. Darauf aufbauend wird gezeigt, wie Kultur innerhalb des Controllings zu berücksichtigen ist, um negative Einflüsse zu umgehen bzw. zu reduzieren. Abschließend werden konkrete Maßnahmen zu diesem Vorhaben geschildert.

[...]


[1] Vgl. Asterix [o. J. a], o. S.

[2] Vgl. Asterix [o. J. b], o. S.

[3] Vgl. Zhao [2009], S. 1.

[4] Vgl.Hoffjan/Nevries/Wömpener [2005], S. 290.

[5] Vgl. Napiwotzki [2008], S. 405.

[6] Vgl. Zhao [2009], S. 1.

[7] Vgl. Hoffjan [2009], S. 3.

[8] Vgl. Meckl [2000], S. 14.

[9] Vgl. Smolenski [2008], S. 16.

[10] Vgl. Fayerweather [1989], S. 26.

[11] Vgl. Berens/Dörges/Hoffjan [2000], S. 16.

[12] Vgl. Dülfer [2001], S. 6 ff.

[13] Vgl. Perlitz [2000], S. 11.

[14] Vgl. Smolenski [2008], S. 17 f.

[15] Vgl. Smolenski [2008], S. 18.

[16] Vgl. Smolenski [2008], S. 22 f.

Vgl. Berens/Dörges/Hoffjan [2000], S.16.

Vgl. Perlitz [2000], S. 11.

[17] Vgl. Belitz [o. J.], o. S.

[18] Vgl. Dülfer [1999], S. 92.

[19] Vgl. Stein [1989], S. 36 f.

[20] Vgl. Stein [1989], S. 43 f.

[21] Vgl. Hoffjan [2009], S. 5.

[22] Vgl. Hahn/Hungenberg [2001], S. 35.

[23] Vgl. Link [2007], S. 3.

[24] Vgl. Macharzina/Wolf [2008], S. 38.

[25] Vgl. Küpper [2008], S. 28.

[26] Vgl. Ewert/Wagenhofer [2008], S. 395.

[27] Vgl. Link [2007], S. 7.

[28] Vgl. Küpper [2008], S. 28 f.

Vgl. Link [2007], S. 26.

[29] Vgl. Horváth [2009], S. 92.

[30] Vgl. Horváth [2009], S. 104.

[31] Vgl. Horváth [2009], S. 123.

[32] Vgl. Berens/Bertelsmann [2002], Sp. 281.

[33] Vgl. Horváth [2009], S. 123.

[34] Vgl. Hoffjan [2009], S. 8

[35] Vgl. Weber [o. J.], o. S.

[36] Vgl. Hoffjan [2009], S. 7 f.

[37] Vgl. Weber [o. J.], o. S.

[38] Vgl. Joos-Sachse [2004], S. 6 f.

[39] Vgl. Hoffjan [2009], S. 9.

[40] Vgl. Joos-Sachse [2004], S. 7.

[41] Vgl. Hoffjan [2009], S. 9.

[42] Vgl. Büter [2010], S. 227.

[43] Vgl. Joos-Sachse [2004], S. 7.

[44] Vgl. Joos-Sachse [2004], S. 6 f.

[45] Vgl. Hoffjan [2009], S. 9.

[46] Vgl. Corsten/Reiß [2008], S. 3.

[47] Vgl. Büter [2010], S. 227.

[48] Vgl. Weber [o. J.], o. S.

[49] Vgl. Büter [2010], S. 227.

[50] Vgl. Hoffjan [2009], S. 13 ff.

[51] Vgl. Weber [o. J.], o. S.

[52] Vgl. Kapitel 3.2.1 Ziele und Aufgaben auf strategischer Ebene.

[53] Vgl. Hoffjan [2009], S. 13 ff.

[54] Vgl. Büter [2010], S. 234 ff.

[55] Vgl. Kühlmann/Haas [2009], S. 31 ff.

[56] Vgl. Hoffjan [2009], S. 13 ff.

[57] Vgl. Büter [2010], S. 236.

[58] Vgl. Kapitel 3.3.1 Ziele und Aufgaben auf strategischer Ebene.

Vgl. Kapitel 3.2.2 Ziele und Aufgaben auf operativer Ebene.

Vgl. Büter [2010], S. 235.

[59] Vgl. Hoffjan [2009], S. 14.

[60] Vgl. Büter [2010], S. 235.

[61] Vgl. Hoffjan [2009], S. 14.

[62] Vgl. Büter, C. (2010), S. 235.

[63] Vgl. Holtbrügge/Welge [2010], S. 387.

Vgl. Büter [2010], S. 235.

[64] Vgl. Reichmann [2006], S. 19.

[65] Vgl. Reichmann [2006], S. 20.

[66] Vgl. Hoffjan [2009], S. 12.

[67] Vgl. Hoffjan [2009], S. 19.

[68] Vgl. Kaplan/Norton [1997], S. 23 ff.

[69] Vgl. Hoffjan [2009], S. 12 f.

[70] Vgl. Anthony/Govindarajan [2007], S. 460.

[71] Vgl. Lube [1997], S. 246 f.

[72] Vgl. Hoffjan [2009], S. 20.

[73] Vgl. Anthony/Govindarajan [2007], S. 380.

[74] Vgl. Weber/Schäffer [2008], S. 273.

[75] Vgl. Hoffjan [2009], S. 18.

[76] Vgl. Radebaugh/Gray [1997], S. 563.

Details

Seiten
38
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668420397
ISBN (Buch)
9783668420403
Dateigröße
731 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Hochschule Fresenius; Köln
Erscheinungsdatum
2017 (März)
Note
2,0
Schlagworte
Controlling Interkulturalität Geert Hofstede Kulturverständnis Kulturdimensionen Internationalisierung
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