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Das St. Gallener Managementmodell. Einsatzfähigkeit für eine mittelständische Bäckerei

Ausarbeitung 2016 43 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abkürzungsverzeichnis

II. Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1. Einleitung
1.2. Zielsetzung
1.3. Aufbau der Arbeit

2. Das St. Galler Managementmodell: Grundlagen und Entwicklungen
2.1. Das „erste“ St. Galler Managementmodell
2.2. Das „zweite“ St. Galler Managementmodell
2.3. Das „dritte“ St. Galler Managementmodell
2.4. Das „vierte“ St. Galler Managementmodell

3. Charakteristiken mittelständischer Unternehmen in Deutschland
3.1. Definition mittelständischer Unternehmen
3.2. Führung
3.3. Organisationsstruktur
3.4. Beschaffungs- und Absatzseite
3.5. Produktionseigenschaften
3.6. Forschung und Entwicklung
3.7. Finanzierung
3.8. Mitarbeiter

4. Einsatz des St. Galler Managementmodells am Beispiel der Bäckerei Gulde, Ofterdingen
4.1. Umweltsphären
4.2. Anspruchsgruppen
4.3. Interaktionsthemen
4.4. Ordnungsmomente
4.5. Prozesse
4.6. Entwicklungsmodi

5. Fazit und Ausblick

III. Literaturverzeichnis

IV. Anhang
a. Die Teilmodelle des „ersten“ St. Galler Managementmodells
b. Das „vierte“ St. Galler Managementmodell im Detail

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

II. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bausteine des 2. St. Galler Managementmodells

Abbildung 2: Das 3. St. Galler Managementmodell

Abbildung 3: Das 4. St. Galler Managementmodell

1. Einführung

1.1. Einleitung

Der technologische Fortschritt, die Globalisierung und die zunehmende Vernetzung ganzer Wirtschaftszweige führten dazu, dass die Anforderungen an das Management von Unternehmungen sukzessive gewachsen sind. Dieser Zunahme an Komplexität wurde oftmals mit einer steigenden Spezialisierung in isolierte betriebswirtschaftliche Teildisziplinen wie Marketing, Personalwesen, Produktion und Rechnungswesen be- gegnet. Dies wiederum erhöhte gleichzeitig die Anforderungen an die Mitarbeiter wie auch an die Führungsebene.

Während betriebswirtschaftliche Managementansätze ausschließlich die Unternehmung als Erfahrungsbereich zugrunde legen und von einem mechanistischen Weltbild ausgehen, orientieren sich verhaltenstheoretische Ansätze entweder am Verhalten organisierter Systeme oder am individuellen Verhalten einzelner Organisationsmitglieder bzw. deren Beiträge zum Verhalten der Organisation. Neben diesen gibt es entscheidungsorientierte Ansätze, die sich allgemein mit der Frage der Entscheidung in den Organisationen befassen sowie informationssystemorientierte Ansätze, die die Verarbeitung von Informationen mittels Menschen und Maschinen darstellen.

Trotzdem bleiben die jeweiligen Perspektiven voneinander getrennt und können daher nicht die gesamte Unternehmung als System mit all ihren Schnittstellen erfassen. Sie können somit keine holistische Darstellung und Perspektive der Unternehmung liefern.

Dieses Defizit ist bekannt. Daher wird seit den 1960er Jahren mittels systemtheoreti- scher Ansätze und Modellen geforscht, dem Rechnung zu tragen. Neben der Sys- temtheorie von Luhmann1 wurde auch an der Universität St. Gallen der Ansatz einer systemorientierten Managementlehre entwickelt. Das St. Galler Managementmodell betrachtet das Unternehmen als ein Teil eines größeren Systems. Die starre Betrach- tungsweise einer Unternehmung nach organisatorischen, funktionalen und prozessua- len Aspekten wird um die soziale Komponente (Menschen) als Schlüsselfunktion und wichtigstes Teil des Systems „Unternehmensführung“ erweitert. Gegenstand der Ma- nagementlehre ist demnach das Gestalten und Lenken einer gesellschaftlichen Organisation ebenso wie das Verhalten sozialer Systeme.2 3

1.2. Zielsetzung

Die Zielsetzung dieser Arbeit wird durch die Aufgabenstellung definiert. Gemäß dieser gilt es zunächst das St Galler Managementmodell vorzustellen. Dies umfasst die wesentlichen Entwicklungsstufen der letzten 40 Jahre; die in verschiedenen Generationen des St. Galler Managementmodells münden.

Ferner gilt es die Einsatzfähigkeit des St. Galler Managementmodells am Beispiel eines deutschen mittelständischen Unternehmens zu erörtern.

Hierfür wurde die Bäckerei Gulde aus Ofterdingen (BW) exemplarisch gewählt. Anhand dieser wird versucht, das St. Galler Managementmodell abzubilden und mittels konkreter Beispiele „mit Leben zu füllen“.4

1.3. Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der Arbeit folgt der zuvor dargestellten Zielsetzung.

Nach dem einleitenden ersten Kapitel folgt in Kapitel zwei die Darstellung des St. Galler Managementansatzes von seiner Entstehung, über seine verschiedenen Weiterentwicklungen bis zu seiner derzeit letzten, der vierten, Fassung.

In Kapitel drei erfolgt eine Auseinandersetzung mit dem deutschen Mittelstand an sich. Neben der Frage, wie der deutsche Mittelstand definiert ist, werden hierbei seine wesentlichen Charakteristiken erörtert.

Im vierten Kapitel wird das St. Galler Managementmodel auf die schwäbische Bäckerei Gulde aus Ofterdingen übertragen. Hierbei werden die Schlüsselkategorien des dritten St. Galler Managementmodells aufgegriffen und mit praxisrelevanten Beispielen sowie Handlungsmöglichkeiten unterlegt.5

Abschließend folgen ein Fazit sowie mögliche Weiterentwicklungen.

2. Das St. Galler Managementmodell: Grundlagen und Entwicklungen

Das St. Galler Managementmodell basiert auf der Systemtheorie und der Kybernetik und ist von einer ganzheitlichen und integrierten Sichtweise der Unternehmung geprägt.

Allen Versionen des St. Galler Managementmodells sind zu eigen, dass sie Verständ- nishilfen für eine integrative Perspektive auf Umwelt, Organisation und Management sind. So dienen die jeweiligen Kategorien und Erläuterungen als eine sog. Reflexions- sprache, mittels dieser das Management die wesentlichen Herausforderungen in der jeweiligen Ebene diskutieren und klären können. Eine eindeutige und klar präzisierte Handlungsanleitung ist hierbei nicht möglich, da das Geschehen in Umwelt, Organisati- on und Management unendlich vielfältig und vielschichtig ist, diese sich zudem auch gegenseitig beeinflussen und aufeinander rückkoppeln. Ereignisse sind nicht immer kausal und vor allem nicht deterministisch. Sie werden durch eine Vielzahl unterschiedlicher Einwirkungen bedingt. Somit ist ihnen allen eine systemische Perspektive auf Umwelt, Organisation und Management gemein.6

2.1. Das „erste“ St. Galler Managementmodell

Das erste St. Galler Managementmodell wurde 1972 durch Hans Ulrich und Walter Krieg ins Leben gerufen und seit dieser Zeit von vielen Mitarbeitern weiter entwickelt.

Das Unternehmen wird als offenes, komplexes, dynamisches, zielorientiertes, marktge- richtetes, marktabhängiges, teilweise autonomes, strukturiertes, kommunikatives, pro- duktives, soziales System verstanden, welches in einem komplexen und dynamischen gesellschaftlichen System (der Umwelt) eingebettet ist.7 Die (zunehmende) Komplexität und der Versuch, diese zu bewältigen, sind im Zusammenhang mit der ganzheitlichen Denk- und Handlungsweise wesentlicher Entwicklungs- und Erfolgstreiber des St. Gal- ler Managementmodells.8

Gegenstand der ersten Generation des St. Galler Managementmodells war die abstrak- te Betrachtung von Unternehmung und Führung. Führungssysteme wurden nicht mehr durch die Systematisierung praktischer Erfahrungen gewonnen, sondern auf der Basis formeller Modelle quasi simuliert bzw. entwickelt. Das Modell beleuchtet und analysiert die Unternehmung in ihrer Gesamtheit.9 10

2.2. Das „zweite“ St. Galler Managementmodell

Unter dem Einfluss verschiedener Wissenschaftler, insbesondere der Arbeiten von Ma- lik und Bleicher wurde das erste St. Galler Managementmodell in die nächste Generati- on gehoben.

Der explizite Hinweis auf die Berücksichtigung dynamischer Prozesse und der systemischen Gesetzmäßigkeiten11 gerade in Bezug auf die Einführung des St Galler Ma- nagementmodells begründete die Weiterentwicklung des Führungskonzeptes als Schwerpunkt der Ausarbeitungen von Malik.12

Die wachsende Komplexität der Umweltverhältnisse und die damit verbundenen veränderten Herausforderungen an das Management erfordern einen Paradigmenwechsel13. Führungskräfte müssen die wachsende Dynamik der Umwelt (technologischer, ökologischer und sozialer Natur) erfassen und in zukunftsweisende Handlungen transferieren um das Fortbestehen der eigenen Unternehmung langfristig zu sichern.14

Durch die wachsende Dynamik entsteht eine immer größere Anzahl von Zuständen, deren Erfassung durch den Menschen mit steigender Anzahl schwieriger wird. Durch diese Entwicklung nimmt das Risiko von Fehlentscheidungen stetig zu. Die Unterneh- mensführung verlagert sich im Zuge dieser Entwicklung weg vom Ökonomisch- Technischen hin zum Ökonomisch-Sozial-Humanen und verlangt dementsprechend nach einem Management sozialer Systeme mittels ganzheitlichen Denkens.15 Aus die- ser Anforderung an das Management von Unternehmen leitete Bleicher die Dimensionen des integrierten Managements ab, die die Kernkonzepte des neuen St. Galler Managementmodells enthalten sollten.16

Hierbei werden drei Dimensionen (normativ, strategisch und operativ) unterschieden: Die normativen und strategischen Dimensionen bilden hierbei die Rahmengestaltung, „in welcher sich der operative Vollzug des situativen Führungsgeschehens vollzieht“.17

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bausteine des 2. St. Galler Managementmodells18

Die Dimension des normativen Managements umfasst generelle Zielsetzungen, Spiel- regeln, Prinzipien und Normen, die darauf ausgerichtet sind, die Überlebens- und Ent- wicklungsfähigkeit der Unternehmung sicher zu stellen. Das strategische Management spiegelt den Aufbau, die Pflege und die Nutzung von Erfolgspotenzialen wider, wobei neben Produkt-, Regional-, und Funktionalprogrammen die grundsätzliche Ausgestal- tung von Strukturen und Systemen des Managements sowie das Problemlösungsver- halten der Führung im Mittelpunkt der Betrachtungen steht. Damit besitzt die normative und strategische Dimension eher Gestaltungsfunktion, während das operative Ma- nagement charakteristisch eher lenkend in die Unternehmensentwicklung eingreift.19

Die Trennung der drei Bereiche in differenziert zu betrachtende Dimensionen soll je- doch keineswegs zu einer arbeitsteiligen Zuständigkeitsverteilung führen, sondern vielmehr im Sinne einer integrierten Managementbetrachtung die gegenseitige Durchdringung der Dimensionen darstellen und fördern.20

Die erfolgreiche Integration der einzelnen Dimensionen bedarf einer Managementphilo- sophie. Nach ihr richten sich die normativen, strategischen und operativen Ebenen, vermittelt über die Wahl von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten. Aktivitäten und Strukturen dienen der Beeinflussung menschlichen Verhaltens. Die Durchsetzung von Planungen ergibt sich somit stufenweise von Normen zu Programmen, welche in Vor- gaben für Aktivitäten festgeschrieben werden. Die Strukturen sind den Organisations- Management- und Dispositionssystemen abzuleiten. Von einer entscheidenden Einwir- kung der Aktivitäten, Strukturen und Verhalten auf die Unternehmensentwicklung ist daher auszugehen.21 Die Managementphilosophie kann somit als grundlegendes Orien- tierungsmuster verstanden werden. Übergreifende, grundlegende Fragen „über die Rol- le des Managements im sozialen Kooperationszusammenhang der Unternehmung im Hinblick auf das zugrunde gelegte Menschenbild und die verfolgten Wertstrukturen werden hier beantwortet“22. Gleichzeitig ist die Managementphilosophie über die In- tegration der verschiedenen Dimensionen die ausschlaggebende Kraft für die Unter- nehmens- Entwicklung, die ihrerseits die Differenzierung zur Konkurrenz und die damit verbundenen zunehmenden Qualifizierungen in Bezug auf die Anforderungen der Um- welt sicherstellt.23

2.3. Das „dritte“ St. Galler Managementmodell

Das überarbeitete (dritte) St. Galler Managementmodell ist seit 2002 als „Neues St. Gal- ler Managementmodell“ oder auch „HSG-Ansatz einer integrierten Managementlehre“ bekannt. Das Motiv für die Erneuerung resultiert zum einen aus dem Streben nach In- tegration und Ganzheitlichkeit, zum anderen aus der Entwicklung eines Denkmusters für den Umgang mit Weiterbildung, Forschung und Lehre. Das „Neue St. Galler Managementmodell“ bezieht darüber hinaus die Interaktion mit Umwelt und Stakeholdern ein und ist dadurch kommunikationsorientiert.

Hierbei werden sechs zentrale Kategorien unterschieden. Auf der einen Ebene stehen die Kategorien Umweltsphären, Anspruchsgruppen und Interaktionsthemen, die sich auf das gesellschaftliche und ökologische Umfeld beziehen. Auf der anderen stehen die Kategorien Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi, die sich auf die Innensicht der Organisation beziehen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das 3. St. Galler Managementmodell24

Umweltsphären

Umweltsphären bezeichnen relevante Bezugsräume im Umfeld der Unternehmung. Das Unternehmen steht in Interaktion mit den Elementen dieser Systeme, weshalb diese sehr genau auf Trends und Veränderungen hin zu analysieren sind. Die Gesellschaft stellt die umfassendste dieser Sphären dar. Neben dieser gibt es aber noch die Technologie, Wirtschaft, und die Natur zu berücksichtigen.

Anspruchsgruppen

Anspruchsgruppen bezeichnen alle Gruppen und Individuen, die in irgendeiner Form von dem was das Unternehmen macht betroffen sind.25 Aus dem Wertbeitrag für diese Stakeholder ergibt sich erst der Zweck einer Unternehmung. Ansprüche verschiedener Parteien sind jedoch notwendigerweise konfliktbeladen, weshalb die Unternehmung im Rahmen des normativen Orientierungsprozesses Regeln und Verfahren finden muss, um eine Priorisierung vorzunehmen.

Interaktionsthemen

„Mit Interaktionsthemen werden Gegenstände der Austauschbeziehungen zwischen Anspruchsgruppen und Unternehmung bezeichnet, um die sich die Kommunikation der Unternehmung mit ihren Anspruchsgruppen dreht“.26 Dies sind Normen und Werte, An- liegen und Interessen sowie Ressourcen. Dabei bezeichnen Werte grundlegende An- sichten über ein erstrebenswertes Leben. Normen bauen darauf auf und bezeichnen explizite Gesetze und Regelungen. Interessen bezeichnen den unmittelbaren Eigen- nutz, Anliegen hingegen verallgemeinerungsfähige Ziele. Diesen personen- und kultur- gebundenen Elementen stehen die objektgebundenen Ressourcen gegenüber.

Prozesse

Das St. Galler Managementmodell begreift eine Unternehmung als ein System von Pro- zessen. Prozesse sind routinierte Abläufe. Diese prägen das Alltagsgeschehen einer Unternehmung. Der unternehmerische Erfolg manifestiert sich nebst der überlegenen Beherrschung dieser Routinen, vor allem in einer kurzen Prozesszeit. Es wird unter- schieden zwischen Managementprozessen, Geschäftsprozessen und Unterstützungs- prozessen.

Ordnungsmomente

Das Alltagsgeschehen, das in Form der Prozesse abläuft, verlangt nach einer kohären- ten Ausrichtung und Sinngebung. Diese Funktionen erfüllen die Ordnungsmomente. Sie ergeben sich explizit und implizit aus dem Alltagsgeschehen und strukturieren dieses wiederum. Es besteht also ein zirkulärer Zusammenhang zwischen Prozessen und Ordnungsmomenten. Als Ordnungsmomente werden im St. Galler Managementmodell die Strategie der Unternehmung, deren Struktur sowie deren Kultur bezeichnet.

Entwicklungsmodi

Entwicklungsmodi bezeichnen die verschiedenen Arten der Weiterentwicklung einer Unternehmung. Die kontinuierliche, ständig ablaufende Verbesserung des Bestehenden wird dabei als Optimierung bezeichnet, während die diskontinuierliche, nur sprunghaft stattfindende Schaffung von völlig Neuem durch Erneuerung repräsentiert wird.

2.4. Das „vierte“ St. Galler Managementmodell

2014 kam der aktuelle Stand des Modells unter dem Namen „Das St. Galler Managementmodell der 4. Generation“ mit drei Auflösungsebenen heraus.27

Die 4te Generation des St. Galler Managementmodells erweitert den Unternehmensbegriff auf alle arbeitsteilig organisierten Wertschöpfungseinheiten, unabhängig ob Unternehmung, öffentliche Verwaltung, NGO, NPO etc..28

Da im Rahmen dieser Ausarbeitung, „noch“ auf das dritte Referenzmodell zurückgegrif- fen wird, soll an dieser Stelle die Auseinandersetzung mit der 4. Generation enden. Für weiterführende Informationen wird auf die einschlägige Literatur und den Anhang ver- wiesen.

3. Charakteristiken mittelständischer Unternehmen in Deutschland

3.1. Definition mittelständischer Unternehmen

„Mittelstand“ ist ein in Deutschland historisch gewachsener Begriff. Eine allgemeingülti- ge bzw. gesetzlich fixierte Definition für „Mittelstand“ bzw. „mittelständische Unterneh- men“ gibt es nicht. Sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale können bei der Einstufung eines Unternehmens als „mittelständisch“ herangezogen werden. Folglich variieren in Deutschland Statistiken in Abhängigkeit der zugrunde gelegten Kriterien.

Das IfM Bonn zählt zu den „mittelständischen Unternehmen“ bzw. zum Mittelstand alle unabhängigen Unternehmen, die weniger als 500 Mitarbeiter beschäftigen und die einen Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen Euro aufweisen. Im Sprachgebrauch wird „Mittelstand“ oftmals auch gleichgesetzt mit dem im europäischen Kontext verwendeten Begriff der „kleinen und mittleren Unternehmen“ (KMU).29

Insbesondere die Einheit von Eigentum und unternehmerischer Verantwortung wird häufiger als charakteristisch angesehen.30 Das trifft auf viele deutsche Familienunternehmen zu. So ist als mittelständische Unternehmung „[...] diejenige Personalunternehmung anzusehen, die die dauerhafte hauptsächliche Lebensaufgabe, Berufs- und Existenzgrundlage ihres Eigentümers ist, der (die) Unternehmung als leistungsfähiger Fachmann selbständig leitet, durch persönliche ständige Mitarbeit eine Vielzahl verwaltender und z.T. ausführender Funktionen wahrnimmt und die betrieblichen Vorgänge bis in Einzelheiten hinein beherrscht, überschaut und überwacht.“31

3.2. Führung

Wesentliches und zugleich hervorstechendes Merkmal von KMU ist die Dominanz und der prägende Einfluss des Unternehmers im Unternehmen.32 Mit ihr einher geht die starke Verflechtung zwischen Unternehmen und Unternehmer und die damit idealty- pisch verbundene Einheit von Eigentum, Leitung, Haftung und Risiko in der Person des Unternehmers.33 Dieser hat den Betrieb i.d.R. selbst aufgebaut bzw. durch seine unter- nehmerische Initiative wesentlich zum Erhalt des Unternehmens beigetragen.

[...]


1 Vgl. u.a. Luhmann, N. (1991).

2 Vgl. Bührer, R.(2003); S.57 f.

3 A. d. V.: Die gewonnenen Forschungserkenntnisse in zweckmäßiger Form der Praxis zur Verfügung zu stellen, ist das Ziel des St. Galler Managementmodell (SGMM) von Anfang an. Daran hat sich auch durch die verschiedenen Weiterentwicklungen nichts geändert.

4 A. d. V.: Sämtliche hier aufgeführte Beispiele und Ausführungen sind fiktiv. Sie sollen lediglich dem Leser ein Verständnis dafür geben, welche Möglichkeiten und Handlungsfelder beispielhaft offen stehen.

5 A. d. V.: Für die Zugrundelegung des “dritten” St. Galler Managementmodells sprechen verschiedene Gründe, die in Kapitel 4 näher erläutert werden.

6 Vgl. Rüegg-Sturm, J.; Grand S. (2016); S. 2.

7 Vgl. Krieg, W.; Ulrich, H. (1974); S.17 ff.

8 A. d. V.: Bei komplexen Sachverhalten handelt es sich um solche, die verschiedene Zustände in einem bestimmten Zeitraum annehmen können.

9 Vgl. Krieg, W.; Ulrich, H. (1974); S.14 ff.

10 A. d. V.: im Rahmen dieser Ausarbeitung wird auf eine weitere Präzisierung an dieser Stelle verzichtet und auf den Anhang verwiesen.

11 Vgl. Malik, F. (2009); S.190.

12 A. d. V.: Während Umwelt- und Unternehmungskonzept weitestgehend dem ersten Modell entsprechen, stellt das Führungskonzept eine Weiterentwicklung und den zentralen Schwerpunkt des Modells dar und enthält die bedeutendsten Differenzierungsmerkmale zum Grundmodell von Ulrich.
Ein zur Bewältigung dieser Herausforderung notwendiges, integriertes Führungskonzept besteht, nach dem modifizierten Managementmodell von Malik, aus vier Komponenten, die als notwendig und ausreichend betrachtet werden können. Es handelt sich hierbei um die Führungskräfte, Führungssysteme, Führungsmethodik und Organisation. (vgl. Malik, F. (2009); S. 151 ff.)

13 Vgl. Bleicher, K. (2004); S.25 f.

14 A. d. V.: Mit diesem Schritt wurden jedoch auch die radikalsten Veränderungen des ursprünglichen Managementmodells nach Ulrich vorgenommen, die ihre Begründung in einer komplexer werdenden Umwelt und der damit verbundenen Anforderung des Paradigmenwechsels im Management finden. (Vgl. Simon, H. (2000); S. 124 ff.)

15 Vgl. Simon, H. (2000); S.124f

16 Vgl. Bleicher, K. (2004); S.32 ff.

17 Simon, H. (2000); S.126.

18 Vgl. Bleicher, K. (1999); S. 58.

19 Vgl. Simon, H. (2000); S.126.

20 Vgl. Simon, H. (2000); S.126.

21 Vgl. Bleicher, K. (2004); S.79 ff.

22 Simon, H. (2000); S.126.

23 Vgl. Simon, H. (2000); S.127.

24 Vgl. Rüegg-Stürm, J. (2004); S. 70.

25 Vgl. Rüegg-Stürm, Johannes (2004); S. 70 ff.

26 Vgl. Rüegg-Stürm, Johannes (2004); S. 70 ff.

27 Vgl. Rüegg-Stürm, J.; Grand, S. (2015).

28 A.d.V.: Daher wird auch in dieser Generation nicht mehr von Unternehmung sondern Organisation im Sinne eines komplexen arbeitsteiligen Wertschöpfungssystems gesprochen.

29 Vgl. http://www.ifm-bonn.org/definitionen/mittelstandsdefinition-des-ifm-bonn/

30 Vgl. https://www.hk24.de/produktmarken/interessenvertretung/wirtschaft- politik/mittelstandspolitik/mittelstand_definitionen/1145582

31 Gantzel, K. (1962); S.286.

32 Vgl. Ernst-Siebert, R. (2008); S. 36.

33 Vgl. Güterberg, B.; Wolter, H.-J. (2002); S.3.

Details

Seiten
43
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668429963
ISBN (Buch)
9783668429970
Dateigröße
914 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v357328
Institution / Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart – Wirtschaftsingenieurswesen
Note
1,7
Schlagworte
St. Gallener Management Systemisches Denken SDH Wirtschaftsingenieurswesen Mittelstand

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Titel: Das St. Gallener Managementmodell. Einsatzfähigkeit für eine mittelständische Bäckerei