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Grundlagen und Ziele des Prozessmanagements

Aufnahme, Bewertung und Optimierung von Prozessen

Hausarbeit 2017 16 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Prozessbegriff und Prozessarten

2. Ziele des Prozessmanagements

3. Der Prozessmanagement-Lebenszyklus

4. Prozessaufnahme und -dokumentation

5. Bewertung von Prozessen

6. Optimierung von Prozessen

Literaturverzeichnis

1. Prozessbegriff und Prozessarten

Prozessmanagement ist aus der Managementliteratur und auch aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken. Grundsätzlich existieren Prozesse in jedem Unternehmen, in jeder Abteilung und im Tätigkeitsbereich eines jeden einzelnen Mitarbeiters. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, richten Unternehmen ihre Prozesse auf die Unternehmensstrategie und die eigene Wertschöpfung aus.[1] Für ein besseres Verständnis dieser zunehmenden Prozessorientierung in Unternehmen und das Management von Prozessen, wird zunächst der zentrale Begriff „Prozess“ definiert.

Ein Prozess ist eine zusammenhängende, sachlogische Abfolge einzelner Prozessschritte
(oder „Aktivitäten“), die zur Erzeugung eines bestimmten Ergebnisses (Output) notwendig ist und damit einen Kundennutzen schafft.[2] Prozesse können beliebig detailliert und von Hauptprozessen in Teilprozesse, Prozessschritte oder einzelne Tätigkeiten zerlegt werden.[3] Ausgangspunkt für einen Prozess ist immer eine Kundenanforderung, wobei sowohl externe als auch interne Kunden (z. B. andere Abteilungen) gemeint sein können.[4] Zur Erfüllung des Kun-denwunsches wandelt ein Prozess Eingangsgrößen (Input) bzw. Ressourcen wie Informationen oder Materialien in Ausgangsgrößen (Output) um.[5] Prozesse wiederholen sich meist regelmäßig und laufen sukzessiv oder teilweise parallel zu anderen Prozessen ab. Dabei hat jeder Prozess einen definierten Start- und Endpunkt.[6] Dieser kann wiederum Start- oder Endpunkt anderer Prozesse sein, sodass Prozesse zueinander in einem Kunden- oder Lieferantenverhältnis stehen bzw. in einer Input-Output-Beziehung. Das bedeutet, das ein Prozess als Output den Input für einen nachfolgenden Prozess liefert, welcher wiederum in seiner Funktion als Kunde Anforderungen an seinen Lieferanten definiert.[7] Die beschriebene Grundstruktur mit den Elementen und Beziehungen von Prozessen ist in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur und Beziehungen von Prozessen[8]

Optimale Prozesse sind effizient und effektiv. Effiziente Prozesse erreichen das Prozessergebnis mit minimalem Aufwand und Ressourceneinsatz. Prozesseffizienz bedeutet die „Dinge richtig zu machen“, also wie mit den Eingangsparametern das Prozessziel erreicht wird. Prozesseffektivität beschreibt hingegen, ob ein Prozess das richtige Ergebnis erzeugt, sprich die „richtigen Dinge zu machen“, damit der Prozess den gewünschten Output liefert. Um Prozesse effektiv aufzustellen, müssen alle Erwartungen an das Prozessergebnis definiert sein.[9]

In der Literatur wird häufig auch der Begriff Geschäftsprozess verwendet und zusätzlich abgegrenzt. In der Regel sind mit Geschäftsprozessen im Speziellen betriebswirtschaftliche Prozesse gemeint, welche der Erfüllung der obersten Geschäftsziele dienen.[10] Sie erzeugen die vom Kunden erwarteten Leistungen und setzen entsprechend die aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Prozessziele um. Geschäftsprozesse beinhalten eine zielgerichtete, logische Abfolge wertschöpfender Aktivitäten, die funktions- und organisationsübergreifend ausgeführt werden.[11] Eine wesentliche Besonderheit von Geschäftsprozessen ist deren Schnittstelle zum Markt wie etwa zum Kunden oder Lieferanten.[12]

Um die vielen unterschiedlichen Prozesse in Unternehmen übersichtlich zu strukturieren, werden diese in drei verschiedene Prozessarten kategorisiert: Managementprozesse, Kern- und Unterstützungsprozesse.[13] Managementprozesse werden auch als Steuerungs- oder Führungsprozesse bezeichnet. Sie bilden den strukturellen Rahmen für die Kern- und Unterstützungsprozesse, indem sie diese koordinieren, Zielvorgaben definieren und deren Realisierung vorantreiben. Mit ihrem Weisungs- und Entscheidungscharakter sind sie nur indirekt an der Wertschöpfung beteiligt und dienen der strategischen Ausrichtung des Unternehmens.[14] Sie stellen sicher, dass die Prozess- und Ergebnisqualität von Kern- und Unterstützungsprozessen erreicht wird.[15] Zu den Managementprozessen zählen Prozesse der langfristigen Planung, der Führung, Zielsetzung und Richtlinien, Strategieentwicklung und Strukturgebung sowie des Controllings und der Optimierung.[16]

Kernprozesse (auch: Ausführungsprozesse oder Hauptgeschäftsprozesse) sind Prozesse, die direkt an der Wertschöpfung eines Unternehmens und der Leistungserstellung beteiligt sind. Daher stehen sie in unmittelbarem Bezug zum Produkt eines Unternehmens und sind auf den Kundennutzen ausgerichtet. Da Kernprozesse für die bedürfnisgerechte, effiziente Erzeugung von Produkten und somit für die Erfüllung des Kundenwunsches sorgen, ist der Kunde auch bereit, für den Output von Kernprozessen zu bezahlen.[17] Diese reichen von der Beschaffung über Lagerung, Produktion und Montage bis hin zur Auslieferung an den Kunden. Kernprozesse sind in der Regel wettbewerbskritisch und bedeutend für die Umsetzung der Unternehmensstrategie.[18]

Unterstützungsprozesse werden auch Supportprozesse genannt. Sie dienen – wie der Name schon sagt – der Unterstützung von Management- und Kernprozessen und stellen alle benötigten Ressourcen für einen reibungslosen Auflauf dieser Prozesse bereit, z. B. Personen, Sachmittel, Informationen oder Finanzen.[19] Sie sind in der Regel nicht wettbewerbskritisch, haben keinen unmittelbaren Wertschöpfungsanteil oder Berührungspunkt zum erstellten Produkt und sind für den Kunden nicht direkt sichtbar, weshalb dieser auch nicht bereit ist, für sie zu bezahlen.[20] Jedoch sind Supportprozesse notwendig, um Kernprozesse ausführen zu können und sie gewährleisten deren Leistungserbringung. Deshalb ist ihre Aufrechterhaltung ebenso wichtig wie die von Ausführungsprozessen.[21] Beispiele sind die Finanzbuchhaltung, Berichtswesen, Personalwesen oder die Informationsverarbeitung.[22]

Die drei Prozesskategorien sind eng miteinander verflochten und es bestehen zahlreiche Verknüpfungen zwischen den Prozessen. Sie stehen in hierarchieloser Beziehung zueinander und werden rein nach ihrer Funktion differenziert.[23] Jedoch können dieselben Prozesse in unterschiedlichen Unternehmen oder in unterschiedlichen Kontexten sowohl Kern- oder auch Supportprozesse sein. Eine klare Zuordnung ist somit nicht immer gegeben.[24]

2. Ziele des Prozessmanagements

Prozessmanagement ist ein systematischer Ansatz zur Erfassung, Planung und Gestaltung, Dokumentation, Messung und Überwachung sowie zur Steuerung und Optimierung von Prozessen – mit dem Ziel, die festgelegten Prozessziele zu erreichen.[25] Dabei sind sowohl inner- als auch überbetriebliche Prozesse Gegenstand des Prozessmanagements, welches auch das Umfeld der Prozesse wie z. B. die Unternehmensstrategie, Aufbauorganisation, technische Ressourcen und Informationstechnologie berücksichtigt.[26] Damit bildet Prozessmanagement die Schnittstelle zwischen der Strategie eines Unternehmens und der daraus abgeleiteten Gestaltung der Prozesse.[27]

„Viele Effektivitäts- und Effizienzprobleme in Unternehmen haben ihre Ursache in nicht vorhandenen oder unzureichenden Geschäftsprozessen.“[28] Deshalb ist das Hauptziel des Prozessmanagements, Prozesse zu definieren und deren Effektivität und Effizienz nachhaltig zu erhöhen. Dies wird durch Prozessoptimierung und die bestmögliche Ausrichtung und Vernetzung von Prozessen erreicht und dadurch letztlich der Unternehmenswert gesteigert.[29] Weitere Ziele des Prozessmanagements sind die „Erreichung von Prozessorientierung im Unternehmen und der Prozessfähigkeit von Arbeitsabläufen, Erhöhung der Kundenorientierung, […] Verkürzung von Prozessdurchlaufzeiten oder die Erhöhung der Prozessqualität.“[30] Dabei meint Prozessfähigkeit, dass ein Prozess das von ihm erwartete Ergebnis auch tatsächlich erzeugt.[31] Prozessqualität bedeutet „die Erfüllung aller quantitativen Kundenanforderungen und das Erreichen einer reproduzierbaren, gleichmäßigen Prozessausführung“[32], also dass Prozesse beherrschbar und fehlerfrei ablaufen.[33] Weiterhin möchte das Prozessmanagement Prozesse flexibel gestalten, damit diese sich schnell und zuverlässig an veränderte Kundenanforderungen und Rahmenbedingungen anpassen.[34] Damit einher geht das Ziel der Verkürzung von Entscheidungswegen. Auch die Erhöhung der Zufriedenheit interner Kunden wird durch das Prozessmanagement verfolgt.[35]

Durch Prozessmanagement wird die Gestaltung und Steuerung von Prozessen konsequent auf die strategischen Unternehmensziele und die Erwartungen von Kunden ausgerichtet. Durch die laufende Messung und Verbesserung von Prozessen kann deren Leistung kontinuierlich gesteigert und aufrechterhalten werden und gleichzeitig Prozesskosten gesenkt werden.[36] Somit erzielt Prozessmanagement in Unternehmen in erster Linie eine verbesserte Qualität und Produktivität und ist im Grunde der Kern einer jeden Qualitätsverbesserung.[37]

[...]


[1] Vgl. Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 10.

[2] Vgl. Becker, T. (2008), S. 7; Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 10; Fischermanns, G. (2013), S. 14; Feldbrügge, R./Brecht-Hadraschek, B. (2008), S. 15.

[3] Vgl. Best, E./Weth, M. (2009), S. 63; Becker, T. (2008), S. 8.

[4] Vgl. Becker, T. (2008), S. 7; Feldbrügge, R./Brecht-Hadraschek, B. (2008), S. 16.

[5] Vgl. Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 10; Gadatsch, A. (2015), S. 3.

[6] Vgl. Best, E./Weth, M. (2009), S. 63; Gadatsch, A. (2015), S. 3.

[7] Vgl. Becker, T. (2008), S. 8; Best, E./Weth, M. (2009), S. 63.

[8] Eigene Darstellung in Anlehnung an Delfmann, W. (2008), S. 929; Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 10f.; Fischermanns, G. (2013), S. 14; Becker, T. (2008), S. 7f.

[9] Vgl. Becker, T. (2008), S. 12.

[10] Vgl. Becker, J./Kahn, D. (2012), S. 6; Gadatsch, A. (2015), S. 4.

[11] Vgl. Gadatsch, A. (2015), S. 4; Schmelzer, H. J./Sesselmann, W. (2010), S. 63.

[12] Vgl. Becker, J./Kahn, D. (2012), S. 7.

[13] Vgl. Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 18.

[14] Vgl. Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 18; Wagner, K. W./Patzak, G. (2015), S. 56.

[15] Vgl. Fischermanns, G. (2013), S. 118.

[16] Vgl. Gadatsch, A. (2015), S. 16; Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 18; Wagner, K. W./Patzak, G. (2015), S. 56.

[17] Vgl. Fischermanns, G. (2013), S. 118, Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 18.

[18] Vgl. Becker, J./Kahn, D. (2012), S. 7; Wagner, K. W./Patzak, G. (2015), S. 56; Gadatsch, A. (2015), S. 16.

[19] Vgl. Fischermanns, G. (2013), S. 118.

[20] Vgl. Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 18; Gadatsch, A. (2015), S. 17; Wagner, K. W./Patzak, G. (2015), S. 58; Becker, J./Kahn, D. (2012), S. 7.

[21] Vgl. Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 18; Becker, J./Kahn, D. (2012), S. 7; Wagner, K. W./Patzak, G. (2015), S. 58.

[22] Vgl. Gadatsch, A. (2015), S. 17.

[23] Vgl. Wagner, K. W./Patzak, G. (2015), S. 58f.

[24] Vgl. Becker, J./Kahn, D. (2012), S. 7.

[25] Vgl. Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 12; Becker, T. (2008), S. 8; Gericke, A. u. a. (2013), S. 12; Delfmann, W. (2008), S. 929.

[26] Vgl. Gericke, A. u. a. (2013); Becker, T. (2008), S. 8.

[27] Vgl. Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 12.

[28] Schmelzer, H. J./Sesselmann, W. (2010), S. 53.

[29] Vgl. Schmelzer, H. J./Sesselmann, W. (2010), S. 10; Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 13.

[30] Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 13.

[31] Vgl. Abendschein, J./Knodel, M. (2012), S. 14.

[32] Becker, T. (2008), S. 14.

[33] Vgl. Fischermanns, G. (2013), S. 312.

[34] Vgl. Feldbrügge, R./Brecht-Hadraschek, B. (2008), S. 19.

[35] Vgl. Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (2016), S. 48.

[36] Vgl. Schmelzer, H. J./Sesselmann, W. (2010), S. 10; Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (2016), S. 48.

[37] Vgl. Feldbrügge, R./Brecht-Hadraschek, B. (2008), S. 20.

Details

Seiten
16
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668431829
ISBN (Buch)
9783668431836
Dateigröße
701 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v358112
Institution / Hochschule
Hochschule Fulda
Note
1,3
Schlagworte
Prozessmanagement Prozess Prozessarten Prozessmanagement-Lebenszyklus Prozessaufnahme Prozessdokumentation Prozessbewertung Prozessoptimierung KVP BPR

Autor

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