Teamentwicklung als Methode der Personalentwicklung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretischer Teil
2.1. Abgrenzung des Begriffs Team von Gruppen
2.2. Definition Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung
2.3. Ziele und Methoden der Moderation im Rahmen einer Teamentwicklung
2.4. Ablauf und Phasen einer Teamentwicklung anhand des erweiterten Tuckman-Modells
2.4.1. Forming
2.4.2. Storming
2.4.3. Norming
2.4.4. Performing
2.4.5. Adjourning
2.5. Teamrollen nach Belbin

3. Anwendung in der Praxis
3.1. Selbstgewähltes Fallbeispiel
3.1.1. Darstellung der Situation
3.1.2. Die Akteure
3.2 Situationsanalyse
3.2.1. Erläuterung anhand des Tuckmann-Modells
3.2.2. Anwendung der Teamrollen nach Belbin

4. Fazit

5. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Von der zufälligen Arbeitsgruppe zum wirklich gewollten Team, online im Internet: http://blog.vorest-ag.com/wp-content/uploads/2014/07/ProSys_06- 2013_Bild-1.jpg

Abb. 2: Belbins Teamrollenmodell, online im Internet: https://www.google.at/search?q=teamrollen+belbin&client=firefox-b- ab&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwiI3cumxP7OAhUK2hoKHfp SDSEQ_AUICCgB&biw=1600&bih=789#imgrc=yc1UTIAz2efFVM%3A

1. Einleitung

Dem Menschen wird, vor allem in der Arbeitswelt, heutzutage immer mehr abverlangt. Alle Prozesse müssen möglichst schnell, perfekt und vor allem günstig ablaufen. Arbeitsaufgaben werden zunehmend umfassender und unübersichtlicher in ihrer Gestaltung und den damit verbundenen Zielvorgaben. Durch eine stetig wachsende Anzahl an abteilungsübergreifenden Anfragen sind viele Erzeugnisse und Serviceleistungen generell nur noch in Form von Teamarbeit bereitbar oder leistbar. So ist zum Beispiel in der Programmentwicklung, in der Forschung und Entwicklung und in teils unabhängigen Arbeitsgruppen in der Fertigung die Teamarbeit das beliebteste und maßgeblich führende Design der Leistungserbringung, welche aufgrund steigender Attraktivität für die Arbeitgeber und -nehmer bei immer mehr Betrieben zum Einsatz kommt. Teams stellen in ihrer jeweiligen Spezialisierung das fertige Produkt oder auch nur einzelne Teile davon her. Das Schaffen in Gruppen ist dabei keineswegs ein schöpferischer Einfall der industriellen Epoche, sondern das Zusammenfinden zu Personenkreisen und die sich daraus ergebende Kollektivarbeit war schon im frühen Steinzeitalter ein mächtiges und ausschlaggebendes Indiz für den nicht zu übersehenden Fortschritt des damaligen Menschen. Erst die Gruppe als Form der Zusammenarbeit machte es dem Individuum innerhalb dieser möglich, eine kräftemäßig absolut überlegene und zu mächtige Beute, wie beispielsweise in der Steinzeit ein Mammut als solche galt, erfolgsversprechend auszuspähen und diese anschließend zu ihrem eigenen Nutzen, zum Beispiel für die Fleisch- und Fellverwertung, zu erlegen. Außerdem wurde es so möglich, sich gegen gleichermaßen erhabene Rivalen - humanoide wie animalische - zur Wehr zu setzen. Vor allem gerade weil das Ereignis der Verrichtung in Gruppen eine sehr alte Meisterleistung des Homo sapiens ist, gehen viele über Jahrtausende gereifte, psychologische und soziologische und Merkmale damit einher, welche, wenn eine zielversprechende Gruppen- bzw. Teamentwicklung im Fokus steht, auch für das heutige Zeitalter von Bedeutung sind und untersucht werden sollten.

2. Theoretischer Teil

2.1. Abgrenzung des Begriffs Team von Gruppen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 - von der zufälligen Arbeitsgruppe zum wirklich gewollten Team

Gruppen- und Teamarbeit ist eine Form des Zusammenarbeitens, in der das eigene Erleben und Verhalten im besonderen Maße durch die direkte Auseinandersetzung mit anderen beeinflusst, herausgefordert und entwickelt wird (vgl. Eberhardt, Daniela, 2013, S. 2). Von einer Gruppe spricht man ab ca. drei bis zwanzig Mitgliedern, ab zwanzig Mitgliedern handelt es sich um eine Großgruppe. Man kann Gruppen nach verschiedenen Gesichtspunkten abgrenzen, die vier wichtigsten Gruppenarten sind jedoch unterteilt in informelle und formelle Gruppen und Primär- und Sekundärgruppen (vgl. http://www.patrick.mehner.mobasi.com/2007/07/20/gruppenarten-und-ihre-bedeutungen/). Gruppen befinden sich in einem sich stetig verändernden Prozess, welcher kontinuierlich andauert, was der Gruppe zu Eigendynamik und Entwicklungsfähigkeit verhilft (vgl. König und Schattenhofer, 2012, S. 18). Die Mitglieder einer Gruppe haben ein starkes Zusammengehörigkeitsgefühl, oder auch Kohäsion, da sie ein gemeinsames Ziel haben oder eine gemeinsame Aufgabe bearbeiten. Wird mindestens drei Stunden zusammengearbeitet, spricht man bereits von Gruppenarbeit. Die Mitglieder einer Gruppe erleben sich in individuellen Rollen, welche auch für Außenstehende erkennbar sind. Dadurch soll unter anderem für ein gutes Klima gesorgt oder auf die Teamleistung geachtet werden. (vgl. König und Schattenhofer, 2012, S. 15ff). Dies ist auch bei Teams der Fall, jedoch stehen die einzelnen Rollen hier in noch stärkerem Bezug zueinander. Der Begriff Team bezeichnet eine Art Sonderform einer Gruppe. Ein Team kann somit als Sammelbegriff für diejenigen Gruppen betrachtet werden, welche, um ein Ziel zu erreichen oder eine Aufgabe zu erfüllen, zusammenarbeiten müssen. Differenziert man Team nach dem Inhalt der Zusammenarbeit, gibt es zum Beispiel Produktionsteams, Serviceteams, Entwicklungsteams, Kreativteams oder Verwaltungsteams. Ein weiteres Unterscheidungskriterium ist die befristete oder unbefristete zeitliche Zusammenarbeit (vgl. http://www.perwiss.de/teamentwicklung- thema.html#arten). Mitglieder eines Teams sind allerdings freier in ihren Planungen, Entscheidungen und Aktivitäten und können hierbei selbstständiger agieren, trotzdem ist das Team als Gesamtheit im Fokus (vgl. Stahl, 2012, S. 259). Im Vergleich zu Gruppen unterstellt man Teams zudem oft eine noch stärker ausgeprägte Kohäsion beziehungsweise eine optimalere Zusammenarbeit, außerdem sind Teams in Bezug auf die Anzahl ihrer Mitglieder grundsätzlich kleiner als Gruppen, man geht hier von ca. zwei bis acht Personen aus. Zusätzlich kann man Unterschiede hinsichtlich der Dauer der Zusammenarbeit und der Intensität der Kommunikation feststellen. (vgl. Eberhardt, Daniela, 2013, S. 8).

2.2. Definition Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung

Teamarbeit ist eine immer beliebter werdende Form der Aufgabenbewältigung in Unternehmen. Somit steht die Teamentwicklung als Maßnahme der Personalentwicklung immer häufiger im Fokus, um Aufgaben effizienter bearbeiten zu können. Der Ausdruck Teamentwicklung wird als real zusammen agierendes Team mit einem ihm zugehörigen Teamleiter beschrieben. Dieser ist für eine erfolgreiche Zusammenarbeit unverzichtbar, da das Team von Zeit zu Zeit auf Rückenwind angewiesen ist, um seine Zuständigkeiten und die Verantwortlichkeiten in Bezug auf die zu erfüllende Aufgabe aufrecht zu erhalten oder gar auszubauen (vgl. König und Schattenhofer 2012, S. 112 f.). In der Personalentwicklung werden unter dem Begriff Teamentwicklung allen voran die tatsächlichen Teambildungsaktivitäten, das Interagieren bei auftretenden Problemen in Bezug auf Arbeit oder Soziales, die Betreuung und Unterstützung der Prozesse der direkten Arbeit und auch die Umgestaltung oder letzten Endes das Auflösen des Teams zusammengefasst. Die Maßnahmen zur Teamentwicklung müssen in individuell an die Handlungslage und den Personenkreis angeglichenen Intervallen vonstattengehen, um messbare Vorteile aus der Wirksamkeit und Ertragfähigkeit einer Teamentwicklung ziehen zu können. Das nötige Erfordernis hierfür wird vom Leiter des Teams eingeschätzt und entsprechend umgesetzt. Jede dieser Aktionen hat den Nutzen, den Ist-Stand der Arbeitsgemeinschaft festzustellen, weitere Maßnahmen zu entwickeln, Zwischenziele zu kontrollieren, und zu überprüfen, ob Zielsetzungen effektiv umgesetzt worden sind. Die Solidarität und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Teammitglieder soll aufrechterhalten und falls nötig aufgefrischt werden (vgl. Gellert und Nowak 2010).

2.3. Ziele und Methoden der Moderation im Rahmen einer Teamentwicklung

Der Kern einer jeden Moderation ist der Moderator, der die Aufgabe hat, die Entwicklung zu leiten und das Team anzuleiten. Es geht vor allem darum, den Teammitgliedern die Möglichkeit zu bieten und sie zu ermutigen, ihr eigenes Bestreben zu artikulieren, ihr eigenes Know-how, ihre eigenen Interessen in Entscheidungsprozesse einzubringen. Gruppen, welche gedrängt und gezerrt werden oder im schlimmsten Fall gar eine Manipulation durch den Moderator erleben, bauen schnell vielseitige Arten von Widerstandsmustern auf. Der Moderator in einer Teamentwicklung muss also grundsätzlich inhaltlich unparteiisch sein, eine personenzentrierte Objektivität einnehmen und die Verantwortung für die strukturierte Assistenz des Arbeitsprozesses der Gruppe übernehmen. Um dies in der Realität zu leben, bedarf es einer lebenserfahrenen Persönlichkeit, oder zumindest aber einer Person, die aufnahmefähig und lernwillig die Selbstentwicklung und die des Teams nach oben treiben will. Damit sind aber auch spezifische Haltungen, Werte, Glaubensätze und Auftreten des Moderators verbunden (vgl. https://www.usp-d.com/en/whitepapers/teamentwicklung-und- teammoderation/).

Wenn man sich explizit auf die Ziele der Moderation beziehen möchte, kann man festhalten, dass der Ablauf effektiv und produktiv gestaltet werden muss. Den Teammitgliedern muss Misstrauen und Ablehnung genommen werden, um einen Zustand der Akzeptanz und Zufriedenheit der Beteiligten zu erreichen. Ist dieser Zustand gegeben, können sich die Mitglieder persönlich mit ihren spezifischen Erlebnissen, ihren Einfällen und ihrer Bildung einbringen und dadurch den Prozess der Entwicklung des Teams stark vorantreiben. Der Moderator muss mit einer zuversichtlichen Besonnenheit und Toleranz auftreten, um die Konzentration der Teammitglieder sicherzustellen und sie geschickt auf die angestrebten Ziele zu fokussieren. Diese Eigenschaften sind die grundlegende Basis für ein begründetes und solidarisches Bündnis zwischen allen Beteiligten des Vorhabens. Der Moderator hält sich selbst stets im Hintergrund und handelt objektiv, dabei hat er immer neutral zu sein. Er sollte den Vorgang strukturiert konstruieren und die Gruppe dabei unterstützen, auf dem richtigen Kurs zu bleiben. Es ist unerlässlich, der Gruppe Selbstentwicklung und die eigene Verantwortung für ihr Handeln zu ermöglichen, was nur erreicht werden kann, wenn erreichbar, mitteilsam und transparent miteinander umgegangen und gearbeitet wird. Alles was besprochen und ausgearbeitet wird, sollte den Rahmen der Moderation nicht verlassen, was den Aspekt des Vertrauens innerhalb einer moderierten Teamentwicklung stark betont. Der gestärkte Kameradschaftsgeist und die souveräner gestaltete Informationsübermittlung innerhalb und außerhalb des Teams beeinflusst das ganze Arbeitsklima positiv und die daraus stetig wachsende Motivation der Gruppe ist ein großer Profit für die Unternehmenskultur (vgl. Edmüller et al., 2012, S. 6 ff.).

Heute wird die Moderationsmethode in folgenden Bereichen eingesetzt: Qualitätszirkel, Mitarbeitergruppen, KVP-Arbeit, Workshops, Projektgruppensitzungen und generelle Besprechungen (vgl. http://elearning- ss11.fham.de/moodle/pluginfile.php/824055/mod_resource/content/1/Pr%C3%A4sentation% 20Moderation.pdf). Die Methoden einer Moderation folgen einem sechs-schrittigen Ablaufplan. Der erste Schritt ist der Einstieg und es geht darum, das Meeting zu eröffnen, ein gutes Arbeitsklima herzustellen und die Richtung für die Zusammenarbeit zu weisen. Die Moderationsmethoden für den Beginn (und das Ende) haben eine hohe Bedeutung für die Qualität des Treffens. Hierzu zählt man unter anderem das persönliche Vorstellen. Jedes Mitglied sagt ihren Namen, ihre Herkunft und noch ein bis zwei weitere Fakten über sich. Des Weiteren kommen Methoden wie der Steckbrief, eine Kennenlern-Matrix oder eine Erwartungsabfrage zum Einsatz. Beim zweiten Schritt geht es konkret darum, die Inhalte festzulegen, welche behandelt werden sollen. Präzise Fragestellungen werden hierbei formuliert und anschließend visualisiert. Dazu werden Methoden wie die Abfrage auf Zuruf eingesetzt, bei welcher der Moderator die antworten der Teilnehmer sichtbar für alle mitschreibt, beispielsweise auf einem Flipchart. Im dritten Schritt wird das Thema festgelegt, welches behandelt werden soll, oder, in welcher Reihenfolge die Bearbeitung erfolgt. Das angestrebte Ergebnis ist, die Kernthemen aufführen zu können. Hierfür wird eine ranggeordnete Tabelle der bereits erfassten Themen erstellt. Um schnell und einfach die Gruppenmeinung abzufragen, also eine Priorisierung festzustellen, wendet man Methoden wie beispielsweise das offensichtliche aber effektive Handheben. Eine ausführlichere Priorisierungsmethode ist zum Beispiel das Erstellen einer konkreten Rangliste (vgl. http://www.kommunikationskollektiv.org/wp-content/uploads/2013/04/Moderationsmethoden- S4C-KoKo.pdf). Auch andere Methoden wie die Ein-Punkt-Abfrage, die Mehr-Punkt-Abfrage oder der sogenannte Themenspeicher kommen hier zum Einsatz. (vgl. http://elearning- ss11.fham.de/moodle/pluginfile.php/824055/mod_resource/content/1/Pr%C3%A4sentation% 20Moderation.pdf). Zentrale Moderationsmethoden sind beispielsweise Gruppenvereinbarungen. Hierbei spricht man von einer Kette von Aussagen, die die Art und Weise wie zusammen gearbeitet und miteinander umgegangen wird erläutert. Häufig kommen darin Sätze vor wie: „Respektiere den Standpunkt anderer“; „gib jedem die gleiche Chance zu sprechen“, das könnte auch exakter formuliert sein: „kein Unterbrechen“ zum Beispiel; „Vertraulichkeit“; „Mobiltelefone aus oder auf stumm“. Der Kern einer Gruppenvereinbarung ist, wie der Name schon sagt, dass sie von der Gruppe als Ganzes vereinbart wird. Vereinbarungen können einer Gruppe vorgeschlagen, aber nicht für sie festgelegt werden. Um das Vertrauen innerhalb der Gruppe zu stärken, gibt es Methoden wie den Kreis des Vertrauens, bei dem sich eine Person in die Mitte stellt, mit dem Wissen, dass die Personen, die einen äußeren Kreis gebildet haben, sie auffangen werden, wenn sie auffangen werden sobald sie sich nach hinten fallen lässt. Man sollte jeder Person der Gruppe die Chance bieten, einmal in der Mitte zu stehen. Je enger dieser Kreis ist, desto geringer ist das Unfallrisiko. Für besonders schwierige Themen sollte man spezielle Methoden, wie beispielsweise den kontrollierten Dialog anwenden. Dies ist sinnvoll, wenn zwei Leute Schwierigkeiten damit haben, aufeinander einzugehen und dem jeweils anderen Verständnis entgegen zu bringen. Man sollte hierzu Gruppen von jeweils drei Personen bilden, eine Person ist der Beobachtende Part der Gruppe, die zweite Person spricht und die dritte Person agiert als Zuhörer. (vgl. http://www.kommunikationskollektiv.org/wp- content/uploads/2013/04/Moderationsmethoden-S4C-KoKo.pdf). Im vierten Schritt werden die Topics analog der obligatorischen Reihenfolge bearbeitet. Es sollen unter anderem Informationen gesammelt und ausgetauscht werden, Entscheidungen vorbereitet und getroffen werden. Die tatsächliche Bearbeitungsphase wird vom Moderator eingeführt, indem er eine passende Taktik zur Abhandlung auswählt. Hierfür werden häufig die Methoden der Zwei-Felder-Tafel, Vier-Felder-Tafel oder die Ein-Punkt-Abfrage angewandt oder das Brainstorming, bei welchem es darum geht, das kreative Denken zu fördern und ein möglichst breites Kollektiv an Ideen zusammenzufügen. Die Maßnahmen, welche aufgrund der Resultate vom vierten Schritt realisiert sollen, werden in Schritt fünf ausgearbeitet. Das ergibt den Rahmen für die weiteren Tätigkeiten und verpflichtet die Akteure für die ausgemachten Handlungen. Außerdem werden klare Termine festgelegt. Die hier häufig zum Einsatz kommende Maßnahme ist der Maßnahmenplan mit den fünf Fragestellungen Was? Wozu? Wann? Wer? Check?. Der Abschluss ist definiert durch den sechste und somit letzte Schritt des Ablaufplans der Moderation und umfasst verschiedene Fragestellungen zu den teils sehr komplexen Bereichen der Erwartungserfüllung, Effektivität, Zufriedenheit und Wohlgefühl. Diese konkreten Gedankengänge können auch bereits zu einem früheren Zeitpunkt eingebracht werden, beispielsweise wenn Teilnehmer ihre Unzufriedenheit äußern oder längere Pausen während des laufenden Prozesses der Teamentwicklung entstanden sind. Jedes einzelne Mitglied wird dazu angehalten, sich direkt dazu zu äußern, wie der Weg zur Zielerreichung individuell wahrgenommen wurde, ob Zufriedenheit vorherrscht oder ob der Person einzelne Vorgänge, sowie Gesagtes oder Erlebtes missfallen ist. Ist letzteres der Fall, so ist es ratsam, die komplette Situation rückblickend und nachwirklich zu behandeln und so eine mögliche Aufklärung der zur Unzufriedenheit anstiftenden Zustände herbeizuführen (vgl. Edmüller et al., 2011, S. 44 ff.).

2.4. Ablauf und Phasen einer Teamentwicklung anhand des erweiterten Tuckman-Modells

Nachdem ich die Moderation in ihrem Aufbau und des zugehörigen Methoden behandelt habe, erläutere ich nun die spezifischen Phasen, welche ein Team in vorgegebener Reihenfolge durchlaufen sollte, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Hierzu bediene ich mich des erweiterten Tuckmann-Modells, welches auch Anwendung in meinem nachfolgenden Praxisteil finden wird. Das erweiterte Tuckmann-Modell umfasst fünf einzelne Phasen, nämlich die Anfangs- und Orientierungsphase in welcher sich alles um die Integration der Gruppenmitglieder dreht. Es geht in erster Linie darum, sich gegenseitig kennen zu lernen und seine eigene Person darzustellen. Neugierde, Hemmungen und auch Angst beeinflussen hierbei stark das Verhalten der Akteure. Uferlose Diskussionen, Unzufriedenheit und Entscheidungsschwierigkeiten führen oftmals zu einer Gegenbewegung oder zur Angriffslustigkeit innerhalb der Gruppe. Da jedes Mitglied dazu angehalten wird, seinen eigenen Standpunkt zu vertreten, führt dies im Team während der Phase der Positions- und Rollenklärung des Öfteren zu Spannungen und Frustration. Auch die leitende Person ist diesen negativen Gefühlszuständen ausgesetzt und muss hier Kompetenz beweisen. In der Vertrautheits- und Konsolidierungsphase spielt das Integrieren wieder eine große Rolle, die Situation hat an Anspannung verloren, da das Team sich beruhigt hat. Es besteht ein Bedürfnis nach Friedlichkeit und deshalb behandeln sich die Mitglieder untereinander einfühlsamer und vorsichtiger. Aufkommender Anpassungsdruck steht dem erfreulichen Zustand der Integration im Team gegenüber, was für die Leitung bedeutet, dass ein Gleichgewicht beider Stadien gewahrt werden muss. In der Differenzierungsphase hat jeder Teilnehmer die Möglichkeit sich und seine Interessen oder Ideen einzubringen. Es werden mehr Rückmeldungen untereinander ausgetauscht, was dazu führt, dass das Niveau des Arbeitens sich erhöht, ebenso wie das positive Mitwirken bei Entscheidungsfindungen. Da die Leitung nun mehr aus dem Hintergrund heraus agiert und der Gruppe Selbstverantwortung zuträgt, sind Entfaltungsmöglichkeiten des Individuums innerhalb der Gruppe gesichert, man erlebt sich selbst als Bestandteil einer Gruppe und erhält wertvolles Feedback seiner Teamkollegen. In der Phase der Trennung und des Abschieds geht es hauptsächlich darum, durch das bevorstehende Auseinandergehen nicht in alte Verhaltensmuster zurückzufallen und neuen Bedrohungen entgegenzuwirken. Der Abschied von den Teamkollegen und der Teamleitung darf betrauert werden, jedoch geht es darum sich trotz dessen neuartig zu orientieren. Die Aufgabe der Leitung besteht darin, die Trennung so auszuführen, dass nichts Unbekanntes begonnen wird. (vgl. König und Schattenhofer 2012, S. 62 f.).

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