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Messgrößen für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement

Seminararbeit 2016 26 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Methodische Grundlagen
2.1 Begriffsklärung Qualitätsmanagement
2.2 Anforderungen an ein Qualitätsmanagement
2.3 Ziele eines Qualitätsmanagements und Messgrößen

3 Praktische Orientierung des Qualitätsmanagements
3.1 Prozessorientierung
3.2 Kundenorientierung

4 Messgrößen eines Qualitätsmanagements
4.1 Generelle Messgrößen
4.2 Beschreibung eines Kennzahlensystems im Qualitätsmanagement
4.3 Messgrößen innerhalb der Strukturqualität
4.4 Messgrößen innerhalb der Prozessqualität
4.5 Messgrößen innerhalb der Ergebnisqualität

5 Resümee

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bausteine eines Qualitätsmanagementsystems

Abbildung 2: Prozessarten

Abbildung 3: Regelkreis der Kundenorientierung

Abbildung 4: Grundstruktur eines qualitätsbezogenen Kennzahlensystems

Abbildung 5: OP-Prozess Darstellung

1 Einleitung

„Qualität ist kein Zufall, sie ist immer das Ergebnis angestrengten Denkens.“ [1] Diese Aussage stammt vom englischen Schriftstellers John Ruskin und ist bereits über 100 Jahre alt. Selbst Jahrzehnte später trifft diese Aussage immer noch zu. Qualität lässt sich nicht einfach realisieren, sie ist das Ergebnis intensiver Arbeit. Um Qualität zu generieren sollten Kompetenzen, Kontrollen, Kommunikation und Koordination miteinander verknüpft werden.[2] Diese Verknüpfung geschieht nicht von selbst, sie muss vielmehr geplant und gewollt sein. Hier kommt das Qualitätsmanagement ins Spiel, welches sich genau mit dieser Verknüpfung befasst. Ein Qualitätsmanagement wird immer häufiger eingesetzt, auch im Krankenhaus. Denn nur eine gute Qualität führt dazu, dass ein Kunde wiederkommt. Vor allem im Krankenhaus ist die Qualität elementar. Zum einen erfährt hier der Patient wortwörtlich am eigenen Leib, wenn die Qualität schlecht ist. Zum anderen steigt der Wettbewerbsdruck auf die Krankenhäuser immer weiter an und die Kliniken müssen sich von Wettbewerbern abgrenzen und vor allem Kunden gewinnen und halten.[3] Dies geht zum Beispiel über eine gute Qualität. Um ein erfolgreiches Qualitätsmanagement in einem Krankenhaus zu implementieren, benötigt das Management allerdings objektive Größen, die aussagekräftig und nachvollziehbar sind. Solche Größen werden auch Messgrößen genannt. Doch welche Messgrößen zeichnen ein erfolgreiches Qualitätsmanagement überhaupt aus?

In der vorliegenden Seminararbeit wird genauer auf die Messgrößen für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement im Krankenhaus eingegangen. In Kapitel 2 werden zunächst der Begriff Qualitätsmanagement sowie die Ziele und die Anforderungen an ein Qualitätsmanagement erläutert. Die praktische Orientierung des Qualitätsmanagements in Form der Prozess- und Kundenorientierung, wird in Kapitel 3 dargestellt. In Kapitel 4 werden allgemeine Messgrößen vorgestellt. Anschließend wird auf ein Kennzahlensystem, welches ein Qualitätsmanagement verwenden kann, eingegangen. Messgrößen für die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität werden ebenfalls in diesem Kapitel erörtert.

2 Methodische Grundlagen

2.1 Begriffsklärung Qualitätsmanagement

Bevor auf die Messgrößen eines erfolgreichen Qualitätsmanagements eingegangen wird, sollte zuerst der Begriff Qualitätsmanagement näher erläutert werden.

Grundlegend für das Qualitätsmanagement ist der umfassende Begriff Qualität. Allerdings ist der Begriff nicht einheitlich definiert.[4] Katrin Völkel-Lutz definiert Qualität als „[…] die Beschaffenheit, die Eigenschaft, den Zustand oder die Anlage eines Objektes.“[5] Qualität wird also hier mehr als objektiver Zustand gesehen. Als wohl gängigste Definition von Qualität, lässt sich die Begriffsbestimmung nach der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. verwenden: „Qualität ist die Gesamtheit von Merkmalen (und Merkmalswerten) einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“[6] Bereits in dieser Definition werden subjektiv gestellte Forderungen erwähnt, denn inwieweit die Erfordernisse erfüllt werden hängt allerdings immer von der subjektiven Wahrnehmung des jeweiligen Empfängers ab.[7]

Krankenhäuser müssen immer mehr als ein Dienstleister bezeichnet und betrachtet werden.[8] Somit werden die Leistungen eines Krankenhauses als Dienstleistungen eingestuft. Dienstleistungen zeichnen sich durch ihre Immaterialität, die Integration eines externen Faktors und des uno-actu-Prinzips aus. Diese Eigenschaften treffen bei den meisten Krankenhausleistungen zu.[9] Die Qualität ergibt sich aus den Anforderungen der Kunden, unter der Berücksichtigung von Wettbewerbs- und Unternehmensperspektiven. Um diese Reihe an Kriterien zu erfüllen, ist es sinnvoll und notwendig ein Qualitätsmanagement in das Unternehmen zu integrieren. Kunden im Krankenhaus können unter anderen Patienten, zuweisende Ärzte und Mitarbeiter sein.[10] Zur Vereinfachung wird in dieser Arbeit als Kunde stets der Patient gesehen.

Unter Qualitätsmanagement versteht man nach der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V., „[…] die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen.“[11]. Als Gesetzesgrundlage gilt hier der § 135 SGB V.[12] Das Qualitätsmanagement prüft nicht nur die Qualität, vielmehr plant und gestaltet das Qualitätsmanagement eines Unternehmens den Handlungsrahmen hierfür.[13] Mit einem erfolgreichen Qualitätsmanagement soll somit die Qualitätsfähigkeit eines Krankenhauses geschaffen und sichergestellt werden.[14] Das Qualitätsmanagement dient als Instrument der Unternehmensführung, da sich der Ansatz des Managements der Qualität nicht nur auf die operative Ebene bezieht, sondern auch auf die strategische Ebene ausweitet. Somit kann unter Qualitätsmanagement ebenfalls das Management zur Erfüllung der Qualitätsanforderungen verstanden werden.[15] Ein Qualitätsmanagement tangiert alle Bereiche einer Organisation und ist deshalb von großer Bedeutung.[16]

Grundsätzlich besteht ein Qualitätsmanagementsystem für Dienstleistungen aus vier einander verbundenen Bausteinen, der Planung, Analyse, Durchführung und Kontrolle, wie in Abbildung 1 dargestellt wird.[17] Grundlagen eines Qualitätsmanagements im Krankenhaus sind ähnlich: die ständige Kontrolle, die Beschreibung, sowie die kontinuierliche Verbesserung und Quantifizierung von Arbeitsabläufen zählen hier zu den Aufgabengebieten.[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bausteine eines Qualitätsmanagementsystems[19]

Die Intention bei der Implementierung eines Qualitätsmanagements ist es, durch eine angemessene Planung Fehler bereits im Vorhinein zu vermeiden. Während zum Beispiel bei der Qualitätssicherung Fehlerraten im Prozentbereich als akzeptabel gelten, gilt beim Qualitätsmanagement die „Null-Fehler-Philosophie“.[20] Es gibt verschieden Modelle, welche bei der Ausgestaltung eines Qualitätsmanagements hilfreich sein können. Im Krankenhaus finden vor allem die Modelle der ISO-Normenreihe, das Verfahren nach der Kooperation für Transparenz und Qualität im Krankenhaus (KTQ) und das Model der European Foundation for Quality Management (EFQM) Anwendung.[21] Auf diese Modelle wird aber nicht näher eingegangen, da dies sonst den Rahmen übersteigen würde.

2.2 Anforderungen an ein Qualitätsmanagement

Die bindenden Anforderungen für eine Implementierung eines Qualitätsmanagements im Krankenhaus sind vom Gesetzesgeber festgesetzt worden. Der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) hat eine neue Richtlinie bezüglich des Qualitätsmanagements herausgegeben, welche ab 16.11.2016 in Kraft getreten ist. So muss ein Qualitätsmanagement die Patienten-, Mitarbeiter-, und Prozessorientierung, Kommunikation und Kooperation, Informationssicherheit und Datenschutz sowie die Verantwortung und Führung umfassen.[22] Zudem muss neben diesen Vorgaben auch eine Qualitätssicherung vorhanden sein. Denn nur mit einer hinreichenden Qualitätssicherung im Krankenhaus, welche im Rahmen des § 135 SGB V festgelegt ist[23], können die Vorgaben des Qualitätsmanagements korrekt erfüllt und eingehalten werden.[24]

Neben diesen externen Anforderungen müssen aber auch interne Anforderungen beachtet werden. Dabei müssen vor allem die unternehmensspezifischen Gegebenheiten beachtetet werden, wie zum Beispiel die unternehmenseigene Methode in der Behandlung und Pflege, das eigene Leitbild und der gegebene wirtschaftliche Rahmen. Erst nach Zusammenführung der externen und internen Anforderungen kann ein unternehmensspezifisches und umfassendes Qualitätsmanagement integriert werden.[25]

Aufgrund des immer weiter wachsenden Wettbewerbsdrucks sollten die Anforderungen eines Qualitätsmanagements operationalisiert und überprüfbar gestaltet werden. Die Qualität ist aber nur dann überprüfbar, wenn sie auch nachvollziehbar ist. Das heißt, sobald die Qualität eines Krankenhauses die Eigenschaft der Nachvollziehbarkeit bezieht, kann sie als Erfolgsfaktor eingesetzt werden.[26] Genau hier spielen vor allem die in Punkt 3 erläuterten Messgrößen eine Rolle, da mit ihnen eine Nachvollziehbarkeit und Qualitätsmessung gewährleistet werden kann, solange Messgrößen einfach, unbeeinflussbar, genau und verständlich sind.[27] Damit Messgrößen aussagekräftig sind, müssen außerdem Vergleichswerte verfügbar sein.[28] Im Krankenhaus gibt es zudem die Besonderheit, dass es „[…] immer um den Zusammenhang von ärztlichen, pflegerischen, sozialpädagogischen, weitergehenden therapeutischen und ökonomischen Tätigkeiten.“[29] geht. Nur eine Integration dieser Tätigkeiten in ein Managementmodell führt zu einem überprüfbaren und guten Qualitätsmanagement.[30]

Die wichtigste Anforderung an das Qualitätsmanagement und an die Qualität eines Hauses stellt aber immer der Kunde dar mit seiner subjektiven Wahrnehmung von Qualität. Hierbei gilt es zwischen den primären Qualitätsmerkmalen und sekundären Qualitätsmerkmalen zu unterscheiden. Primäre Merkmale sind Ergebnisse, die der Patient voraussetzt. Hier kann zum Beispiel eine erfolgreiche OP genannt werden. Als sekundäre Merkmale gelten zum Beispiel Annehmlichkeiten, wie eine Rund-um-die-Uhr Betreuung.[31]

2.3 Ziele eines Qualitätsmanagements und Messgrößen

Aufgrund der vielfältigen Interessens- und Anspruchsgruppen eines Krankenhauses, können folgende Ziele als allgemein gültig gesehen werden: Prozess-, Mitarbeiter-, Kundenorientierung, kontinuierliche Qualitätsverbesserung und systemorientiertes Handeln.[32]

Als oberstes Ziel gilt immer die Kundenzufriedenheit sicherzustellen.[33] Durch eine Maximierung der Qualität können Kunden langfristig gehalten werden und so die ausgegebenen wirtschaftlichen Ziele erfüllt werden. Vor allem das Ziel der Kundenorientierung und der damit verbundenen Kundenbindung ist, wie mit den oben angegebenen Anforderungen deutlich wird, elementar.[34] Durch die Erfüllung der Bedürfnisse der Mitarbeiter, steigt automatisch die Kundenzufriedenheit. Mit der Prozessorientierung sollen Prozesse innerhalb der Organisation analysiert und gestaltet werden. Hierzu wird näher in Punkt 3.1 eingegangen. Die vorherrschende Qualität beziehungsweise das Handeln um die Qualität zu erhalten, sollte immer kritisch hinterfragt werden und stetig weiterentwickelt werden. Wie bereits in oberen Punkt erwähnt, sollte ein Qualitätsmanagement immer auf das spezifische Gesamtunternehmen ausgerichtet werden und jede Wechselwirkung des eigenen Unternehmens beachten.[35]

Ein weiteres Ziel eines Qualitätsmanagements ist die Sicherung und Verbesserung der Patientenversorgung sowie die kontinuierliche Organisationsentwicklung. Der G-BA benennt, anders als die oben erläuterten Punkte, die Patientensicherheit als primäres Ziel.[36] Zudem ist die Überprüfbarkeit der Qualität von Behandlungen, der Versorgungsabläufe und der Behandlungsergebnisse wichtig. Mit einem Qualitätsmanagement will ein Krankenhaus seinen Mitarbeitern und Führungskräften Anhaltspunkte und Verhaltensbotschaften mitgeben, wodurch wiederum die Qualität durchgehend gesichert werden kann und die Kundenanforderungen erfüllt werden.[37] Mit einem Qualitätsmanagement soll zudem das Qualitätsniveau gehalten oder verbessert werden und das Unternehmen an die Kundenbedürfnisse ausgerichtet werden.[38]

Durch Verwendung medizinischer Messgrößen wollen Krankenhäuser zum einen unnötige Kosten vermeiden und zum anderen Qualitätsschwankungen verhindern. Messgrößen sollen objektiven messbaren Eigenschaft des Weiteren als Entscheidungshilfe für das Management dienen. Mit Messgrößen als Grundlage kann zudem eine ökonomisch angemessene ärztliche Vorgehensweise argumentiert werden. Außerdem können Messgrößen als Information über die vorherrschende Qualität an die Öffentlichkeit, zum Beispiel an die Kostenträger oder Patienten, weitergegeben werden.[39] Messgrößen sollen außerdem dabei helfen, Qualitätsmerkmale quantifizierbar zu machen und so zu überprüfen, ob die Maßnahmen des Qualitätsmanagements auch wirksam umgesetzt wurden.[40] Zudem sollen die oben erwähnten Schwankungen messbar gemacht werden. Darüber hinaus ermöglichen Messgrößen ein zielgerichtetes Eingreifen in das Leistungsgeschehen.[41] Des Weiteren kann mit der Wahl der richtigen Messgrößen eine Verbindung zwischen der Qualität und den Kosten hergestellt werden.[42] Welche Messgrößen für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement verwendet werden können, wird im nächsten Kapital näher beschrieben.

3 Praktische Orientierung des Qualitätsmanagements

3.1 Prozessorientierung

Damit Messgrößen effektiv und effizient im Qualitätsmanagement eines Krankenhauses verwendet werden können, sollte zuerst eine Prozess- und Kundenorientierung durchgeführt werden. Bei Prozessen und Kunden muss stets eine hohe Qualität erreicht werden, weshalb durch eine Orientierung ein grundlegendes Verständnis für diese Bereiche aufgebaut werden kann. Ein Qualitätsmanagement hat als Aufgabe nicht nur die Qualitätskontrolle, sondern auch die Fehlervermeidung und Qualitätsverbesserung. Die Prozessorientierung ist ein fester Bestandteil des Qualitätsmanagements und dient als Ausgangspunkt für die Bestimmung der Prozessqualität.[43] Außerdem ist es wichtig die notwendigen Prozesse abzubilden, damit Kennzahlen zu einem messbaren Nutzen führen.[44] Das Qualitätsmanagement will neben der systematischen Analyse und ergebnisorientierten Steuerung von internen Prozessen, zudem Maßnahmen zur stetigen Entwicklung und Verbesserung finden.[45] Als Prozess bezeichnen Ertl-Wagner, Steinbrucker und Wagner allgemein „[…] eine Folge von aufeinander aufbauenden Tätigkeiten (Unterprozesse), die Eingaben („inputs“) in Ergebnisse („outputs“) umwandeln.“.[46] Diese Definition ist eine Anlehnung an das „Input-Transformations-Output-Modell“, welches sich an den Wirkungszusammenhängen von Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität orientiert.[47] Prozesse lassen sich nach ihren verschiedenen Aufgaben einteilen, wie in Abbildung 2 veranschaulicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Prozessarten[48]

Kernprozesse sind Prozesse der unmittelbaren Wertschöpfung und wandeln die Kundenanforderungen von Patienten in Gesundheitsleistungen um. Sie bilden zudem die Kernkompetenzen der Einrichtung ab und orientieren sich an externe Kunden. Teilprozesse sind ein Teil der Kernprozesse und sind ebenfalls wertschöpfend. Allerdings ist nicht ein einzelner Teilprozess, sondern erst die Bündelung von mehreren Teilprozessen wertschöpfend. Support- und Management Prozesse sind hingegen für die interne Zielgruppe, also das Management oder Mitarbeiter, wichtig. Supportprozesse werden für die Leistungserstellung benötigt. Managementprozesse sind Teile der Unternehmensführung und beziehen sich auf die Steuerung der gesamten Geschäftstätigkeit.[49]

Beim Management von Prozessen gilt es stets, Prozesse zu identifizieren, sie zu gestalten und sie zu lenken. Prozesse werden am ehesten durch eine durchgängige Dokumentation identifiziert. Hier werden die „Ist“- Zustände dargestellt. Bei der Gestaltung von Prozessen spielen die Messgrößen eine wichtige Rolle, welche in Punkt 4.4 näher erläutert werden. Bei der Prozesslenkung geht es vor allem um die Implementierung neuer Prozesse und die Verbesserung von bereits vorhandenen.[50]

Durch eine Prozessorientierung können Prozesse für Kunden und Mitarbeiter transparenter gestaltet werden, Kundenanforderungen gezielt umgesetzt werden und nahtlose Versorgungsketten ermöglicht werden.[51]

3.2 Kundenorientierung

Wie bereits erwähnt gibt es im Krankenhaus mehrere Kunden. In dieser Arbeit wird unter Kunde allerdings nur der Patient verstanden.

Für das Qualitätsmanagement hat die Kundenorientierung neben der Prozessorientierung eine hohe strategische Bedeutung. Unter Kundenorientierung im Qualitätsmanagement wird die Ausrichtung der eigenen Produkte und Dienstleistungen an die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen des Patienten verstanden. Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen werden als „Soll“-Spezifikation gegliedert. Der Mehrwert den ein Kunde durch die Leistung erhält, steht hierbei im Vordergrund.[52] Hinterhuber und Matzler unterscheiden hierbei in die institutionelle- und personelle Kundenorientierung. Bei der institutionellen Kundenorientierung drückt sich die Kundenorientierung in Strukturen, Prozesse und Kulturen aus. Hingegen spielt bei der personellen Kundenorientierung das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Kunden eine Rolle.[53] Die Kundenorientierung wird aufgrund der wachsenden Marktmacht des Kunden immer wichtiger. Das Qualitätsmanagement hat die Aufgabe ein entsprechendes Kundenverständnis zu entwickeln und die „Stimme des Kunden“ einzufangen. Die Beschaffenheit der Leistungsprozesse, die Zufriedenheit und die subjektive Erfahrung können als „Ist“-Spezifikation definiert werden. Das Qualitätsmanagement hat dann als Aufgabe, einen Soll-Ist-Vergleich durchzuführen. Hierbei werden die Erwartungen und Wünsche mit den Ergebnissen und der subjektiven Wahrnehmung verglichen.[54] Hensen hat hierzu passend die Kundenorientierung als Regelkreiskonzept, wie in Abbildung 3, dargestellt.

[...]


[1] Ruskin zit. nach Mörtenhummer/Mörtenhummer 2009, S. 203.

[2] Vgl. Borgwardt 2012, S. 5.

[3] Vgl. Eichhorn/Greiling (2002), S. 31.

[4] Vgl. Zwischenberger 2013, S. 381.

[5] Völkel-Lutz 2001, S. 22.

[6] Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. zit. nach Bruhn 2006, S. 33.

[7] Vgl. Piechotta 2008, S. 6.

[8] Vgl. Sisignano 2001, S. 28.

[9] Vgl. Schmutte 1998, S. 6-7.

[10] Vgl. Ertl-Wagner/Steinbrucker/Wagner 2013, S. 86.

[11] Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. zit. nach Bruhn 2006, S. 75.

[12] Vgl. Ertl-Wagner/Steinbrucker/Wagner 2013, S. 22.

[13] Vgl. Hensen 2016, S. 39.

[14] Vgl. Bruhn 2006, S. 77.

[15] Vgl. Hensen 2016, S. 39.

[16] Vgl. Geiger/Kotte 2008, S. 193.

[17] Vgl. Bruhn 2006, S. 76.

[18] Vgl. Costa 2014, S. A1556-A1557

[19] Vgl. Bruhn 2006, S. 77.

[20] Vgl. Piechotta 2008, S. 5.

[21] Vgl. Hahne 2011, S. 18.

[22] Vgl. Gemeinsamer Bundesausschuss 2015, S. 2.

[23] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit 2014.

[24] Ebenda.

[25] Vgl. Schmitt/Pfeifer 2015, S. 291-292.

[26] Vgl. Völkel-Lutz 2001, S. 18.

[27] Vgl. Ärztliches Zentrum für Qualität 2001, S. 8.

[28] Vgl. Cremer o.J., S. 6.

[29] Völkel-Lutz 2001, S.20.

[30] Vgl. Völkel-Lutz 2001, S. 20.

[31] Vgl. Piechotta 2008, S. 7.

[32] Vgl. Hensen 2016, S. 44.

[33] Vgl. Reinhart/Lindemann/Heinzl 1996, S. 13.

[34] Vgl. Schmitt 2015, S. 49.

[35] Vgl. Hensen 2016, S. 44.

[36] Vgl. Gemeinsamer Bundesausschuss 2015, S. 2.

[37] Vgl. Völkel-Lutz 2001, S. 32-51.

[38] Vgl. Hensen 2016, S. 43.

[39] Vgl. Ärztliches Zentrum für Qualität 2001, S. 7.

[40] Vgl. Kamiske/Theden 1996, S. 33.

[41] Vgl. Hensen 2016, S. 144.

[42] Vgl. Hahne 2011, S. 241.

[43] Vgl. Hensen 2016, S. 203.

[44] Vgl. Ertl-Wagner/Steinbrucker/Wagner 2013, S. 108.

[45] Vgl. Hensen 2016, S. 215-216.

[46] Ertl-Wagner/Steinbrucker/Wagner 2013, S. 97.

[47] Vgl. Hensen 2016, S. 204.

[48] Hensen 2016, S. 207.

[49] Vgl. Hensen 2016, S. 207.

[50] Vgl. Hensen 2016, S. 207.

[51] Vgl. Hensen 2016, S. 211.

[52] Vgl. Hensen 2016, S. 235-236.

[53] Vgl. Hinterhuber/Matzler 2002, S. 38.

[54] Vgl. Hensen 2016, S. 235-240.

Details

Seiten
26
Jahr
2016
ISBN (eBook)
9783668436527
ISBN (Buch)
9783668436534
Dateigröße
632 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v358836
Institution / Hochschule
Hochschule für Angewandte Wissenschaften Neu-Ulm; früher Fachhochschule Neu-Ulm
Note
1,7
Schlagworte
messgrößen qualitätsmanagement

Autor

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