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Die Einführung von Prozessmanagement im Krankenhaus zur Erfüllung der Anforderungen aus der Gesundheitsreform 2000

Seminararbeit 2017 17 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Einleitung

Grundlagen des Prozessmanagements

Einführung von Prozessmanagement im Krankenhaus

Kontinuierliche Prozessverbesserung

Probleme und Risiken durch Prozessmanagement

Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessmanagement als phasenorientierter Lösungsprozess

Abbildung 2: PDCA-Zyklus nach W. E. Deming

Einleitung

Die Bundesländer haben den Auftrag in Kooperation mit den zuständigen Verbänden und Institutionen, Gesundheitsleistungen für die gesamte Bevölkerung bedarfsgerecht sicherzustellen. Dazu ist die gesundheitliche Versorgung in drei Sektoren organisiert, die ambulante Behandlung durch niedergelassene Ärzte, die stationäre Versorgung im Krankenhaus und die Rehabilitation.[1] Im Rahmen der Gesundheitsreform 2000, wurde u.a. die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems für alle Krankenhäuser sowie die Einführung der Diagnosis Related Groups – DRGs, gefordert.[2] Seitdem werden alle, für einen Patienten, im Krankenhaus erbrachten Leistungen auf der Grundlage von diagnosebezogenen Fallpauschalen vergütet, § 17b Absatz 1 KHG. Ziel der Reform, war die Förderung der Wirtschaftlichkeit, die Steigerung der Kundenorientierung und des Wettbewerbs im Krankenhaussektor. Gleichzeitig verringern die Bundesländer kontinuierlich ihren Anteil zur Finanzierung der Investitionskosten.[3] Damit stehen die Krankenhäuser vor der Herausforderung, ihre nicht kostendeckenden Leistungen einzustellen oder den Leistungserstellungsprozess so zu optimieren, dass er kostendeckend ist.[4] So findet eine Ökonomisierung des Gesundheitswesens statt, in der die Krankenhäuser gezwungen sind, als Anbieter von wettbewerbsorientierten Gesundheitsleistungen aufzutreten und zu handeln.

Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen wie in einem Krankenhaus Prozessmanagement eingeführt wird und wie dabei die gesetzlichen Anforderungen der Gesundheitsreform 2000 erfüllt werden.

Nach Definition grundlegender Begriffe zum Prozessmanagement wird ein Vorgehen zur Einführung von Prozessmanagement im Krankenhaus, anhand eines phasenorientierten Problemlösekreises, dargestellt. In den nächsten beiden Abschnitten werden die Festigung und die Kontinuität des Prozessmanagements, mit Hilfe des Qualitätsmanagements vorgestellt. Darüber hinaus werden Probleme und Risiken angesprochen, die mit der Veränderung von Prozessen verbunden sind. Abschließend werden die Erkenntnisse aus der Arbeit zusammengefasst.

Grundlagen des Prozessmanagements

Eine Definition des Prozessmanagements

Lean-Management, Business Reengineering, Qualitätsmanagement oder Prozessmanagement sind allesamt Managementmethoden die sich, auf unterschiedliche Art und Weise, mit der Optimierung und Neugestaltung der Aufgaben und Tätigkeiten im Unternehmen beschäftigen.[5] Prozessmanagement ist also eine Managementmethode, zur Planung, Überwachung und Steuerung von Prozessen in einem Unternehmen.[6] Ziel dabei ist es die Flexibilität, die Pünktlichkeit, die Effektivität und die Effizienz der Prozesse im Unternehmen zu verbessern.[7]

Der Prozess und seine Aspekte

Ein Prozess ist eine zielgerichtete Aufgabe, die durch logisch miteinander verknüpfte Aktivitäten bzw. Tätigkeiten einen Input in einen Output umwandelt. Diese Aktivitäten zeichnen sich dadurch aus, dass sie Ressourcen wie:

- Sachmittel,
- menschliche Arbeitskraft oder
- Informationen,

in einer bestimmten Zeit verarbeiten.[8] Im Krankenhaus besteht der Input demzufolge aus dem geminderten Gesundheitszustand des Patienten, der durch die Dienstleistungen, in einen verbesserten Gesundheitszustand - den Output, umgewandelt wird. Die Differenz zwischen dem Input und dem Output, wird als Wertschöpfung bezeichnet.[9]

Nach Feldbrügge und Brecht-Hadraschek bezieht sich der Prozess auf folgende Aspekte:[10]

- Steuerungsaspekte: Was wird wann und warum getan?
- Organisationsaspekte: Wer erledigt wo welche Tätigkeiten?
- Informationsaspekte: Welche Informationen werden wie weitergegeben?
- Kontrollaspekte: Erreicht der Prozess sein Ziel?
- Sicherheitsaspekte: Wer darf was im Prozess?

Einflussnehmende Faktoren

Die Kunden eines Prozesses bilden somit stets den Ausgangspunkt für den Prozess. Es lassen sich zwei Kundengruppen unterscheiden:

- externe Kunden und
- interne Kunden.

Externe Kunden können in unserem Fall die Patienten, die Einweiser oder die Kostenträger sein. Sie sind die Empfänger der im Krankenhaus erzeugten Dienstleistungen. So kommen Patienten in das Krankenhaus, um ihren schlechten Gesundheitszustand (Input) in einen besseren Gesundheitszustand (Output) zu verändern. Dazu durchlaufen die Patienten einen Behandlungsprozess.

Interne Kunden hingegen befinden sich im Unternehmen selbst, sie sind Abnehmer von Leistungen aus dem Unternehmen, die sie dann weiterverarbeiten. Der Arzt im Krankenhaus ist Leistungsempfänger des Labors, um anschließend mit den Informationen für den Patienten die richtige Diagnose zustellen. Damit ist der Arzt ein interner Kunde des Labors und gleichzeitig ist er Lieferant der Leistung „Diagnose stellen“, für den Patienten.[11]

Die Unterscheidung in externe und interne Kunden ist wichtig, denn häufig fehlt den Mitarbeitern, das Bewusstsein dafür, weil sie nicht direkt an den externen Kunden liefern. Stattdessen liefern sie ihr Leistungen an die Kollegen im nachfolgenden Prozess, wodurch die Relevanz der eigenen Leistung, für den externen Kunden nicht wahrgenommen wird.[12]

Im Gesundheitswesen gibt es neben den internen und den externen Kunden noch weitere Interessengruppen, die die Prozesse beeinflussen. Beispielsweise:

- der Gemeinsame Bundesausschuss mit seiner Richtlinie zur Qualitätssicherung,
- die politische Ausrichtung des Staates zum Sozialsystem,
- der Gesundheitsmarkt und die fortschreitende Öffnung für den Wettbewerb.

Unterscheidung in Steuerungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse

Grundlegend werden die Prozesse im Unternehmen in Steuerungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse unterschieden. Kernprozesse sind alle Aktivitäten die direkt mit dem externen Kunden im Zusammenhang stehen und wertschöpfenden Charakter haben. Im Krankenhaus ist dies, die gesundheitliche Zustandsverbesserung des Patienten. Der Kernprozess umfasst die Prozesse Aufnahme, Diagnostik, Therapie und die Entlassung. Zu den Steuerungsprozessen gehören alle Aktivitäten zur Gestaltung-, Steuerung- und Lenkung des Unternehmens. Im Krankenhaus ist dafür die Krankenhausleitung in Zusammenarbeit mit den Abteilungen Marketing, Qualitätsmanagement oder Controlling verantwortlich. Im Unterstützungsprozess werden alle Aktivitäten definiert, die das Ziel verfolgen, den Kernprozess zu unterstützen. Als Beispiel seien hier die Abteilungen Einkauf, die Abteilung Rechnungswesen, die technische Abteilung oder auch die IT- Abteilung aufgeführt. Alle Prozesse können je nach Bedarf, weiter in Teilprozesse und Prozessschritte untergliedert werden.[13]

Wertschöpfende, nicht wertschöpfende und überflüssige Aktivitäten

Zusätzlich unterscheidet man Prozessaktivitäten in wertschöpfende, nicht wertschöpfende und überflüssige Aktivitäten. Wertschöpfende Aktivitäten stiften dem Kunden direkten Nutzen. Nicht wertschöpfende Aktivitäten sind zwar notwendig, stiften dem Kunden aber keinen direkten Nutzen, beispielsweise die Erstellung einer Übersicht über die Bettenbelegung im Krankenhaus. Letztlich existieren noch weitere überflüssige Aktivitäten. Diese sind nicht wertschöpfende Tätigkeiten und nützen weder dem internen noch dem externen Kunden oder irgendeiner Interessengruppe.[14]

Einführung von Prozessmanagement im Krankenhaus

Zur Einführung von Prozessmanagement kann ein Problemlösekreis zur Orientierung dienen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Prozessmanagement als phasenorientierter Lösungsprozess

Quelle: Schiersmann Ch., Thiel H.-U., 2014, S. 348.

Start der Einführung eines Prozessmanagementprozesses: Der Kontrakt

Zu Beginn muss die Entscheidung zur Einführung von Prozessmanagement durch die Krankenhausleitung in der gesamten Organisation kommuniziert werden. Die Mitarbeitervertretung sollte von Anfang an in die Entscheidung mit einbezogen und an der Entwicklung eines Kontraktes, als verbindlichen Rahmen und zur Vorgehensbeschreibung, mitwirken.[15] Der Kontrakt sollte folgendes Vorgehen beschreiben:

- die Kommunikation in die gesamte Organisation,
- die Schulung für alle Mitarbeiter und Führungskräfte zum Thema Prozessmanagement und
- die Projektierung der Einführung des Prozessmanagements.

Ziele des Prozessmanagements

Um Prozessmanagement im Krankenhaus zu etablieren, sollte das Projekt „Einführung Prozessmanagement“ in die strategischen Unternehmensziele aufgenommen werden.[16] Eine ebenso wichtige Rolle spielt die Anpassung der Unternehmenskultur, durch eine offene Fehlerkultur, Mitarbeitervertrauen, Motivation und Kommunikation.[17] Die Formulierung des strategischen Zieles kann an der „SMART-Regel“ ausgerichtet werden:[18]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Identifikation der Prozesse

Eine Möglichkeit Prozesse zu identifizieren ist die Prozessdiagnose. Die Prozessdiagnose ist ein wichtiger Schritt, um eine Gesamtübersicht über die einzelnen Prozesse zu erlangen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Das Ergebnis ist eine Ist-Aufnahme aller Prozesse in einer Prozesslandkarte. Die Prozesslandkarte bildet die wichtigsten Steuerungs-, Kern- und Unterstützungsprozesse eines Krankenhauses ab. Anhand dieser Darstellung kann das Krankenhaus entscheiden, welcher Prozess als erstes optimiert wird.

Die Prozessdiagnose sollte folgende Schwerpunkte beinhalten:[19]

1. Prozessziele: Die Ziele des Prozesses sollten sich an den Anforderungen der Kunden orientieren und mit der Unternehmensstrategie im Einklang stehen. Dabei ist darauf zu achten, dass, bei der Zieldefinition, sowohl die externen Kunden als auch die internen Kunden zu berücksichtigen sind. Das Ziel sollte klar und unmissverständlich sein und bestenfalls einen Unterstützer aus dem Top-Management haben.

2. Prozessablauf: Der Ablauf bildet, durch eine erste grobe Modellierung, den betrachteten Prozess ab und schafft eine Übersicht. In der Analysephase sollte der Detailierungsgrad nicht zu hoch sein. Denn dazu müssten Interviews, begleitende Beobachtungen oder Workshops durchgeführt werden und es besteht die Gefahr den Überblick zu verlieren. In diesem Schritt werden vornehmlich die einzelnen Prozessschritte, die Schnittstellen und die Zuständigkeiten ermittelt.

3. Häufigkeit: Hier geht es darum herauszufinden, wie häufig der Prozess und in welchen Varianten er gestartet wird. Beispielsweise könnten die Fragen lauten:

- Wie viele Patienten werden pro Tag aufgenommen?
- Wie viele davon sind Notfälle?
- Wie viele werden auf der Station XY aufgenommen?
- etc.

4. Prozessorganisation: Hier werden die Rollen der Personen, die in dem Prozess mitwirken, untersucht. Es gilt herauszufinden, wer für welche Aufgaben zuständig ist.

5. Zeitbedarf: Die Frage gilt der Höhe des Zeitbedarfes von Anfang bis zum Ende des Prozesses. Neben der Durchlaufzeit des Prozesses, wird auch die Zeit für die einzelnen Prozessschritte ermittelt.

6. Prozessfehler: Ziel ist es von den Prozessbeteiligten die Schwachstellen und Fehler des Prozesses zu erfahren.

7. Prozesskosten: Es werden möglichst alle Kosten, die mit der Durchführung des betrachteten Prozesses verbunden sind, eingeschätzt.

8. Informationen: Im letzten Schritt werden der Informationsfluss, die verwendeten Medien und die Medienbrüche, für einen Prozessdurchlauf, ermittelt. Medienbrüche entstehen, wenn Informationen von einem Medium in ein anderes Medium übertragen werden.

[...]


[1] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit, Ratgeber Krankenhaus, 2016, S.13.

[2] Vgl. Oberender P.; Hebborn A.; Zerth J., Wachstumsmarkt Gesundheit, 2006, S. 91-92.

[3] Vgl. Oberender P.; Hebborn A.; Zerth J., Wachstumsmarkt Gesundheit, 2006, S. 182.

[4] Vgl. Rosenbrock R.; Gerlinger T., Gesundheitspolitik, 2006, S. 173.

[5] Vgl. Krampf P., Strategisches Prozessmanagement, 2016, S. 34.

[6] Vgl. Schmidt G., Prozessmanagement, 2012, S. 5.

[7] Vgl. Brecht-Hadraschek B.; Feldbrügge R., Prozessmanagement, 2015, S. 17.

[8] Vgl. Vahs D., Organisation, 2012, S. 236.

[9] Vgl. Handelsblatt, Wirtschaftslexikon Band 12, 2006, S. 6261.

[10] Vgl. Brecht-Hadraschek B.; Feldbrügge R., Prozessmanagement, 2015, S. 27.

[11] Vgl. Brecht-Hadraschek B.; Feldbrügge R., Prozessmanagement, 2015, S. 14 ff.

[12] Vgl. Brecht-Hadraschek B.; Feldbrügge R., Prozessmanagement, 2015, S. 17.

[13] Vgl. Krampf P., Strategisches Prozessmanagement, 2016, S. 10.

[14] Vgl. Brecht-Hadraschek B.; Feldbrügge R., Prozessmanagement, 2015, S. 32.

[15] Vgl. Krampf P., Strategisches Prozessmanagement, 2016, S. 117 ff.

[16] Vgl . Schiersmann Ch.; Thiel H.-U., Organisationsentwicklung, 2014, S. 346.

[17] Vgl. Krampf P., Strategisches Prozessmanagement, 2016, S. 3.

[18] Vgl. Krengel M., Golden Rules, 2015, S. 66.

[19] Vgl. Brecht-Hadraschek B.; Feldbrügge R., Prozessmanagement, 2015, S. 91 ff.

Details

Seiten
17
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668452381
ISBN (Buch)
9783668452398
Dateigröße
732 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v366504
Institution / Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,7
Schlagworte
Prozessmanagement FOM Krankenhaus Seminararbeit Bachelor Organisation Management Organisationsentwicklung Prozess Qualitätsmanagement

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