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Umsatzsteigerung durch Neukunden in der Physiotherapie. Ein Beispiel des Projektmanagements

von Rubi Mauer (Autor)

Hausarbeit 2017 29 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Aufgabe
2.1 Projektdefinition und Problemanalyse
2.2 Projektziele und Projektorganisation
2.3 Risikoanalyse
2.4 Projektauftrag

3 Aufgabe
3.1 Umfeldanalyse
3.2 Stakeholder

4 Aufgabe
4.1 Projektphasenplan
4.2 Projektstrukturplan

5 Aufgabe 4: Kommunikationsplan

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

8 Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Zielkriterien (eigene Darstellung)

Abb. 2: Vorlage Projektauftrag

Abb. 3: Projektphasenplan „Gewinnung Neukunden“ (eigene Darstellung)

Abb. 4: Stakeholderanalyse (eigene Darstellung)

Abb. 5: Projektstrukturplan „Umsatzsteigerung durch Neukunden“

Abb. 6: Vorlage Kommunikationsplan

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Pestel-Analyse (eigene Darstellung)

1 Einleitung

Projektmanagement kann als Managementaufgabe in die Teilaufgaben Projektdefinition, Projektdurchführung und Projektabschluss aufgegliedert werden. Projekte sollen effizient geplant und gesteuert werden, so dass entsprechend formulierte Projektziele in qualitativer, zeitlicher und wirtschaftlicher Hinsicht unter Berücksichtigung von Chancen und Risiken erreichbar sind. Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als Zusammenfassung von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts.[1]Ein Projekt ist ein Vorhaben mit einem einmaligen Ablauf, einer komplexen Struktur mit einer festgelegten Zielerreichung in einer bestimmten Zeit mit den vorhandenen Mitteln.[2]Weiterhin hat sich eine Phaseneinteilung für die Projektabwicklung als günstig erwiesen. Eine Vielzahl von Aufgabenstellungen muss in eine logisch strukturierte Reihenfolge gebracht werden, um die Realisierung eines Projektes zu erleichtern. Es wird dabei schrittweise (Einengung des Problemfeldes vom Überblick ins Detail), systemorientiert (Einbettung des Projekts in das Unternehmen) und schematisch (Ablaufschritte, Einsatz von Managementtechniken und –methoden) vorgegangen.[3]Die vorliegende Fallstudie beschreibt ein Projekt zur Gewinnung von Neukunden. Als Beispiel wird die Neukundengewinnung (sowohl Privatkunden als auch Kassenpatienten) in einer Praxis für Physiotherapie und Krankengymnastik gewählt. Der Umsatz durch diese neuen Kunden soll von 10% auf 20% des Gesamtumsatzes gesteigert werden. Es stehen 5 Personen mit jeweils 50 Personentagen zur Verfügung. Ganz allgemein kann ein Projekt in drei Hauptphasen untergliedert werden, welche sich auch in dieser Fallstudie wieder finden: a) Projektinitiierung, b) Projektdurchführung, c) Projektabschluss und Review.[4]Zunächst muss aber das Projektziel identifiziert, definiert und eine Umfeldanalyse durchgeführt werden, damit einen ausdifferenzierter Projektauftrag entstehen kann. Die Projektplanung enthält dann die Meilensteine, eingebettet in den Projektphasenplan, wofür wiederum der Projektstrukturplan inklusive der jeweiligen Arbeitspakete notwendig ist. Der zu erstellende Kommunikationsplan sichert den Informationsfluss. Alle Stakeholder sind dadurch auf dem aktuellen Stand hinsichtlich der jeweils erreichten Projektphase. Inhalt, Informationsfrequenz und Medium sind in einem solchen Plan schriftlich fixiert. Das Projekt wird mittels Soll-Ist-Vergleichen dauernd überwacht, um bei Abweichungen schnell Gegenmaßnahmen initiieren zu können. Projektberichte werden für die Projektdokumentation regelmäßig erstellt und ein Abschlussbericht verfasst. Dadurch können spätere Projektvorhaben auf bereits vorhandenes Wissen zurückgreifen. Eine genaue Beschreibung aller Arbeitspakete würde den Rahmen dieser Fallstudie sprengen, es soll aber erwähnt werden, dass auch diese wesentliche Bestandteile eines Projektes sind. Genaue Kennzahlen müssten noch entwickelt werde, um ein erfolgssicherndes Controlling des Projekts zu ermöglichen. Unabdingbar ist auch das Projekthandbuch, welches alle Informationen und Regeln des spezifischen Projekts enthält und für alle Beteiligten einsehbar ist. Aus Platzgründen werden diese Bestandteile nicht detailliert erörtert. Die Schwerpunkte liegen gemäß der Aufgabenstellung auf der Herausarbeitung der Problemstellung, der Ziele (und Nicht-Ziele), der Planung der Phasen und Struktur, dem konkreten Projektplan und der Erstellung eines Kommunikationsplans.

2 Aufgabe 1

Die erste Aufgabe umfasst die Erstellung des Projektauftrags und die Spezifizierung der Projektziele und Nicht-Ziele.

2.1 Projektdefinition und Problemanalyse

Zur Vorbereitung eines Projektes ist die Definitionsphase unabdingbar und gilt als Basis für den gesamten Projektverlauf. Unnötiger Aufwand und einige Schwierigkeiten während der Durchführung lassen sich so vermeiden. Manchmal fällt in dieser Phase sogar die Entscheidung gegen ein Projekt, da klar wird, ob und wie die Realisierung einer Idee stattfinden soll. In einigen Fällen stellt sich heraus, dass ein Vorhaben nicht umsetzbar ist. Die wichtigsten Punkte in der Definitionsphase sind: klar formulierte Ziele (und Nicht-Ziele), die Analyse eventueller Risiken und die Abschätzung der Wirtschaftlichkeit. Am Ende stehen der Projektvertrag und bei tatsächlichem Beginn des Vorhabens eine „Kick-Off-Veranstaltung“.[5]Eine konkrete Lösung des Problems existiert an diesem Punkt noch nicht. Der Weg entsteht sozusagen erst beim Gehen.

Das Problem selbst ist vorgegeben. Eingebettet in das Praxisbeispiel wird es wie folgt formuliert: Eine Physiotherapie-Praxis möchte durch dieses Projekt Neukunden gewinnen. Innerhalb eines Zeitrahmens von einem Kalenderjahr soll der Anteil am Gesamtumsatz mit Neukunden von 10% auf 20% gesteigert werden.

2.2 Projektziele und Projektorganisation

Nach DIN 69905 sind Projektziele die Gesamtheit von Einzelzielen, die durch das Projekt erreicht werden sollen, bezogen auf den Projektgegenstand (Ergebnis) und den Projektablauf (Abwicklung). Für jedes Projekt muss es mindestens ein Ziel geben. Dieses muss den Projektmitarbeitern und dem Management der Organisation bekannt sein. Unterschiedliche Vorstellungen bei unklar formulierten Zielen können Konflikte verursachen. Deshalb ist es sinnvoll (in Anlehnung an die SMART-Regel) Zielkriterien zu formulieren. Demnach müssen Ziele:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Zielkriterien, eigene Darstellung[6]

Auftraggeber und Auftragnehmer stammen in diesem Beispiel aus demselben Unternehmen, es handelt sich also um ein internes Projekt. Die Projektziele werden im Unternehmen selbst entwickelt und gesetzt, es ist ein Eigenauftragsprojekt. Das Projektergebnis dient dem Unternehmen selbst und wird in diesem verwertet. Es wird deshalb auch Eigennutzungsprojekt genannt.[7]Für die vorliegende Fallstudie bietet sich die Matrix-Projektorganisation an, da parallel Linien- und Projektaufgaben zu erfüllen sind. Die Personalverantwortung bleibt in der Linie (in der Fachfunktion sind die Mitarbeiter dem Linienvorgesetzten unterstellt), innerhalb des Projekts sind die Mitarbeiter dem Projektleiter unterstellt. Es erfolgt also eine Kompetenzaufteilung zwischen Projektleitung und Linieninstanz.[8]Vorteile dieser Organisationsform bestehen in der optimalen Kapazitätsauslastung durch Ressourcenverteilung und geringen Umstellungskosten aufgrund bleibender Grundstruktur. Außerdem verlieren die Projektmitarbeiter ihr Fachwissen während der Projektbeteiligung nicht. Als nachteilig können sich Konflikte durch Kompetenzschwierigkeiten, komplexe Ansprüche an das Informations- und Kommunikationssystem und die geforderte erhöhte selbständige Arbeitsweise erweisen.[9]Im Projekt muss jedem Projektmitarbeiter klar sein, was zum Projekt gehört und was nicht. Ziele sind:

- Gewinnung von Neukunden

Unterziele: Entwicklung einer Homepage, Herstellung von Flyern

- Umsatzsteigerung durch Neukunden um 100% (von 10% auf 20% des Gesamtumsatzes)

- Erhöhung der Kundenzufriedenheit und somit Förderung der Mund-zu-Mund-Propaganda und vermehrter Empfehlung der Praxis durch den Stakeholder „Ärzte“
-messbares Zeit-Ziel: ein Kalenderjahr.

Unterziel: Erledigung der Teilaufgaben in jeweils vorgegebenen Zeiträumen inklusive Überwachung der Einhaltung der Zeitvorgaben.

Ziele, die nicht zum Projekt gehören, heißen Nicht-Ziele und grenzen das Projekt ab. Somit wird verhindert, dass unformulierte Erwartungen bestimmter Stakeholder enttäuscht und automatisch vorausgesetzte Anforderungen scheinbar übergangen werden. Außerdem darf es keine Überschreitung der Laufzeit des Projekts geben, auch dafür dient diese Eingrenzung. Nicht-Ziele erfordern eine Einigung aller Projektteilnehmer, fordern klaren Verzicht und sind für alle verbindlich als Projektinhalt zu akzeptieren.[10]Nicht-Ziele für dieses Projekt sind:

- den Verlust bestehender Kundschaft vermeiden (bisherige vertraute Angebote und bestehende Qualität erhalten)
-die Gewinnung von Neukunden soll eine Steigerung des anteiligen Umsatzes um 100% (von 10% auf 20%) nicht übersteigen, um die Kapazitätsgrenzen der Praxis nicht zu sprengen und Stammkunden nicht zu verdrängen
-die Homepage soll keinen großen Pflegeaufwand bedeuten, nur informieren und das Ambiente sowie Mitarbeiter und Angebote präsentieren
-das Projekt soll nicht ausufern und keinesfalls mehr als ein Kalenderjahr in Anspruch nehmen.

2.3 Risikoanalyse

Die Risikoanalyse könnte auch etwas positiver formuliert „Chancen- und Risikoanalyse“ heißen. In der Praxis existieren aber kaum Modelle für die Errechnung oder Abschätzung von Chancen, weshalb sich eher auf die Risiken konzentriert wird. Dafür müssen die Eintrittswahrscheinlichkeit einer bestimmten kritischen Situation und die Auswirkung auf das Projekt abgeschätzt werden.[11]Eine qualitative Analyse ermöglicht einen ersten Überblick und sollte folgende Fakten beinhalten: Risikoname, Risikoursachen, Risikofolgen, betroffene Stakeholder, Risikoklassifizierung (reines Risiko oder Chancen/Risiko-Gemisch und Beachtung der Abhängigkeiten der Risiken untereinander).[12]Risiken sollen somit vermieden oder so früh erkannt werden, dass Gegenmaßnahmen greifen und ein Schaden ausbleibt oder so gering wie möglich ausfällt. Die qualitativ erfassten Risiken können später mittels entsprechender Kennzahlen quantitativ erhoben und verarbeitet werden. Am häufigsten betreffen Risiken Akzeptanz, Qualität, Auslastung, Kosten und Termine. Oft benutzte Strategien/Gegenmaßnahmen sind dann Vermeidung, Verminderung, Übertragung oder Akzeptanz. Das Risikomanagement als Prozess behält die Risiken während des Projektverlaufes im Blick und ist eine Kernaufgabe des Projektleiters.[13]In dieser Fallstudie könnten beispielsweise zu wenig Patienten die Fragebögen zur Zufriedenheit ausfüllen (Akzeptanz), Druckfehler auf den Flyern nicht entdeckt werden (Qualität), die Personenstunden nicht für die Erfüllung der Aufgaben ausreichen (Auslastung) sowie Ressourcen und Termine überschritten werden.

2.4 Projektauftrag

Der Projektauftrag entsteht aus dem Projektantrag zuzüglich den Informationen aus dem Initialisierungsprozess. Zwischen Auftraggeber und Projektleiter stellt er die Zielvereinbarung dar. Sie ist eindeutig und in beiderseitigem Einvernehmen formuliert. Der Projektauftrag dient als eine Art roter Faden während der gesamten Projektdauer und führt (mit dem Projektplan) durch die Projektphasen. Der Projektauftrag liefert allerdings noch keine genauen Werte für die Planung (erst mit dem Projektplan zusammen) und es sind im Projektverlauf Änderungen des Auftrags möglich, da sich Ziele ändern können oder Budget/Termine eventuell überschritten werden.[14]Der Projektauftrag muss folgende Aspekte möglichst genau definieren: Ausgangslage (was begründet den Auftrag), Ziele und Nicht-Ziele, Restriktionen (interne/externe Vorgaben), Projektorganisation, Termine/Meilensteine, Budget, Abstimmungsbedarf (falls Projektportfolio), Kommunikationsplan.[15]Der Auftrag wird vom Auftraggeber nochmals geprüft und es erfolgt bei Akzeptanz die Projektfreigabe. Auftraggeber und Projektleiter müssen dafür den Projektauftrag unterschreiben. Um alle beteiligten und betroffenen Personen über Ausgangslage und Zielsetzung zu informieren, erfolgt ein Kick-off-Meeting.[16]Der Projektauftrag ist in folgender Darstellung zusammengefasst.

Projektauftrag

Gewinnung von Neukunden

Projektnummer: 01

Projektmanager/in: Rubi Mauer

Projektart: Strategieprojekt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Vorlage Projektauftrag

(Quelle: www.pm-handbuch.com)

[...]


[1]Wirtschaftslexikon, URL: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/projektmanagement-pm.html (Stand 07.05.2017).

[2]Vgl. Aichele, C.: 2006, S. 30.

[3]Vgl. Bea, F./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: 2008, S. 40-41.

[4]Vgl. Lessel, W.: 2005, S. 29.

[5]Vgl. Hobel, B./Schütte, S.: 2006, S. 233.

[6]Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Kerzner, H.: 2003, S. 251-252.

[7]Vgl. Beck, T.: 1996, S. 62.

[8]Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik, URL: http://www.enzyklopaedie-der-wirtschaftsinformatik.de/lexikon/is-management/Software-Projektmanagement/Projektorganisation (Stand 07.05.2017).

[9]Vgl. Jenny, B.: 2005, S. 68.

[10]Projekte-leicht-gemacht, URL: https://projekte-leicht-gemacht.de/blog/pm-in-der-praxis/die-wichtigsten-ziele-im-projekt-sind-gar-keine/ (Stand 07.05.2017).

[11]Vgl. Bea, F./ Scheurer, S./ Hesselmann, S.: 2008, S. 368.

[12]Vgl. Meier, P.: 2005, S. 30.

[13]PM-Handbuch, URL: http://www.pm-handbuch.com/planung/ (Stand 07.05.2017).

[14]Vgl. Führer, A./Züger, R.: 2010, S. 32.

[15]Vgl. Führer, A./Züger, R.: 2010, S. 33.

[16]Vgl. Führer, A./Züger, R.: 2010, S. 33.

Details

Seiten
29
Jahr
2017
ISBN (eBook)
9783668464346
ISBN (Buch)
9783668464353
Dateigröße
592 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v367565
Institution / Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Schlagworte
Projektmanagement Management Physiotherapie Krankengymnastik Umsatz Umsatzsteigerung

Autor

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    Rubi Mauer (Autor)

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