Servicequalität Gastronomie. Steigerung der Servicequaliät durch ein Mystery Shopping Projekt in einem Restaurant

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Vermerk

1 Einleitung

2 Ausgangslage
2.1 Das «ristorante CUCINA»
2.2 Analyse des Forschungsproblems

3 Ausarbeitung des Bewertungsbogens

4 Forschungsdurchführung

5 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

«Miss alles, was sich messen lässt, und mach alles messbar, was sich nicht messen lässt». Dieser Leitsatz wird Archimedes einem der bedeutendsten Mathematiker der An­tike zugeschrieben.^[1] Die Aussage beschreibt in prägnanter Weise die grundsätzliche Problematik bei der Messung nicht statischer bzw. nicht gleichbleibender Situationen o­der Prozesse: Wie soll eine korrekte (Qualitäts-)Messung nicht quantifizierbarer Themen­bereiche erfolgen? Im konkreten Fall stellt sich die Frage, mit Hilfe welcher Methode(n) eine möglichst umfangreiche und objektive Messung der vorherrschenden Servicequali­tät des Restaurants ristorante CUCINA^[2] («CUCINA») vorgenommen werden soll?

Das Ziel dieses Assignments ist die Ausarbeitung eines individuellen Forschungsprojek­tes, welches die aktuelle Servicequalität - vor dem Aspekt der Optimierung - des CUCI- NAs objektiv misst, um sich den Wettbewerbern gegenüber auch in Zukunft erfolgreich durchsetzen zu können. Der Geschäftsführung wird eine stringente Auswertung der ak­tuellen Dienstleistungsqualität vorgelegt. Es gilt die aktuelle IST-Situation korrekt auszu­werten, wobei im ersten Schritt festgelegt wird, wie und anhand welcher Kriterien der status quo erfasst wird. Nach einer möglichst objektiven Erfassung werden die Daten ausgewertet, bspw. indem ein Vergleich mit einem zu definierenden idealtypischen Ab­lauf vorgenommen wird. Abschliessend kann punktuell auf Stärken und Verbesserungs­möglichkeiten der derzeitigen Servicequalität hingewiesen werden, um das eigentliche Ziel zu erreichen.

Dazu wird eingangs im Kapitel 2.1 die grundlegende Thematik skizziert, d.h. um welches Restaurant handelt es sich im vorliegenden Fall bzw. weshalb hat sich die Geschäftsfüh­rung die o.g. Ziele gesteckt. Das Unterziel des Kapitel 2.2 stellt die theoretische Analyse der wichtigsten Begriffe der vorliegenden Arbeit dar, ferner werden relevante Einflussfak­toren für das Forschungsziel ausgearbeitet. Kapitel 3 beschäftigt sich primär mit dem Forschungsdesign und der Operationalisierung. Ein wichtiges Modalziel stellt dabei die Konzeptionierung des Messinstruments «Evaluierungsbogen CUCINA» dar, wobei die festgelegten abzubildenden Merkmale der Servicequalität als Messkriterien angegeben werden. Die empirische Phase des Forschungsvorhabens wird in Kapitel 4 beschrieben, da hier die Forschungsdurchführung im Vordergrund steht. In einer natürlichen Beobach­tungssituation sollen aktiv am Geschehen teilnehmende Beobachter verdeckt mehrmals mittels Beobachtung die Dienstleistungsqualität des CUCINA anhand definierter Kriterien bewerten. Dabei greifen die Testkäufer auf den erstellten Evaluierungsbogen zurück. Durch dieses Vorgehen wird gewährleistet, dass der Geschäftsleitung ein ungefilterter Eindruck des status quo wiedergegeben wird und Massnahmen abgeleitet werden kön­nen, um die Servicequalität langfristig und kontinuierlich zu steigern. Eigentlich müsste als nächstes eine Auswertung der gewonnenen Daten stattfinden. Auf diese wird verzich­tet, da ansonsten der Rahmen des vorliegenden Assignments überschritten wird. Eine kritische Reflexion wird im abschliessenden fünften Kapitel vorgenommen werden, wobei u.a. darauf eingegangen wird, was mit der Arbeit erreicht werden konnte und welche Li­mitationen festzustellen sind.

2 Ausgangslage

2.1 Das «ristorante CUCINA»

Das CUCINA, welches seit 1994 vom gleichen Inhaber im lebendigen Kreis 4 der Stadt Zürich unmittelbar der Langstrasse geführt wird, behauptet sich seit 22 Jahren kontinu­ierlich und sehr erfolgreich gegenüber seinen zahlreichen Mitbewerbern am Markt. Der Kreis 4 selbst ist für sein pulsierendes Leben - sowohl tagsüber als auch nachts - be­kannt. Die Gegebenheiten und Rahmenbedingungen ändern sich in einem vergleichs­weise schnellen Rhythmus und folglich beeinflussen Neueröffnungen und Geschäftsauf­gaben stets das gastronomische Erscheinungsbild als auch Wettbewerbssituation. In ei­ner der teuersten Städte der Welt^[3] spielt zwar der Preis bei der Restaurantwahl auch eine beeinflussende Rolle, die Kundenloyalität jedoch dürfte einen signifikanten und entschei­denden Einfluss spielen. Dieser Faktor selbst wird wiederum von diversen unterschiedli­chen Variablen bestimmt (z.B.: Produktangebot, Preis, Marke, Vertrauensvorteile, Kun­denbindung, -beziehung und Servicequalität). Ein stetes und nachhaltiges Qualitätsma­nagement bezogen auf o.g. Faktoren kann langfristig Qualitätsführerschaft und somit ent­scheidende Vorteile gegenüber den Wettbewerbern bringen. Eine gewonnene Stamm­kundschaft tendiert in der Regel dazu Dienstleistungen nachzufragen, auch wenn diese anderswo (vorübergehend) günstiger in Anspruch genommen werden können. Ein ent­scheidender Faktor für eine dauerhafte Kundenbindung ist die Servicequaliät: Positive Servicequalität führt zur Kundenzufriedenheit, welche idealerweise in Kundenbindung umgemünzt wird. Loyale Kunden sind wiederum Voraussetzungen für den gewünschten langfristigen ökonomischen Erfolg einer Unternehmung, da durch wiederholte Inan­spruchnahme der Dienstleistungen, Cross- und Up-Selling der individuelle Wert der Kun­denbeziehung steigt. Es gibt bei dieser idealtypischen Skizzierung interne und externe Störfaktoren, die jedoch an dieser Stelle nicht weiter erörtert werden sollen.^{[4] [5] [6] [7]} Die Geschäftsführung des CUCINAs entschied sich, um seine Servicequalität langfristig verbessern zu können, ein Mystery-Shopping-Projekt als qualitätsbezogene Messmass­nahme zu initiieren, welches nachfolgend ausgearbeitet und durchgeführt wird. Zusätz­lich soll dargelegt werden, weshalb sich gerade dieser Ansatz im konkreten Fall eignet.

2.2 Analyse des Forschungsproblems

Die Dienstleistungsqualität respektive Servicequalität kann definiert werden, als dass sie „die Fähigkeit eines Anbieters [ist], die Beschaffenheit einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäss den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Ei­genschaften bzw. Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderung gerecht zu wer­den.“^[8] Folglich gibt es für die Bewertung der Interaktion zwischen Anbieter und Konsu­ment einer Dienstleistung mehrere Determinanten und Dimensionen.

Der Anspruch des Kunden an das Restaurant und dessen Servicequalität setzt sich aus zwei Determinanten zusammen, nämlich aus der Erfahrungs- und der Erwartungskom­ponente.^[9] Eine identische Serviceleistung kann von den Kunden unterschiedlich wahr­genommen werden. Jeder Kunde hat eigene und somit unterschiedliche Erfahrungen ge­sammelt und hat konsequenterweise divergierende Erwartungen an die Servicequalität eines spezifischen Restaurantbesuches bei CUCINA. Die Erfahrungskomponente des Neukunden kann nicht beeinflusst werden. Die entscheidende Variable, welche das Per­sonal gegenüber dem Kunden beeinflussen kann, ist die Dienstleistung, welche geliefert und folglich vom Kunde aktiv wahrgenommen wird. Es muss Qualitätsoptimierung bzgl. der Erwartungskomponente des Gastes angestrebt werden, wobei die «Erwartungen ei­nes Individuums als ein psychologischer Zustand [...], der sich auf zukünftige Verhaltens­konsequenzen für das Individuum bezieht[,]»^[10] zu klassifizieren sind: Die Erwartungsty­pen sind von prädikativer (antizipierender Charakter mit positiver Korrelation zwischen hohen prädikativen Erwartungen und positiver Qualitätswahrnehmung) oder normativer Natur (hohe Ansprüche, die bei Nichterfüllung negativ auf die Leistungsbeurteilung wir­ken). Das heisst, je mehr prädikative Erwartungen erfüllt werden, desto besser wird sub­jektiv die erlebte Servicequalität eingestuft. Die Nichterfüllung normativer Erwartungen wirkt sich unmittelbar negativ auf die Wahrnehmung der erfahrenen Servicequalität aus.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Optimierungsansatz für die Leistungsbeurteilung von Dienstleistungen (Quelle: Eigene Darstellung in An­lehnung an BRUHN (2013), S. 37f.)

Bei der Betrachtung von Abbildung 1 ist zu erkennen, dass das Unternehmen, um die Leistungsbeurteilung eines Kunden zu beeinflussen, durch seine Dienstleistung einen begrenzten, aber nicht unerheblichen Einfluss ausüben kann.

Ferner wird beschrieben, „dass unter Qualität die bewertete Beschaffenheit einer Leis­tung zu verstehen ist“^[12] und weitere Attribute der Qualität abzuleiten sind: Der Qualitäts­begriff ist neutral, eine kontinuierliche Grösse und setzt sich aus einzelnen Leistungsattri­buten zusammen. Hauptsächlich wird sie mit Dienstleistungen assoziiert, wobei der Qua­litätsbegriff erst durch Evaluierung an Bedeutung gewinnt.^[13]

Durch die angebotene Dienstleistung soll Qualitätsoptimierung bezogen auf die Leis­tungswahrnehmung erreicht werden, wobei gemäss dem Kano-Modell unterschiedliche Arten von Anforderungen mit unterschiedlichen Implikationen auf die Leistungswahrneh­mung berücksichtigt werden müssen.^[14] Beim vorliegenden Forschungsprojekt sollen nachfolgende drei Anforderungen näher betrachtet werden:

- Basisanforderungen: Diese impliziten Erwartungen stellen Muss-Kriterien - quasi Hygienefaktoren gem. Herzberg - dar. Lediglich durch Nichterfüllung dieser As­pekte (z.B. Sauberkeit) kann sich ein Restaurant von seinen Mitbewerbern distan­zieren - jedoch in einem negativen Sinne.
- Leistungsanforderungen: Sie stellen die bewussten, vereinbarten und somit messbaren Anforderungen an die Dienstleistung dar, deren Erfüllungsgrad sich un­mittelbar auf die Leistungswahrnehmung auswirkt (z.B.: Wurde das richtige Getränk serviert? Wurde der Extrawunsch richtig umgesetzt?).
- Begeisterungsanforderungen: Das Erfüllen von Begeisterungsanforderungen stiftet einen überproportional grossen Nutzen, da der Kunde nicht damit gerechnet hat (z.B. Gruss aus der Küche oder ansprechende musikalische Umrahmung). Dies wird besonders gewürdigt und kann u.U. zu grösserer Kundenbindung führen.

Folglich muss sich das Personal stets auf individuelle Kundenbedürfnisse fokussieren. Um mit der angebotenen Dienstleistung Qualitätsoptimierung erreichen zu können, müs­sen gleichwohl Basis-, Leistungs- als auch Begeisterungsanforderungen erfüllt werden. Es gilt den korrekten Anforderungsmix zu erfüllen, d.h. durch eine reine Fokussierung auf Begeisterungsanforderungen können schnell die Basisanforderungen vernachlässigt werden.

Zusätzlich zu den zwei oben aufgeführten Determinanten der Dienstleistungsqualität bil­det Abb. 2 eine denkbare Dimensionierungsmöglichkeit der Dienstleistung ab. Die Dar­stellung selbst wird nicht näher erläutert, da sie relativ selbsterklärend ist. Die einzelnen

Kriterien der Faktorebene sollen im auszuarbeitenden Evaluierungsbogen jedoch wei­testgehend berücksichtigt werden.

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Abbildung 2: Allgemeine Dimensionierungsmöglichkeit der Dienstleistungsqualität (Quelle: Eigene Darstellung in An­lehnung an BRADY/CRONIN (2001), S. 37f.)

Die angesprochene Qualitätsoptimierung der Erwartungskomponente des Gastes wird massgeblich durch Interaktion zwischen der Untersuchungseinheit CUCINA und dem teil­nehmenden Wirtschaftssubjekt Kunde beeinflusst (Vgl. Abb. 1). Um die subjektiv erlebte Servicequalität messbar zu machen, wird auf den objektiven Messansatz Mystery-Shop­ping aus der Gruppe der kundenorientierten Messansätze zurückgegriffen. „Mystery Shopping ist ein Instrument der Marktforschung und wird definiert als aktiv teilnehmende, verdeckte Beobachtung unter Realbedingungen.“^[15] In der Praxis bedeutet dies beispiels­weise, dass ein Testkäufer als normaler Restaurantbesucher auftritt, sich beraten und bedienen lässt und abschliessend eine Bewertung des Einkaufserlebnisses abgibt, wobei i.d.R. auf einen vorab definierten Evaluierungsbogen zurückgegriffen wird.^{[16] [17]}

[...]

^[1] Vgl. « LOCKE» (2011).

^[2] Restaurant Cucina, Luisenstrasse 40, CH-8005 Zürich; www.cucinarestaurant.ch

^[3] Vgl. o.V. (2015).

^[4] Vgl. HENTSCHEL (2000), S. 292ff.

^[5] Vgl. BRUHN (2013a), S. 1-8.

^[6] Vgl. CONZE (2007), S. 74-78.

^[7] Vgl. HILLEN (2000), S. 384.

^[8] BRUHN (2013a), S. 27.

^[9] Vgl. BRUHN (2013a), S. 27ff.

^[10] BRUHN (2013b), S. 35.

^[11] Vgl. BRUHN (2013b), S. 34-41.

^[12] HENTSCHEL (2000), S. 292.

^[13] Vgl. HENTSCHEL (2000), S. 292.

^[14] MARX (2014), S. 14f.

^[15] WEISS (2009), S. 23.

^[16] Vgl. WEISS (2009), S. 23.

^[17] Vgl. SCHMIDT (2007), S. 89.