Mitarbeitermotivation. Wie kann sie erhalten bleiben?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Motivation und Arbeitsmotivation
2.1 Was ist Motivation?
2.2 Was ist Mitarbeitermotivation?

3 Motivationstheorien
3.1 Inhaltstheorie: Bedürfnispyramide nach Maslow
3.2 Prozesstheorie: Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom

4 Anreizsysteme zur Steigerung der Arbeitsmotivation
4.1 Monetäre Anreize
4.2 Nicht-monetäre Anreize am Beispiel der Unternehmenskultur
4.3 Arbeitsaufgaben
4.3.1 Job Enlargement
4.3.2 Job Enrichment

5 Fazit

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Bedürfnispyramide von Maslow

Abbildung 2 Die drei Faktoren der Erwartungs-Valenz-Theorie nach Vroom

Abbildung 3 Formel nach Vroom

1 Einleitung

„Zwei Drittel der Deutschen erledigen ihren Job lustlos, und jeder Sechste hat innerlich gekündigt.“¹

Die jüngste Studie des Beratungsunternehmens Gallup beschäftigt sich genau mit der Frage, die auch unsere Seminararbeit stellt, nämlich, was Motivation ist, wie sie erreicht und erhalten werden kann. Der zitierte Artikel weist sehr deutlich auf die Komplexität des Themas hin und bietet Ansatzpunkte für eine tiefere Diskussion.

Die Tatsache allein, in einem festen Arbeitsverhältnis zu stehen, mache nicht glücklich. Auch Gehaltserhöhungen und Mitarbeiterbindungsmaßnahmen, wie zum Beispiel Firmenreisen, führen laut Studien nicht mehr zu der nötigen Motivation für die Angestellten, das Beste am Arbeitsplatz zu geben. Auch müssen Führungskräfte heutzutage mehr leisten, um die Mitarbeiter zu motivieren und ihren Ansprüchen gerecht zu werden.

Es stellt sich daher die Frage aus Unternehmerperspektive, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter emotional näher an das Unternehmen binden können und somit unter anderem einen höheren Arbeitseinsatz erzielen. Nicht zuletzt sollte die Unternehmensführung der Effektivität der einzelnen Anreize Beachtung schenken, denn die Problematik der Mitarbeitermotivation ließe sich wenn überhaupt nur bedingt durch materielle Anreize befriedigen.²

In der vorliegenden Arbeit wird zunächst der Begriff Mitarbeitermotivation definiert und im Anschluss werden zwei Motivationstheorien untersucht: Die Inhaltstheorie, welche sich auf die Maslow’sche Bedürfnispyramide bezieht, und die Prozesstheorie, welche auf das ErwartungsValenz-Modell von Vroom zurückzuführen ist.

Im weiteren Teil wird der Fokus auf Anreize gelegt, die ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern bieten kann, um eine Steigerung der Arbeitsmotivation zu erzielen.

2 Motivation und Arbeitsmotivation

2.1 Was ist Motivation?

Motivation beschreibt die psychische Antriebskraft, die unser Handeln mit Energie versorgt und auf ein Ziel ausrichtet.³ Am Beispiel des Bedürfnisses nach Cola um den Durst zu löschen, wird dies deutlich:

(1) Erfahrung eines Mangels: Ich habe Durst auf eine Cola.
(2) Erwartung, dass der Mangel befriedigt wird: Der Durst wird durch trinken der Cola gelöscht.
(3) Verhalten, dass im Sinne der Erwartung zur Befriedigung führt: Der Gang in den Supermarkt und das Kaufen einer Cola sind der Weg zum Ziel.
(4) Endhaltung: Ich trinke die Cola.
(5) Zustand der Befriedigung oder der Sättigung: Der Durst ist gelöscht.⁴

2.2 Was ist Mitarbeitermotivation?

Um Mitarbeiter zielbezogen zu beeinflussen ist es wichtig, sich vorher ein Bild der Mitarbeiter zu machen. Wie am Beispiel der Cola erklärt, können durch motivierende Situationen bestehende Motive aktiviert werden.⁵ Somit müssen betriebliche Anreize mit den Motiven der Mitarbeiter korrespondieren.⁶ Hierbei ist das Zusammenspiel von anregenden Kräfte von außen sowie bewegenden Kräften von innen ausschlaggebend.⁷

Betriebliche Anreize gelten als anregende Kräfte und beeinflussen in Form von Entlohnung, Lob oder Karrierechancen. Auch Unternehmenskulturen spielen hierbei eine Rolle. Die Motive der Mitarbeiter sind als bewegende Kräfte zu verstehen und können unter anderem Wünsche sein, jedoch auch als Streben, Drang oder Antrieb interpretiert werden.⁸

"Der Antrieb kann nur noch zum Teil von außen, vom Vorgesetzten kommen, er muß in der Person selbst wirken."⁹ Persönlicher Antrieb ist eng verbunden mit der Arbeitszufriedenheit. Während für den einen ein gutes Verhältnis zum Vorgesetzten am wichtigsten ist, kann für einen anderen die Bezahlung ausschlaggebend sein.

Somit versuchen Führungskräfte auf die Motive der jeweiligen Mitarbeiter einzugehen und individuell unterschiedliche Führungstrends anzuwenden. Zum einen kann die Motivation durch Verantwortung erfolgen, sodass neben finanziellen Anreizen auch partizipierte Führung angeboten wird. Andererseits wird Motivation oft durch die bereits genannte Unternehmenskultur erreicht, indem gemeinsame Werte und Normen definiert werden. Auch Herrschaftsfreie Kommunikation sowie Feedback über alle Ebenen dienen der Mitarbeitermotivation.¹⁰

Generell lässt sich sagen, dass wenn der wichtigste Aspekt der Arbeit sehr zufriedenstellend ist, auch die anderen Aspekte selten als unzufrieden stellend empfunden werden.¹¹

3 Motivationstheorien

3.1 Inhaltstheorie: Bedürfnispyramide nach Maslow

Die bekannteste Motivationstheorie entwickelte der amerikanische Psychologe Abraham Harold Maslow (1943). Maslow geht der Frage nach, warum Menschen zu unterschiedlichen Zeitpunkten verschiedene Bedürfnisse entwickeln und warum sich Bedürfnisse der Menschen unterscheiden.¹² Eine Antwort auf diese Frage liefert die Pyramide von Maslow.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Bed ü rfnispyramide nach Maslow¹³

Die erste Ebene der Bedürfnispyramide stellt die physiologischen Grundbedürfnisse dar, die weiteren Ebenen sind Sicherheitsbedürfnisse, Bedürfnis der Zugehörigkeit, Wertschätzungsbedürfnis sowie das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Das Individuum gelangt erst in eine nächsthöhere Ebene, wenn die Bedürfnisbefriedigung der jeweils untergeordneten Ebene abgeschlossen ist. Die unteren vier Ebenen werden als Defizitbedürfnis bezeichnet. Ausschließlich die Bedürfnisebene Selbstverwirklichung wird als Wachstumsbedürfnis gezählt, da diese nie vollständig befriedigt werden kann.

Aus der Theorie von Maslow wird deutlich, dass sich Mitarbeiter im Unternehmen auf verschiedenen Ebenen befinden können. Die Folge ist, dass unterschiedliche Anreize, zum Beispiel eine Prämie, ganz unterschiedliche Wirkungen erzielen können. Die Frage ist immer, auf welcher Ebene der Pyramide sich der Mitarbeiter befindet. Außerdem wird der Mitarbeiter nicht auf einer Ebene stehen bleiben, sondern er strebt danach, in die nächstmögliche Ebene aufzusteigen.¹⁴

3.2 Prozesstheorie: Erwartungs-Valenz-Modell von Vroom

Die Erwartungs-Valenz-Theorie von Vroom wird der Prozesstheorie zugeordnet. Diese versucht, den Prozess der Entstehung, Ausrichtung und Ausprägung von Handeln zu erklären.¹⁵ Vroom geht in seiner Erwartungs-Valenz-Theorie davon aus, dass die Stärke der Motivation von den drei Faktoren Valenz, Instrumentalität und Erwartung abhängig ist.¹⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die drei Faktoren der Erwartungs-Valenz-Theorie nach Vroom¹⁷

Das Individuum hat nach Vroom eine ganz bestimmte Erwartung, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass die zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen zu einem bestimmten Ergebnis führen. Das Ergebnis hat hierbei eine Valenz, die von der Instrumentalität abhängig ist. Unter der Instrumentalität ist zu verstehen, dass das Individuum die Chance bewertet, durch Erreichen des Ergebnisses ein konkretes Ereignis herbeizuführen. Das erreichende Ereignis besitzt für das Individuum einen subjektiven Wert. Dieser Wert wird in der Literatur häufig als Valenz bezeichnet.¹⁸

Die Motivation lässt sich nach Vroom mit folgender Formel darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Formel nach Vroom¹⁹

Nach der Motivationsberechnung von Vroom (siehe Abb. 3) ergibt sich die Motivation durch Multiplikation der Valenz, Instrumentalität und der Erwartung. Die Berechnung nach Vroom ist ein komplexer Prozess, aufgrund unterschiedlicher Handlungsergebnisse und persönlicher Ziele, die in die Berechnung mit eingebracht werden müssen.²⁰

4 Anreizsysteme zur Steigerung der Arbeitsmotivation

Anreizsysteme belohnen in der Regel Einzelleistungen. Die Gestaltung solcher Anreizsysteme ist ein wesentlicher Ausdruck der Unternehmenskultur und hängt noch stärker als andere Instrumente von den jeweiligen Bedingungen im Betrieb ab: von den Traditionen und Werten, den Mitarbeitern und Führungskräften, den individuellen Zielen und Vorstellungen.²¹

Bei Überlegungen zur gezielten Stärkung der Mitarbeitermotivation muss zwischen den monetären Anreizsystemen und den nicht-monetären Anreizsystemen unterschieden werden.

4.1 Monetäre Anreize

Monetäre Anreize können generell als Vergütungsformen verstanden werden, die sich direkt in Geld ausdrücken lassen. Hierbei ist unter fixen und variablen Anreizen zu unterscheiden. Während fixe Entgelte keinen hinreichenden Anreiz bieten wird durch Erfolgsbeteiligungen oder Sozialleistungen eine hohe Anreizwirkung erzielt, ganz unabhängig vom Anreizempfänger.²²

4.2 Nicht-monetäre Anreize am Beispiel der Unternehmenskultur

Unter Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von gemeinsamen Werten, Normen und Einstellungen zu verstehen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Mitarbeiter prägen. Hierbei trägt die Unternehmenskultur nicht nur zur Vermittlung von Richtlinien bei, sondern stärkt zusätzlich das Wir-Gefühl. Unternehmenskulturen sollten so gestaltet und präsentiert werden, dass sich Mitarbeiter, Kunden und die Öffentlichkeit mit dem Unternehmen identifizieren.²³

Sie entsteht auf der Grundlage eines kollektiven Phänomens und hat eine selbstverständliche Gültigkeit, welche sich in bestimmten Verhaltensweisen der Mitarbeiter äußert. In starken Unternehmenskulturen haben sie meisten Mitarbeiter gleiche oder ähnliche Wertevorstellungen. Dadurch lässt es sich nicht nur leichter kommunizieren, sondern auch die Umsetzung von Entscheidungen wird leichter.²⁴

[...]

¹ Bund/Rohwetter (2014) S.23

² Vgl. Bund/Rohwetter (2014) S. 23

³ Vgl. Comelli (1995), S. 1

⁴ Vgl. Comelli (1995), S. 10

⁵ Vgl. Comelli (1995), S. 24

⁶ Vgl. Comelli (1995), S. 10

⁷ Vgl. Comelli (1995), S. 7

⁸ Vgl. Comelli (1995), S. 6

⁹ Vgl. Comelli (1995), S. 5

¹⁰ Vgl. Altmann (1989), S. 16

¹¹ Vgl. Comelli (1995), S. 35

¹² Vgl. Bliemel/Kotler (2001), S. 343

¹³ Vgl. Weinert (2004), S. 191

¹⁴ Vgl. Kolb (2010), S. 396

¹⁵ Vgl. Steinmann/Schreyögg (2005), S. 265

¹⁶ Vgl. Bröckermann (2000), S. 126

¹⁷ Vgl. Bühner (1997), S. 331

¹⁸ Vgl. Bühner (1997), S. 331

¹⁹ Vgl. Bröckermann (2000), S. 265

²⁰ Vgl. Bröckermann (2000), S. 127

²¹ Vgl. Küster (2000), S. 164

²² Vgl. Küster (2000), S. 166 f.

²³ Vgl. Hentze/Graf/Kammel (2005), S. 474

²⁴ Vgl. Lieber (2007), S.17